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6  500强的增长

      

       2012年之后的华为，除了BOSS软件业务之外的其他业务，基本上都是齐头并进，占据澳门威尼斯人app下载设备市场大头的无线业务也在2015年超过了原来大哥爱立信，成为市场第一。再加上消费者业务的崛起，成为运营业业务见顶之后的增长接力棒，华为的收入规模持续快速增长，在500强的排名不断上升。

6.1 全面开花

      

       2011年是华为业务和组织调整的一个重要节点，同时也是华为国内海外收入比例的一个分水岭，2011年之前，华为海外收入占整个公司的比例是持续上升的，2011年达到高峰68%，随后占比逐渐下降，2017年国内的收入规模超过海外。出现这种变化有两个原因，首先是终端在国内卖得比海外更好，其次就是国内运营商市场空间快速增加。

      

       国内市场规模快速扩大

      

       国内市场扩大实际上是中国经济大发展必然结果，毕竟，澳门威尼斯人app下载产业的基础是个人及公司。

从个人来说，上个世纪80年代，只有几乎忽略的家庭电话，在这种情况下，个人对整个澳门威尼斯人app下载产业规模的直接贡献几乎为零，只有间接贡献的电报电话业务对邮电局的支撑。随着80年代和90年代层面的经济发展，电话逐渐走入家庭，带来90年代程控交换机的跨越式发展，用户的增多也使得运营商的收入大增。

      

       进入新世纪，国内手机用户从90年代后期快速增长的基础上以每年大几千万的发展，并在2009年年新增用户1亿，普及率达到一定水平之后，年新增用户开始下降。虽然新增用户数在下降，但用户业务量和业务种类却在快速增长，国内运营商收入维持30年增长的原因之一。

      

       从公司来说，上个世纪80年，大多数的企业都是用的总机，并且能够安装总机的单位并不是很多。随着经济的发展，企业数量呈爆发式增长，带来威尼斯人官方网站需求的快速增加，不单单是业务量，业务种类也从最早的总机专线过度到商业网，固定网络接入，数据中心等。虽然公司收入的利润比较高，但毕竟总量与面向家庭及个人还是没法比。

      

       庞大的用户基础支撑了中国澳门威尼斯人app下载市场的快速发展，在上个世纪80年代，整个中国澳门威尼斯人app下载设备市场总规模赶不上一个欧洲中等国家，到90年代，随着经济的发展，国内澳门威尼斯人app下载设备市场已经成为全球最大的市场之一，在IT泡沫危机破裂的几年里，中国以外的市场呈现衰退之势而中国市场却能保持持续增长。随着国家将信息化作为国家战略，网络建设更是大大加速，国内4G基站数量占全球一半以上，国内的光纤到户接入率超过90%，为全球第二，仅低于新加坡的99.7%。

      

       也正是有了庞大的人口基础，低廉的资费及相对便宜的设备价格，使得中国成为最大的单一国家市场，而这个最大的单一市场最大受益者就是国内威尼斯人官方网站设备商。

      

       无线业务登顶

      

       2012年，华为无线提出5年再造一个无线的业务目标，也就是无线业务5年实现收入翻番，而提出这个业务目标的底气就是产品上领先。

      

       在国内，华为最初在2G网络上的份额是非常少的，3G市场实现了格局的大逆转，华为在国内市场收入的增长受益于国内市场快速扩大和份额的不断提升。在4G大规模建设之前，国内无线市场规模并不是很大，比如，移动从1994年2016年，在20多年里一共建设了80多万个GSM基站，TD-SCDMA基站数量规模也差不多是这个量级，但2012年开始的4G基站建设大大加速，在短短的6,7年时间里，中国移动建设了超过250万4G基站，虽然国内4G基站单价是比较低的，但乘以每年数量可观的总量，市场规模就是一个天量。

      

       在海外，由于摩托罗拉在2010年被诺西收购，阿朗业务走弱趋势也非常明显，运营良好的运营商一般都会有意识有计划的逐渐用新设备商替代在网的弱势设备商，这就给拥有SingleRAN产品优势的华为带来了极大的机会。只经过短短几年，华为在欧洲无线份额从5%迅速提升到2017年的30%以上，在华为以前占有优势的亚太，中东及非洲，无收入也随着运营商业务发展而快速增长。

      

       爱立信和诺基亚（诺西）虽然不是弱势厂商，但爱立信在思文凯之后，将业务发展的重心放到云及其他领域，导致在无线领域产品更新速度不够，在MBB爆炸的年代还不太看得出来，因为存量网络给爱立信带来了巨大的扩容合同。但随着时间的推移，爱立信无线产品竞争力不足的劣势就逐渐显现，再加上新业务的亏损，爱立信从15年开始收入增长趋缓，利润率下降，并在2017年陷入亏损的窘境。随着爱立信CEO的更换，重新调整了业务的战略，新产品平台的推出，爱立信从2019年开始逐渐恢复。

无线基站            

      

       而诺基亚则是另外一种窘境，产品竞争力本来就存在不足，又是多个厂商的综合体，诺基亚，西门子，摩托罗拉，阿尔卡特，朗讯，在运营商里的存量设备对诺基亚的支撑是有限的。再加上阿朗合并带来的巨额商誉，诺基亚本身在财务上就面临挑战，存量设备的份额在2016年合并之后快速降低。因为研发方向的问题，诺基亚在5G上产品竞争力相比其他的设备商是大幅度落后，其他设备商基站基本是专用ASIC芯片方案，而诺基亚第一个版本的5G设备采用的是FPGA方案，这就导致诺基亚产品的集成度不够，功耗也高，产品处理能力及规格相比其他设备也有不小的差距，这就导致诺基亚虽然有上海贝尔的一股金股，但在国内的5G大餐中还是颗粒无收。

      

       2015年，华为无线RAN超过爱立信，成为最大的无线设备供应商。

      

       无线除了RAN之外，天线在12年之后的表现也是可圈可点，随着用于威尼斯人官方网站的频段越来越多，多频天线也就成了运营商的刚需。多频天线的技术复杂相比单频或双频（2个频段）要大不少，华为的天线也正是在利用几年的产品切换时间窗，市场份额迅速由Others提升到了市场第一，份额超过30%。

      

       固定网络业务

      

       接入网：国内最早的接入网是为程控交换机语音服务的，这里说的接入网是指互联网接入。原来的互联网接入是依附于程控交换机部署的铜线，从最早的拨号上网快速演进到ADSL，那个时候虽然也有提光纤入户，但因为光接入系统成本还是偏高，应用非常少。

      

       到了09年左右，光纤接入系统的成本已经降低了不少，虽然单用户成本比铜线还是贵，但对运营商来说已经有了商用的经济性，并且光纤入户可见周期内的固定网络接入的最终形式，因此，虽然初期投资可能会高一点，但投资的使用周期会长很多。再加上在10年前后，已经多个国家提出了“国家宽带计划”，将宽带接入提升为国家发展战略，中国也没落后，2011年初中国澳门威尼斯人app下载率先启动“宽带中国·光网城市”工程，光纤+WiFi在移动互联网资费还是很贵的情况下成为了标配。

国家宽带计划影响还是挺大的

      

       2013年，国家正式开始实施“宽带中国”战略，将光纤接入提升到了更高的高度，光纤接入市场随之爆发式增长。如下图所示，从2010年开始，中国单一一个国家的光纤接入市场就占了全球50%以上，最高的时候占据了超过2/3，那是中国移动开始下场发力光纤接入的时间点。电子产品的特点就是，只要量上去了，成本就开始快速下降，又进一步促进产品的普及。

      

       庞大的国内接入网市场，实际上只有华为，上海贝尔，烽火及中兴等几个厂商竞争，而华为是最具备竞争力的，市场份额在50%左右，为华为带来了可观的收入。

图中诺基亚为上海贝尔

      

       光传输：互联网的发展带来流量的暴增，随之而来的光传输市场应该是大发展的，但实际情况是，传输市场一直不温不火，始终是维持150亿美元规模波动，波动的幅度不大，10亿-20亿美元的差距。

光传输市场份额

      

       随着西方厂商的合并，光传输市场的主要竞争者只有华为，阿朗（诺基亚），中兴以及北美的Cina等4个主要厂商。在2009年之前，诺基亚（阿朗）是全球份额第一，华为2009年以35亿美元的规模超过诺基亚，成为市场份额第一之后一直维持。2018年，华为以25%的市场份额领先全球光传输市场。

2018年光传输市场份额

      

       在这个过程中，光传输产品也从2000年左右的10Gbps演进到40Gbps，再到08,09年左右100Gbps开始商用，随后产品又演进到400Gbps。2020年2月，华为在伦敦发布业界首个800G超高速光模块，刷新了单纤容量48T的业界商用能力世界纪录，并应用于全系列的华为OptiXtrans光传送产品中，涵盖骨干传输、城域传输、数据中心互联等多种应用场景，大幅提升了光网络的传输性能，进一步降低了单比特传输成本。

      

       核心路由器：数通产品可以交换机和路由器，根据市场的不同也分为运营商市场和企业市场，思科在数通领域一直是各个细分市场的霸主，并且还是遥遥领先的那种。

      

       华为从1997年进入数通领域，虽然企业市场经过合资，收购失败，重建的曲折，但面向运营商的核心路由器产品是没折腾过，一直按照既定的节奏在发展。

      

       2004年，华为发布了核心路由器NE5000（NetEngine），并中国澳门威尼斯人app下载广东城域网核心得到应用，这是华为首个核心路由器产品。在此基础上，华为2006年又推出了NE5000E的集群系统，使华为成为核心路由器为数不多的几个玩家之一。

      

       2012年，华为领先业界半年发布了480G路由线卡，点燃了新一轮吞吐量竞赛、引领IP骨干网进入400G时代，实现了技术上的反超，虽然领先的时间并不多。2013年华为发布了1T线卡，这一次它领先了其他供应商1-2年。

      

       随着产品的成熟，规格和性能持续领先，华为在全球市场逐渐取得了市场上的成功，除了在规模持续增长的中国取很好的业绩之外，华为在亚洲其他地区、欧洲/中东和非洲地区（EMEA）、中美拉美（CALA）也极具影响力。持续的努力最终在2017年超过思科，成为核心路由器市场份额第一，并在2018年以30%的市场份额取得整个运营商路由器市场（含边缘路由器）第一的好成绩。

NE5000E

      

       当然，在数通产品的其他领域，比如交换机市场，华为还有比较长的路要走，这一块市场，思科领先优势还是很明显的。

      

       BOSS业务调整

      

       上面只是举了几个成功的产品，华为还有不少取得成功的其他产品，比如核心网产品，电源产品，篇幅原因也就没有展开叙述。华为也并不是在所有产品上都取得了成功，也有发展得不好并做业务调整的，比如BOSS产品。

      

       在产业篇里曾经提到过，华为的BOSS业务最早是智能业务部，产品是排队机，之后随着预付费系统在移动上线，智能业务部也就改名为业务与软件。华为的预付费系统早期业务发展非常好，无论是国内还是海外，当然海外主要是在亚非拉等第三世界国家。

      

       BOSS业务也是随着运营商业务发展逐渐演进和发展起来的，发展初期一般都是一个个相对独立的业务控制，计费系统，运营系统，随着运营商业务逐渐复杂化，IT系统也越来越复杂，整合起来就逐渐形成了BOSS（Business & Operation Support System，BOSS）系统。

      

       不同运营商处在不同的发展阶段，对BOSS系统的业务诉求也有很多差异。比如，一个只有100万用户的非洲小运营商与拥有9亿用户的中国移动的需求是完全不一样的，哪怕是中国移动，各省和集团有不一样的需求，因此，BOSS业务几乎不可能标准化，哪怕有基础产品，也会有非常多的定制需求，或多或少，或大或小，都会有一个研发团队持续在工作，这也许就是华为BOSS业务调整的主要原因。

      

       其实华为一开始并没有BOSS业务，主要是呼叫中心产品和智能网，但随着国内运营商BOSS系统开始建设，会极大的压缩这两个产品的空间。于是在2010年之前，华为在国内收购接管了多个中小BOSS厂商的业务，比如陆和，宏智，星亚，还有浪潮在山东BOSS业务，也曾经和朗新的合资成立过一个公司。这些公司收购之后，员工成为华为的正式员工，但工作范围并没有发生太多的变化。

      

       2010年之前的华为，虽然给业界印象收入是比较高的，但实际上工资和业界相差不大，只是奖金略高，再加上工作年限长的老员工有股票分红收入，因此综合收入还是不错的。但分红是整个公司业绩的分红，只有工资奖金是计入成本的。2011年华为发布上一年的社会责任报告，里面有一个数据很快成为热点，那就是人均用工成本28万元，当然这个28万是包括员工工资，奖金，社保以及各种福利支出的，员工实际到手收入是远小于这个数的。

      

       变化是发生在2010年之后，随着华为发展，员工收入在随后的几年快速增长，从28万增长到2016年的人均63万。只所以能增长，并且华为的利润率还没有下降，那是因为华为主体业务的人均销售收入和人均利润快速增长，而效率提升的关键就是大批量的复制。

只有效率提升的工资上涨才是可持续的

      

       而BOSS业务恰恰相反，无法大规模复制，大多数客户都是有定制的。华为员工平均收入提升了，BOSS业务团队的员工成本不可能不提升，虽然那几年BOSS业务团队的奖金相比其他产品是低的。在业务效率没有太大提升，员工成本大幅度提升，必然会导致业务经营陷入困境。这个就是我个人理解华为在2017年作出“上海战略务虚会议决定缩减业软领域”的根因。

      

       至于怎么调整，没有更多的外网资料，这里就不展开了，总之，不再是一个独立的业务单元（BU），人员规模也大幅度缩减。2年之后任总还在澳门威尼斯人app下载软件改革表彰会上作了题为《寂寞英雄是伟大的英雄》讲话，“感谢一万多名业软员工，为公司的改革做出了榜样”。

      

       当然，2018年5月18日正式成立的中移信息技术有限公司可能也是原因之一，移动中移信息是整合了集团公司业务支撑系统部、中国移动（深圳）有限公司和南方基地IT支撑团队，对内承担集中化IT系统的运营和支撑，重点推进IT统一规划、企业级大数据平台、集中化IT系统的整合与建设等各项工作，对BOSS市场有重要影响。

      

       外部因素是次要的，一个客户调整只可能是诱因和触发因素，关键是BOSS业务本身就是不太可能大规模复制的业务，是一个碎片化的市场，再加上华为人力成本的大幅度提高，业务陷入困境就是必然，就好比用现在华为的人力成本去做卖豆腐，无论多么黑科技也不太会取得成功。

      

       运营商业务见顶

      

       从2011年设立BG开始，作为华为核心业务的运营商BG的收入增长就一直慢于企业BG和消费者BG。

运营商BG收入

      

       从上图中可以看出，过去的10年中，华为运营商BG的收入从2011年1500亿增加了一倍，2020年收入突破3000亿人民币。这10年发展可以分为3个阶段，第一阶段是2011年到2013年，收入都是个位数增长，这个阶段是处于3G向4G发展的过渡期。第二阶段是2014年到2016年，这一阶段是4G及宽带快速发展，运营商收入快速增长。第三阶段是2017年到2020年，随着4G投资下降，5G未上量，再加上美国的政治干扰，运营商收入基本保持不变。

      

       运营商收入增长趋缓的另外一个原因华为运营商BG在行业内的份额已经比较高了，收入规模也已经远远超过业界同行，据市场研究公司Dell’Oro发布的2020年第四季度全球整体澳门威尼斯人app下载基础设施市场报告，华为占包括宽带接入、微波和光传输、移动核心网和无线接入网、SP路由器和运营商级交换机在内的整体澳门威尼斯人app下载设备市场 31%份额，远远领先于其他友商。

Dell’Oro 2020年第四季度全球整体澳门威尼斯人app下载基础设施市场报告

      

       企业BG则不同，企业BG从成立之日起，收入持续增长，但随着规模变大，收入的增长率也逐渐由2011年超过50%的增长率逐渐降低为2020年的略高于10%。

      

       运营商收入增长变缓，从2017年开始基本保持，企业BG虽然增长率不错，但毕竟体量和规模还比较小，于是，华为收入增长的接力棒很自然的就从运营商BG转交到消费者BG。

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6.2 终端的建立和发展
        
       如果以三大BG成立的2011年收入为基数，对比2020年收入，公司收入增长了6874亿元，消费者增长了4383亿元，占了公司增长的2/3弱，虽然运营商收入也实现了翻倍，企业业务成长了 10倍，但就对公司增长的贡献而言，消费者业务的的确确是从运营商BG手里接过了增长的接力棒，成为最近10年成长明星，虽然消费者业务（以下也简称终端）在之前差点就被出售。

收入的增长

      
       业务变化产生了终端业务需求
        
       由于华为之前在电话机业务上不成功的经历，使得华为一直对直接面向消费者终端产品心有余悸，在第一次国产手机浪潮过程中，虽然有不同的人向公司建议立项做手机，但一直没成功，任总甚至说“谁敢再提做手机，就给我走人”。
        
       随着业务的发展以及外部环境的变化，手机业务的需求从不同层面，不同方面逐渐显现出来，并最终在2003年成立了终端公司。
        
       3G测试终端：华为2000年开始立项做3G WCDMA系统，在世纪之交，主要的手机厂商都还是有系统设备的，比如诺基亚，爱立信，NEC等，当时高通还没有开始WCDMA手机芯片的业务，也就是说，基本没有有实力的独立第三方厂商做WCDMA手机开发，而有开发实力的，又不太可能在早期将手机共享给华为，毕竟那个时候的华为在业内没什么影响力。
        
       于是，华为在开发3G的同时启动了测试固定台的开发，以在系统开发的时候有终端来做测试。测试固定台要求要远远小于手机，核心是终端侧协议栈（基带）的开发，实现手机的核心功能，也不需要将测试终端做小，不用显示屏，不需要做功能繁多的用户交互界面，但因为华为也会用测试终端对外做一些测试和演示，因此除了协议功能验证之外，对测试终端的性能要求是比较高的，比如接收灵敏度，上下行的速率等。
        
       3G测试固定台虽然不是真正的手机，但通过测试固定台的开发，华为已经完成了当时手机开发里面最难的一部分，那就是基带。当时手机并不像现在的智能手机，用一个主芯片实现了CPU计算和基带的功能，当时的基带主流是软件实现，这也是当时主要国产手机都需要合作伙伴的原因之一，而中兴是第一次国产手机浪潮中唯一自研的厂商。后来基带稳定之后才逐渐将基带做成了专用的基带芯片。
        
       但华为也仅仅是实现了3G的测试终端，并没有做2G GSM的协议栈，也就是没有双模终端，因此还是没有办法做2G和3G间互操作（2G和3G系统间切换）测试，只能等其他手机厂商有了双模终端在市场上销售之后，才真正完成了测试。
        
       CDMA固定台：华为CDMA因为选择了1X标准，因此在联通一期的IS95标准的招标中基本颗粒无收，只能到海外去找市场。除了美洲市场之外，其他区域的CDMA运营商基本上都是实力相对弱，市场空间有限，为了扩大销售规模， CDMA产品线就做了一个差异化的解决方案，那就是CDMA WLL解决方案。
        
       CDMA WLL和华为早期的模拟的ETS450架构差不多，无线解决用户接入的问题，然后WLL系统再通过V5接口接入到运营商的固网交换机，号码也用固定电话的号码。这个解决方案最大的好处就是牌照可以打擦边球，只要有频率就可以，运营系统也不用新建，基本上还是利用原来固网的系统。

商用固定台

       因为是按固定用户管理，终端一般就是用固定台，类似于电话机一样，一般不会像手机一样移动。CDMA WLL基站可以用CDMA 的所有频段，常用则是450M频段，频率越低，覆盖的效果就越好。

        
       但450M CDMA产业链参与者并不多，并不像其他频段有很多终端可选择，因此在销售的时候，供应商会连同固定台一起销售。在初期，华为并没有设计制造固定台，通过外部采购之后再配套销售。但随着销售规模的扩大，供应商在市场响应速度，问题解决能力方面的不足逐渐显现，于是华为启动CDMA固定台的开发并很快投入市场。
        
       小灵通手机：如果说前面两个固定台产品是积累了终端的技术能力，小灵通手机则是积累了终端除了技术之外的大多数的能力，定价，供应，采购，存货管理等，是对终端产业全方位的锻炼。
        
       在冬天里的华为，和中兴和UT最大的差异就是小灵通。当时由于澳门威尼斯人app下载，网通没有移动牌照，从2000年开始大力发展小灵通业务。由于小灵通在技术上存在一定的缺陷，因此大多数厂商都没参与这个市场，整个市场参与的主要是UT和中兴，再加上朗讯的少量份额。
        
       UT和中兴在小灵通上赚得盆满钵满的同时，给华为带来了很大的压力。因为小灵通竞争不是很激烈，因此盈利非常好，也使得友商有充足的资金投资3G等其他产品。由于UT是属于初创公司，大规模投资带来的人员增长必然有很大一部分是从友商挖人，这给华为团队稳定性带来很大的挑战，很多人跳槽到UT工资直接翻倍。
        
       于是，华为在03年又重新审视了小灵通的产品战略。由于3家设备商已经获得了小灵通网络的所有份额，无线系统又有占地盘的特点，如果开发系统设备，搬迁和替代友商的代价会比较大。如果进入网络设备市场，哪怕是通过高代价搬迁取得一定的份额，最终也不会高；再加上系统设备的产品生命周期应该不会很长，随着手机资费的降低，或者固网运营商取得移动牌照，小灵通的系统投资会呈断崖式下降（实际上05年就开始快速下降）。
        
       但终端不一样，用户的发展会略滞后于系统的投资，哪怕网络不投资了，终端还可以再销售几年，再加上终端并不需要长周期的在网服务，在产品上也可以采用OEM，ODM等多种低成本的灵活策略，因此参与小灵通终端的代价和难度要低很多，并且两家友商在小灵通手机上获得的利润也是远远超过系统设备的。

        
       于是，在2003年，华为更新了小灵通的决策，不进入系统设备，投入终端的生产与销售。
        
       发展中的能力补齐
        
       2003年，华为成立了终端公司，虽然最初的业务只有两个固定台和小灵通手机，后面又将家庭终端设备划到终端公司，但毕竟是一个业务单元，在商业化的组织里面，也必然会谋发展，产品和能力就会快速补齐。
        
       如果说固定台是让华为具备了终端基本的技术能力，小灵通则是全方位历练了终端的能力。小灵通手机虽然比不上大众化的2G或3G手机销量大，并且还是后进入者，但也是海量发货的终端类产品，具备从立项，研发，营销，采购，库存，渠道管理等终端运营管理中的所有因素。
        
       比如，对终端来说比较重要的供应链管理就和网络设备完全不一样，网络设备单个产品发货量是有限的，一个产品的供应周期也会有好几年，但终端产品一般生命周期只有1-2年，备货量也是几万，几十万量级的，备货少了，供应跟不上，备货多了在销售不是很好的时候很容易形成物料积压和浪费。因此终端的供应计划要求的频度是远远高于网络设备的。
        
       终端在营销上和网络设备也有很大的差异，网络设备主要是项目为主，占据一个地盘一般都会有后续订单，运营商关注的价格，规格和性能，但终端类产品都是面向最终消费者的，消费者有最终选择权，哪怕是运营商定制机，消费者也是有多种选择的，产品没打动消费者的亮点销量就上不去。
        
       2003年10月，华为已经有了第一款产品上市，2004年开始迅速上量，到小灵通用户开始快速下降，华为08年决定停止小灵通终端业务为止，小灵通手机销量超过1000万部，完美的实现了自己的战略目标。
        
       到2006年，终端的业务范围已经涵盖手机，数据卡，FMC终端，固定台，机顶盒，家庭网关，可是电话等多个产品系列，成为品类齐全的威尼斯人官方网站终端供应商之一，只是在终端公司成立3年之后。

2006年- 2008年华为财报中的终端市场亮点

        
       上图华为在年报中披露的终端公司06年-08年的经营亮点，华为是从2010年的年报中才开始披露分业务收入并展示了2009年数据同比，因此在08年之前的财报中并没有终端准确的收入数据。在06年-08年业绩亮点中并没有提到小灵通手机，销量增加比较多的是手机，固定台及移动宽带终端（数据卡）。
        
       固定台的优势自不必说，一般情况下都是运营商直接采购，和运营商采购的终端有很大的差异，用户一般也不会做选择，运营商配套什么型号就用什么型号。产品只要做好质量，控制好成本，一般出货量都会比较大。
        
       手机出货量是几千万部量级，但绝大多数都是运营商定制机，有些有自己的品牌，有些甚至连品牌都没有露出的机会。运营商定制机基本上都是低端手机，运营商集中采购，一般单一机型量很大，也正是由于带量集采，运营商有很强的话语权，从定制机的规模，外形，再到价格，因此定制机业务的毛利都是非常低的，也就是保本赚个吆喝，甚至部分机型最后核算下来还是亏损的。
        
       在几大产品中，最亮眼则是移动宽带设备，也就是我们通常说的数据卡。2006年一年出货量为100万片，2007年就累计达到了1000万片，2008年累计出货量超过2500万片，05年及之前可能有出货，但估计也不多，可以简单假设06年100万，07年900万，2008年则超过1500万片。
        
       抓住了“数据卡”机会点
        
       之前在产业篇里面提到过，虽然2000左右的时候3G大热，牌照拍出了天价，但运营商付了巨额的牌照费之后，又花了大量资金建设3G网络，但实际上3G用户发展缓慢，因为业务还没起来，没有移动的应用，没有手机游戏，用户还是去买便宜得多的2G手机，3G手机要贵不少。哪怕是用户买了更贵的3G手机，主要的业务也只是用来打电话，因此运营商的3G网络都是轻载的，也就是网络很空。
        
       于是，3G数据卡也就应运而生。那个时候商务人士已经是普遍使用笔记本电脑办公，也是在国内国际到处跑，随时随地接入网络成为一个刚性需求。运营商也注意到了这个需求，开始推广无线数据卡的服务，包月限流量套餐，资费不便宜，但也发展迅速。

原来传统的上网卡

        
       既然是无线上网，就必须要有数据卡。最早的无线上网卡都是PCMCIA接口的，厚度不是很厚，但宽度挺宽，有些数据卡还带天线。除了外型比较大之外，这种上网卡最麻烦的是需要用光盘在笔记本上安装驱动程序，因此在笔记本电脑之间的通用性是比较差的，便利性不够。
        
       华为很敏锐的抓住了这个市场机会点，毕竟华为终端主要是和运营商打交道，需求渠道是畅通的。华为分析了需求之后，并没有走常规技术路线，做了两点重大设计改进：首先是使用电脑上已经普及的USB接口，而不是用相对较大的PCMCIA；其次，在上网卡中增加了闪存（Flash），将驱动程序存储在上网卡内部，插入USB接口之后自动安装驱动程序，减少了用户的操作。

华为上网卡

        
       这两个改进在技术上算不上革命性的突破，但的的确确抓住此前无线上网卡使用中的痛点，大大提升了用户使用体验，不需要再从光盘去安装驱动程序，基本等同于即插即用，USB接口提升通用性的同时估计也有一定成本的降低。产品一上市立即受到了用户的喜爱，销量突飞猛进，市场占有率超过50%。
        
       不过有一个遗憾，据说USB接口及自动安装驱动在产品上市之前并没有申请专利，虽然华为的产品上市速度快，销量领先，但竞争对手的产品也很快跟了上来，激烈的市场竞争导致价格快速下降，并引起欧洲某数据卡厂商提出反倾销调查，这是后话。
        
       当然，从结果来看，数据卡是一个时间窗比较短的产品，是智能手机还不普及，运营商网络轻载，笔记本用户还不能随时随地上网等几个条件之下满足特定场景的产品，随着智能手机普及，智能手机也能提供热点共享，运营商网络流量上来之后也不再热衷于推广数据卡的业务，数据卡的市场空间开始快速下降。
        
“运营商终端部”
        
       终端在成立的最初几年成绩斐然，但也有很大的不足，那就是渠道。华为的核心业务都是面向运营商的直销，终端业务的发展自然也是从容易的渠道突破，那就是运营商渠道。
        
       澳门威尼斯人app下载领域面向消费者的业务可以分为两个渠道，一个是公开渠道，比如直营店，代理商等，另外一个运营商渠道。在不同国家，两个渠道的重要性完全不同。在部分国家，比如中国，手机是以公开渠道销售为主，运营商虽然也销售部分手机，但不是主流；在部分国家，比如美国，运营商渠道出售的手机超过90%，因为大多数用户都是从运营商那买补贴过的手机。
        
       但就算是运营商渠道，也有两种不同的做法，一种是按照运营商需求做的低端定制机，另外一种就是强势品牌的手机按正常价格走运营商渠道销售，比如，苹果手机早期在几大运营商都是这种运作模式。这两种方式对手机厂商来说是完全不同的运作思路，而华为终端早期走的都是按运营商需求做的低端机，这在华为2006年-2008年年报中有过多次阐述。

华为年报中终端业务策略的阐述

        
       运营商定制机特点是量大毛利低，但各种需求却层出不穷，毕竟运营商提需求并没有成本。对运营商而言，特定功能可能是运营商渠道管理团队工作亮点，但他们并不对最终销量负责，运营商终端的团队对用户需求理解也不会特别深入，毕竟不会涉及到团队的生存。对手机厂商来说，用户需求及产品设计决定了产品的销量，在需求的把握上要严谨得多。

不同时段华为的手机

        
       但运营商定制机也有一个好处，那就是业务稳定，又没有渠道管理各种问题，如果愿意扩张，压低价格话，销量增长也会非常快。新产品上市不需要开发布会，也基本不需要投入广告费，大街上也没有华为品牌的专卖店和专柜。
        
       从2003年算起，华为终端经过几年的发展，收入达到了一定规模，但在公司收入占比也不高，算是边缘业务。产品有一定的进展，但手机还是以低端定制机为主，利润率也不高，终端产品类别和型号比较多，但没有核心产品，爆款产品也少，品牌也没什么影响力。总之，就是业务有发展，收入有增长，但核心产品手机竞争力不够，无品牌，没亮点。

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6.3 出售未果之后战略调整
         
         2007年，华为终端实现销售收入超过20亿美元，其中数据卡、移动固定台均做到了全球第一，ADSL Modem做到了全球第二，手机销量也大幅增长，单从业绩的数据来说还不错，但如果考虑到数据卡销量较大，盈利也很好，整个终端的利润也只有2,3亿美元的利润，基本可以推出手机是处于微利的状态，这和华为其他业务形成了明显的对比。于是，华为做出了出售部分股权。
         

         未完成的股权出售

         

         2008年5月，华为聘请了摩根斯坦利担任财务顾问，并向多家私募基金发出竞购邀请。当年7月，包括贝恩资本、高盛私募资本部门、KKR和银湖合伙基金等多家私募基金参与了竞标。

         

         据当时新闻报道，在华为发送给各个竞购公司的信息备忘录中透露，华为手机部门的主要客户包括英国的沃达丰公司等，其2008年的收入有可能达35亿美元，净利也有望达3.8亿美元。华为计划出售终端业务49%的股份，如果私募基金有更高的出价，还可以考虑出售更多的股份。

当时还是一个新闻热点

         

         因为华为在整个出售过程都未接受过媒体的采访，因此外界也不知道华为要出售股权的目的，外界也有多种推测，一种是通过出售股权筹集资金，用于核心业务投资；一种可能通过出售给私募资本，通过资本建立特定市场的连接力；另外一种是可能类似于2001年出售华电类似，储备现金应对已经逐步显现的全球金融危机。猜测总归是猜测，现在也无法核实。

         

         经过筛选，最终贝恩资本和银湖合伙基金各自牵头的财团是最后入围的两家。但随着2007年开始的次贷危机发展，到2008年9月初正好达到高峰，9月14日，雷曼兄弟破产，9月16日，美国国际集团（AIG）接受援助，美林证券被美国银行接管，全球股市大崩盘，金融危机大爆发。

         

         在金融危机全面爆发的情况下，参与竞购华为终端的私募基金对终端未来预期自然会下调，也可能是自身资金因为金融危机更加紧张，总之，两家私募基金都压低了对终端的报价。本来业界对华为终端整体估值约40亿美元，出售一半股权应该是20亿美元，但两个财团的报价均与华为的心理预期有差距。

         

         于是，在2008年10月，华为暂停了终端部门股权出售，也正是因为08年的暂缓，才有了后来一飞冲天的华为终端。

         

         重新定位为主航道

         

         在股权上的动作并没有对终端业务产生任何影响， 在第二年的分析师大会上，华为披露2008年终端收入超过40亿美元，这个成绩和中国在08年发放牌照，几大运营商都开始大规模补贴终端有一定的关系。

         

         2008年发生的另外一件事情可能也是华为终端业务定位发生改变的原因之一。2008年3月6日，苹果对外发布了针对iPhone的应用开发包（SDK），供免费下载，以便第三方应用开发人员开发针对iPhone及Touch的应用软件，由此开启第三方应用程序开发的大门。

         

         2008年6月9日，苹果发布了第二代手机iPhone 3G，并且定价大幅度降低，以应对黑莓的竞争。7月11日，iPhone 3G开始销售，同日，苹果APP Store上线，7月14日，苹果宣布iPhone 3G首发3天销售超过100万部，APP Store可供下载的应用达到800个，至此，iPhone为产业打开了移动互联网和智能手机两扇大门。

APP Store 抓住了移动互联网用户入口

         

         在战略转变的过程中，华为“蓝军”的一个报告改变终端的定位也广为流传。蓝军成立于2007年，“蓝军”这个名字针对正常业务部门的“红军”，源自军事演习中的红蓝对抗。蓝军提交一份报告，标题是“放弃终端就是放弃华为的未来”，报告中提出了未来的澳门威尼斯人app下载行业将是“端-管-云”三位一体，端就是手机，只有保留了终端，华为才能真正了解消费者的需求，从而把管道业务（运营商业务）做大，把云业务做起来。至于这个报告提出时间无从考证，可能是暂缓出售决策之前，也可能是暂缓出售之后。

         

         报告归报告，报告只是论证提出了未来的业务趋势，但要变成华为整个公司战略，还是需要一个很长的过程的，毕竟战略需要论证以及形成落地措施。08年世界金融危机进一步发酵，一直延续到09年全年，到了2010年才有所改观。终端在09年，10年两年还是沿着原来经营策略在走，直到华为整个端管云战略形成。

         

         2010年12月是终端战略转型的一个关键点，12月3日，任总召集了终端骨干员工座谈，座谈形成《做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利》会议纪要文件在公司内部公开（现在网络上也有全文），由此拉开了终端战略调整的序幕。这个战略调整在座谈会之前应该是成型了，以座谈的形式向骨干员工传递，再通过公司文件所有终端公司员工及整个公司员工传递。

2010年的座谈会是终端战略改变的一个重要节点

         

         任总在座谈中大大小小说不少需要改变的地方，小到终端不要像网络侧那样低调，品牌传播，媒体预算，终端不应该有“重大项目部”，大到明确说明“端管云，你们（终端）就是三分天下有其一”，“转型做品牌”，公司其他部门和终端的配合，商业模式的创新和技术的创新变革等，并对战略转型方面的变化做了产品授权，在“库存，质量，内部腐败”等个不能妥协的领域之，都由终端自己决定。

         

         在此次座谈中，任总多次提到终端产品竞争力不够，需要学习的对象很多，三星，苹果，以及当时销量还不小的诺基亚，在讲话中也多次提到向中兴学习，当时中兴手机也要比华为好不少，有品牌，也有公开渠道销售。在2012年之前，华为的手机竞争力的确不够，华为自己员工用华为手机的也很少。

2011年终端战略与之前完全不同

         

         这次座谈拉开了终端战略转型的大幕，确定要加大研发投入，提升产品竞争力，定下了全球市场份额第一的目标。

         

         在这次座谈中，还提到了2010年的一个重要事件，那就是欧盟反倾销调查。

         

         欧盟反倾销调查及应对

         

         在有员工提到移动宽带产品（数据卡产品）同质化竞争越来越厉害的时候，任总回答时，先说明了欧盟在数据卡反倾销调查的严重性，不但是对华为有影响，还影响到中国。因为当时正在世博会，任总正好有机会和不少国家政府沟通，自己也飞了几趟欧洲和欧盟的领导谈，最终是付出了几亿欧元的代价才平息了这个风波。

         

         欧洲的3G网络03，04年就差不多建好了，后面逐渐开始有了数据卡的需求，但当时数据卡比较贵，售价为几百欧元，数据流量也不便宜，因此05之前数据卡高端商务人士使用得比较多。

由于3G技术当时还是属于新技术，有一定的技术门槛，虽然欧洲移动设备巨头如诺基亚、索尼爱立信掌握着技术，但这只是一个细分市场需求，当时看来销量规模也不是很大，和手机完全不是一个量级，因此都没参与这个细分市场。

         

         因为巨头的缺席，比利时无线设备商Option敏感抓住了这个细分市场，Option公司规模不大，市场反应快，很早就启动了数据卡产品的开发，也是欧盟境内的唯一一家数据卡厂商，2006年之前在欧盟内的市场份额高达72%。

         

         但随着市场规模变大，从2006年开始，市场竞争开始加剧，华为和中兴及另外两家美国公司都开始加入了战团。上面提到过，在产品上，华为做了比较大的产品改进，因此产品领先还是比较明显的。华为数据卡在通过了欧洲最大的运营商沃达丰(Vodafone)测试进入采购短名单之后，仅仅4个月，份额就已经和已经合作多年的Option持平，随后实现了反超。

         

         但这还是竞争的第一步，随后其他公司在产品跟上来，产品也越来越同质化，随后产品的价格快速下降，年降幅都超过30%，其中华为的份额最高，其次是中兴。小型化之后的数据卡核心就是一个基带处理芯片，最初华为也是用高通的芯片，但高通为了防止一家独大，有意控制提供华为的节奏和数量，之后华为开始用自己的基带芯片。

         

         随着价格的降低，Option的份额快速下降，2007年份额为27%，2009年进一步下降至5%，收入也从2008年的2.68亿欧元下降至2009年的1.47亿，员工数量也从2008年底的679人减少到2010年的250人。该公司的创始人和总裁Jan Callewaert承认2009年是“可怕的一年”，并将其归咎于中国产品的竞争。在2009年的年报中还特别指明华为和中兴通讯构成竞争。

         

         在这种情况下，Option向欧盟请求反倾销，反补贴调查，6月30日，欧盟委员会宣布对中国数据卡发起反倾销和保障措施两项调查，此时中国两家企业占据欧盟数据卡90%的市场份额。查期间对中国数据卡实行强制性海关注册登记，以便未来决定征收反倾销税时用以追溯，如果倾销成立，每个数据卡将被征收60欧元的反倾销税，而当时数据卡的均价为20欧元-30欧元。

         

         由于欧盟未认可中国的市场经济地位，并且欧盟境内只有Option一家生产商，如果要进行成本对比，华为肯定会处于及其不利的地位，要赢得反倾销调查可能性是非常小的。

         

         于是，华为从两个方向入手，首先是和欧盟调查机构沟通，其次和提出反倾销的Option沟通。调查机构沟通未进行公开报道，但和Option很快有了结果。Option将以2700万欧元的价格授权华为使用该公司网络连接管理软件，一年期满后，还可以3300万欧元续约18个月。双方同意共同在欧洲开展技术研发，华为以800万欧元收购Option子公司M4S，该公司的主要业务是开发4G无线网络设备中使用的芯片组。

         

         在达成一致之后，10月27日Option从欧盟撤回了反倾销调查请求，由于之前华为已经和调查机构有过充分沟通，Option撤诉之后，欧委会走完征求各方意见程序之后也就终止了调查，这个事情算是基本解决。

         

         至于交易标的，业界普遍认为对华为的价值不大，主要是要有这样的交易来承载平息事态的变相支付，否则两边的财务账都不好做。

         

         经过数据卡反倾销调查，任总也给终端提了要求，在终端领域，不要“寸土必争”，要从数据卡的反倾销调查中吸取教训。

         

         在智能手机大潮中的转型

         

         在2010年之前，华为手机产品虽然发货量不小，但都是运营商定制的功能机。随着开源安卓系统逐渐稳定，在智能手机领域耕耘多年的宏达电（HTC）和谷歌合作，推出了第一款安卓手机G1，虽然和苹果手机还有差距，但还是引起了极大的关注并开始热销。HTC趁热打铁在第二年上市了第二款手机HTC Magic，并保持了几年的安卓第一品牌。

         

         智能机转型趋势已经很明显，华为2010年也开启了自己的智能手机，当年智能手机发货量为300万台，虽然和自己比是巨大的进步，但和其他厂商比量还是非常小的，在销量统计里面是属于Others，因为当时智能手机都比较贵，运营商定制一般以价格相对低的功能机为主。

         

         华为在2011年年初推出了U8800安卓智能手机，这是华为第一款触摸屏智能手机，芯片用的高通，操作系统是安卓2.2版本，但这款手机外型和质量都比较一般，只能说可用。2011年年底，华为推出了第一代荣耀手机U8860，这个时候荣耀还不是品牌，还只是华为品牌下的一个手机型号。荣耀第一代从外型上已经比之前的几款智能手机好看很多，系统也还算流畅，虽然销量还不算不错，但相比成立没几年刚刚发布的小米手机，销量要差得很远。

第一代荣耀手机

         

         在2012年年初，华为的新闻通稿中表示2011年华为全球智能手机出货量达到了2000万部，较2010年出货量增长5倍，也是全球第6大手机厂商，但一般手机销量排名中只写前5名，因此华为还是属于Others。在这2000万部销量里，出货量最大是Sonic的定制机，出货量超过千万：

         

         在2014年之前，充话费送手机方式的补贴在三大运营商搞得如火如荼，只要承诺一定的消费金额或者提前充值一笔比手机价格略高的话费，就可以白得一部手机，然后运营商每个月还有一定金额的话费补贴。在补贴高峰，国内三大运营商每年补贴合计超过500亿元，比如2013年，移动手机补贴263亿元，澳门威尼斯人app下载约为200亿元，联通的补贴最少，为78亿元。对联通和澳门威尼斯人app下载来说，在手机上补贴的金额已经超过年度净利润。

         

         在国内这种大环境下，单款出货量大的，除了当时高高在上的苹果之外，就属于“价格便宜量又足”的定制机了，那时有一个专属名称“千元智能机”。价格便宜也就意味着无论是屏幕，芯片，还是电池或存储，都只能降低规格，那么整体感知就要差得好远。就以上面提到的Sonic为例，和2010年发布的iPhone仅仅做硬件规格上的对比（当时的安卓系统比苹果系统差得好远）：

华为Sonic规格对比

         

         在低端产品上是永远建立不起来品牌的，品牌都是通过高端建立和引领的。如果一直还以低端定制机机为重心，品牌建立不起来，公开渠道销售是很难建立的，毕竟销售代理商是要靠有利润空间的走量才会销售一个品牌。

         

         虽然定制机没赚多少钱，但毕竟有了几年相对成功的开发，产品也没出什么质量问题，因此还是锻炼了技术团队，具备了后续发展必要的开发能力，当时只是因为产品策略，研发团队都投入到了定制机上了而已。

         

         这是终端战略大调整之前的最后一年。

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6.4 快速转型与爬坡
         

         2011年年底，余承东被任命为华为终端的董事长，与此同时，也从公司其他部门调了不少干部到终端，职位有高有低，领域覆盖终端多个部门。业务要变首先是团队要变，团队要变则是团队Leader要变。

         

         既然要提升品牌走公开渠道，品牌规划自然是最先要干事情。

         

         规划的品牌

         

         在华为主品牌之下，终端又增加了一个Ascend的副品牌，英文单词原意是上升和攀登的意思，但我个人觉得作为品牌显得略有点复杂，并且读音不够响亮。实际上这个副品牌在国内基本不会用，就是不知道海外是否有作用。

规划的品牌

         

         在华为Ascend品牌之下，又分了D，P，G，Y等4个系列，原意是指钻石（Diamonds），铂金（Platinum），黄金（Gold），年轻（Young），分别对应旗舰，高端，中端，入门4个档。

规划是非常好的，但实际情况却发生了不少变化，除了P系列形成了从P1到现在P40持续的规划和发布，其他几个系列因为各种原因都已经基本消失，最终形成了mate系列、华为P系列，华为NOVA系列，另外又独立了一个荣耀品牌，形成荣耀多个系列。与此同时，华为和荣耀下面都还有入门级的畅玩和畅享系列。

         

         虽然说新机器可以在任何一个品牌之下发布，但在内部产品定义上还是有一定的隔离度的，其他几个系列都因为各种各样的原因停止了，而在实际中销量尚可的反而成为继续下去系列，比如Mate系列和荣耀品牌。

         

         品牌都是打出来的。

         

         砍掉大部分定制机

         

         余承东曾经在微博发布过终端战略调整的具体措施，减少ODM白牌运营商定制机及放弃销量很大但不赚钱的功能手机就是其中两条减法措施：

         

         战略是对的，但在当时情况下做出这样的决定是非常不容易的，因为运营商定制机在收入规模占比很大。对手机厂商来说，定制机只要满足需求，控制好成本和质量，销量还是有保证的。在补贴大行其道时，也支撑起了国内市场“中华酷联”4巨头的销量，也就是“中兴，华为，酷派，联想”。

         

         那时国内三大运营商的经营策略还是以省公司为主，不同省公司的套餐资费会有不同，因此也就需要不同品牌不同价位的完整覆盖，所以机型也就比较多，上千万的爆款其实是非常少的，大多数是几万或者几十万量级的，这个和苹果，三星及小米等单款机型销售几百万或几千万是完全不能比的。

         

         虽然销量不一定大，但每一款机型从硬件设计到软件实现，再到测试，整个过程一点都不会少，时间要求又紧，因此每个厂商都是疲于奔命，质量做得一般。华为研发资源也是有限的，特别是手机收入规模还不是很大的情况下。要把研发资源投入到品牌手机上，那么定制机的投入必然要减少。

         

         于是，2012年，华为做了一个现在看起来非常正确的决定，砍掉80%的定制机。随后2014年年初，国务院要求三大运营商逐年降低营销费用，每年减少20个百分点，三年降低60%。由于其他三家在产品开发和品牌上的不足，仅仅过了2，3年的时间，“中华酷联”就变成了“华米OV”，原来国内4个头部厂商只有华为走到智能手机的第二阶段。

         

         不容易的2012

         

         Ascend 品牌发布之后，第一款发布的手机是在2012年1月国际电子消费展上发布的P1，也被粉丝戏称为“二婶的皮衣”，随后华为在2012年巴塞罗那移动世界大会(MWC2012)又发布了Ascend  D1和Ascend D quad等D系列手机，但这几款手机的销量并没有达到预期，原因也是多方面的，既有产品原因，也有供应原因，定价，操盘和营销也是原因之一。

         

         虽然早在1月份就在海外发布了P1，但P1在国内的发布会是已经到了4月中旬，真正开始销售又隔了一段时间。网上有很多传闻，其中有一条就是屏幕供应出现了问题，因为P1用了三星的屏幕，导致供应出现延迟，这也导致华为在很长一段时间里面都没用三星的屏幕。

         

         业内手机发布之后一般过几天就开始销售，因为有新闻的热度，引起消费者的关注。但P1及D系列手机在发布之后都是过了好几个月才开始销售，发布会的热度已经消失殆尽。

         

         P1的广告当时被群嘲的对象，内容是这样的：一匹白马和一位希腊老者对视，然后各自开始奔跑，最后人与马相撞。在一阵电光石火之后，弹出广告：华为P1用智慧演绎至美。大家可以感受一下视频：

老人与马的广告

         

         虽然可能是华为史上第一次手机广告，水平不高也可以理解，但这个内容演绎得实在有点奇妙。当然，现在华为手机的广告水平已经非常高，已经被戏称为“华为影业”。

         

         价格方面，P1发布的时候定价是2699，在当时，国产智能手机普遍定价都是2000块以下，这是一个比较大胆的定价。当时国产智能手机品牌上还没起来，高端手机主要是苹果，三星及HTC等国外品牌，这些品牌的高端手机定价都是3000往上，高的能超过5000。

         

         但P1实际销售的时候，因为错过了最佳销售时间，销量不行，在渠道管控和价格管理上又出现了一些问题，这就导致了P1的售价在很短的时间里面不断被降低，在销售末期（也就1年不到）已经降到2000块以下。

         

         P1价位失守给上市更晚的D系列定价又出了很大的难题，定高了怕销量出现问题，定低了，又不符合原来定义D系列比P系列更高端。最终2500的定价在真正销售的时候又出现了守不住的现象，但印象中降价的速度和幅度比P1好一些。

         

         渠道销售出现问题另外一个可能原因是给渠道的利润空间偏少，在品牌还不支撑的情况下，渠道就不会主推。比如一个客户进店，销售员主推的肯定是销售利润相对高的品牌或型号，除非消费者指定品牌，也就是我们常说的品牌忠诚度的问题。

         

         在2012年，华为还启动了自己的华为商城，说句实话，启动华为商城的时候我也带着疑问，手机没几款，何必费力建一个自己的电商，多一个渠道也多不了多少销量，还是格局小了。

         

         总之，2012年的终端非常不容易，发布的手机销量都低于预期，有供应的原因，渠道支撑也不足，操盘上的问题也很大，但根因还是产品的竞争力还不够。总之，通过一年的运作，面向公开市场的终端业务能力不足的地方基本暴露得七七八八了，对华为来说，有问题不可怕，可以逐渐改进，如果问题还没充分暴露就大干快上的话，可能对经营会造成更大的影响。

         

         “从零起飞”奖

         

         不顺的2012也给余承东带来了很多的争议。

         

         在华为内部，由于砍掉了定制机，相比2011年，无论是各大系统部还是代表处，受到客户压力的同时，收入必然也会受到影响，如果公开渠道运作得相对好的话，可以部分弥补定制机的影响，如果运作得一般的话，对代表处而言，终端的收入可能同比就是负增长。在强考核的华为内部，业绩的影响是比较大的。因此公司内部对余承东不同声音也不少，但最终是任总力挺老余才得以平息。

         

         在2012年年初，终端制定的出货量目标是6000万部，相比2011年要增长3倍，但在砍掉定制机，公开渠道运作不畅的情况下，实际完成可能一半到不到，并且这里面定制机的出货量可能也不少。出货量不够，自然收入和利润就不可能完成任务。

         

         2013年华为市场大会上，除了对一些经营比较好的代表处及部门进行表彰之外，还设立了一个特殊的奖项，“从零起飞奖”。由于终端和企业BG的业务未达标，这两块业务的主要领导2012年年度奖金为0，发一个歼-15飞机模型作为奖品。这个从零起飞只针对管理层，消费者BG下面员工的奖金还是有的，但比其他业务单元的奖金要低一些。

         

         任总在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？”

         

         余承东事后在微博发表感言说：“从零起飞，新的征程。我所获得的年度零奖金——从零起飞奖的奖品，中国第一代舰载机歼–15战斗机正从我国第一艘航母辽宁号甲板上起飞的模型，意义深远，值得珍藏！”

从零起飞

         

         但这，已经是华为手机业务凤凰磐涅的最低谷。接下来的几年，消费者业务通过自己艰苦卓越的努力，不断弥补产品，营销，渠道等方面的短板，一步步接近了全球第一的目标。

         

         逐渐找到感觉的2013

         

         虽然2012年经营的结果不太好，但在产品上的进步还是有目共睹的，当然，是和终端原来定制机相比，和友商相比可能还没有胜算。

         

         2013年终端发布了多款旗舰产品，在1月发布了P2，这款产品还是主打轻薄，时尚采用4.7英寸720p屏幕，像素密度315ppi，在威尼斯人官方网站商，支持LTE Cat 4技术，最大下行速度可达150Mbps，是当时全球最快的网络连接速度。D2的发布时间和P2差不多，产品主打的是防水和性能。

         

         同样是在2013年初，华为终端发布了全新品牌理念：Make it Possible，中文名称“以行践言”，其目标为“将最新的科技带给消费者，希望新技术人人可以享用”，这使得终端的品牌有了更深一步的内涵。

         

         在定价上，P2还是2600左右，D2的定价超过3000元。这两款产品的销售也不是不温不火，毕竟产品，渠道，营销的改变也没那么快。销售不太好另外一个原因和CPU相关，P2和D2用的都是海思的K3V2处理器，这也是华为第一次在旗舰机使用基于ARM的自己研发CPU，虽然是4核CPU，但由于用了当时并不领先的40纳米制造工艺，因此CPU发热比较厉害，再加上GPU的兼容性不太好，在喜欢打游戏的年轻人群中的口碑不太好。

         

         改变是从P6的发布开始，P6虽然也是用的K3V2处理器，可能是因为设计改进或做了更多软件方面的优化，P6的发热比D2有了很大的改进。在营销上，P6的“美是一种态度”相比之前的“工程师报参数”式的营销有了巨大的改进，使得品牌更易于传播。

品牌营销上了一个新台阶

         

         P6也是华为走公开渠道之后首个出货量超过400万的单品，虽然未达到原来预计销售量，但和自己比已经是一个巨大的突破，有着非常深远的意义，是终端重要转折点。

         

         首先是公司内部的研发团队和销售团队树立了信心，终端产品走公开渠道已经取得了里程碑式的突破，后续产品可期。其次，也增加了供应商对华为的信心，毕竟供应商的收入与华为产品的销量密切相关，如果都是几万几十万量级的销量，有实力的供应商不一定有很强的意愿和华为合作，对华为提出的定制需求一般也不会积极响应。更重要的是，产品的销量提升带来了可观的收入，就有了资金做进一步研发投入，也有资金通过营销提升品牌，形成正向循环。

         

         在P6发布之前，2013年3月份，华为还发布了Mate 手机，这款产品主打的是大屏和大容量电池，6.1英寸应该是当时为数不多的超过6英寸的手机，4000毫安的电池能够支持Mate手机真正使用一整天，如果不是重度使用，可以续航两天。

         

         但Mate手机和14年年初发布的Mate2手机销量也不是特别好，和P6完全不是一个量级，但大屏和大容量电池在特定用户群还是有一定的吸引力，这也为后续华为第一个爆款产品找到了突破的方向。

         

         型号的跳跃

         

         华为在2013年还对产品系列做了命名的改动，当然部分产品是2014年之后才体现。

         

         华为P系列之前发布了3款，P1，P1S以及P2，按正常序列，下面发布的应该是P2S或P3，但实际情况是跳过了3、4、5，直接发布了P6系列，这可能和当时各友商的产品系列有一定的关系。

苹果在2012年9月份发布了iPhone 5，预计在2013年9月发布iPhone 5S，三星在2013年4月发布了GALAXY S4，2013年9月发布了GALAXY Note 3 。如果P系列按正常序列，在型号数字上面就比其他两个高端手机要小，于是就直接跳升到6。虽然在当时有些人在网络上嘲讽华为的这次型号跳升，但很快大家都将注意力转移到了手机的功能，性能及销量上去了。

         

         当然，这只是在营销上的一个小操作，对销量有多少帮助不好评估，肯定没啥坏处，因此，旗舰机的数字序列跳升并不仅仅是在P系列上，华为的第一个爆款Mate7的上一个型号是Mate 2，荣耀独立之后发布的旗舰是荣耀 5，而上一个型号是荣耀3。

         

         荣耀独立

         

         终端在2013年另外一个大动作就是将荣耀品牌独立，形成华为+荣耀的双品牌战略，华为品牌主打高端市场，荣耀对准中低端市场。

         

         荣耀（HONOR，U8860）最早是华为2011年发布的一款手机型号，上市之后销量还不错，在随后的两年，在荣耀的基础上推出了荣耀+，华为荣耀2四核爱享版，荣耀3华为荣耀3 outdoor等型号，销量都不错。

         

         虽然终端努力建立D系列，P系列高端品牌，但毕竟高端品牌树立需要过程，也需要时间的积累，在这个过程中必然需要中低端做销量支撑，获得销量和收入规模。在业内，高端产品的销量占比也不是非常高，在当时，销量最大是2000元以下的智能机，如果在华为品牌之下推出过多的中低端产品，会拉长华为高端品牌建立时间。

         

         在竞争上，当时国内手机市场高端几乎都被苹果和三星占据着，当时统计的结果是苹果和三星获得了业界超过90%的利润，苹果每年的利润规模就超过了大多数手机厂商的销售金额。两者之外的所有手机厂商只能分享剩下的10%的利润，当然，这也就意味着，还有不少手机厂商是亏损的。

         

         华为在2013年12月宣布成立独立的荣耀品牌，主打线上，以顺应线上销售逐年增长的趋势。当时正是“互联网手机”的高峰期，在小米手机销量快速增长示范之下，除了OPPO和VIVO之外，几乎所有国产手机厂商都加大了线上销售的投入。当时国产手机品牌的产品大多数都是集中在2000元以下的中端及千元左右的低端，因此荣耀品牌的定位也是2000元以下的中低端，这样就形成华为品牌主打3000元以上的高端，荣耀主打2000以下的中低端的双品牌战略，2000-3000之间初期是由华为品牌覆盖，后期两个品牌都有涉及的局面。

         

         2013年，华为手机销量为5200万部，相比2012年有了长足的进步，开始了终端的腾飞之路。

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6.5 品牌超越与500强的增长

         
         既然荣耀是主打线上，那必然要面对当时互联网手机之王-小米，也就开始了差不多一年多的贴身厮杀。
         
         荣耀与小米贴身厮杀
         
         华为之前主要的生意是2B，也就是直销，2C的生意占比不高。哪怕是2013年刚刚有点起色的公开渠道的销售，也还是以渠道销售为主，在互联网营销方面是属于比较弱的，在粉丝经营方面更是相去甚远。
         
         华为品牌定位高端和线下，那么主打线上和性价比的荣耀自然就将目标瞄准了小米，在营销上开启了像素级的模仿和有针对性的营销，品牌快速落地，实现了荣耀随后两年奇迹般的增长。

         
         2014年，红米推出了红米Note，广告语是“永远相信美好的事情即将发生”，2天之后，荣耀推出的新品荣耀3X，广告语为：“更美好的事情已经发生”。4月8日，小米举办“米粉节”，荣耀在同一天举办“荣耀狂欢节”。2014年类似针对性的营销还有比较多
         
         当然，所谓“像素”的模仿只是在营销上，在产品上荣耀还是按照自己的规划在走。2014年，小米在国内销售超过6000万台，取得国内市场份额第一，而华为含荣耀以4000万部销量排名第5名，其中荣耀销量占一半，当然主要是以1000元左右的荣耀3C和3X系列为主， 2000元左右的荣耀6为300万台。
         
荣耀的荣耀之路
         
         2015年，荣耀总裁更换，乐视加入性价比战团，营销大战主要是乐视和小米之间，荣耀已经基本完全按照自己的节奏在走，全年全球出货量为4000万台，不过海外虽有出货，但量不大，主要是在国内。15年小米以微弱的优势保持了国内市场第一。
         
         在2015年5月，有一批荣耀手机在运输途中，发生了极为罕见的集装箱车轮胎自燃事故，虽然集装箱内的手机并没有被烧到，只有很少一部分明确受到一些高温的影响，绝大多数连包装都是完好无损的。随后，终端质量部门按照生产标准做了检测，不良率为1.4%，其余的全部合格，不过质量部门无法保证在一年之后是否有质量隐患，故障率可能会提高，毕竟经过高温的烘烤。

         

         后来经过荣耀管理团队讨论，品质是第一位的，只有对品质的严格要求，才是对消费者真正负责，为了避免质量隐患，受到影响的价值2000万元的1.7万台手机全部销毁，并请了媒体见证，手机屏幕及机身等均成废料，包括元器件等都无法再使用，以防止元器件再次流入市场，电池则专门取出另行处理。

销毁现场照片

         
         这个事情引起了国内媒体的关注，央视的焦点访谈也做了报道。虽然损失了一些经济利益，但实际上对品牌有着莫大的帮助，荣耀的质量标准得到了广泛的认可。
         
         2016年，荣耀在京东+天猫双11安卓手机销售额冠军。
         
         2017年，荣耀成为互联网手机第一品牌，并开始了线下实体店销售。
         
         2018年荣耀开始了笔记本品类，2019年，荣耀智慧屏开始上市。
         
         2020年11月，因为众所周知的原因，深圳市智信新信息技术有限公司与华为投资控股有限公司签署收购协议，完成对荣耀品牌相关业务资产的全面收购，荣耀脱离华为。
         
         迎来高端首个爆款 -- Mate7
         
         2014年9月，华为发布了Mate 7，虽然终端本身对这款手机也有信心，目标销量为100万台，但实际情况是远超预期。
         
         Mate 7产品定位偏商务，采用采用航空级金属铝材，搭配业界领先的CNC高精度钻切工艺，打造精致的全金属机身。屏幕为6英寸1920X1080像素的FHD级别，显示效果非常细腻，采用4100毫安时大容量电池，一般用户使用一天毫无压力。

Mate 7

         
         在功能上，Mate 7采用了新一代自制的麒麟925处理器，相比之前发热比较严重的K3V2有了巨大的进步。后置指纹解锁，指纹扫描功能非常灵敏，能支持手指360度的角度使用，最多支持5个手指录入。手机上的指纹识别是2013年由苹果在iPhone5S上首次引入，Mate 7是首个引入指纹识别的安卓智能手机，也是华为首次在功能和配置上领先于其他安卓手机。
         
         整体偏稳重的外型，大电池，领先的指纹识别，再加上3700元的超高性价比定价使得Mate 7成为商务人士的首选。这个人群是及其有影响力的，对产品口碑，品牌形象的提升都有很大的帮助。
         
         Mate 7在国内上市之后火爆程度远超预期，华为原来定价超过3000的手机，销量从来没超过10万台，因此华为最初的生命周期规划销量100万台已经是一个比较大胆的规划。手机是属于海鲜类产品，一般一个机型销售周期也就1年，稍有不慎，积压的存货就会将所有的利润都消耗掉，因此这100万台并不是发布的时候就要生产100万台，而是在一年周期里面销售100万台，初期的产能规划可能只有30万-50万台。
         
         Mate 7上市一个月之后出货量就突破100万，由于产能规划的不足使得Mate 7缺货成为一个常态，每过几天华为商城就启动抢购，铺货到线下的，渠道一般是加价销售，初期有的加价1000，后来普遍是加价500。因为手机由各种器件组成，半导体器件产能提升都是有周期的，复杂器件芯片本身的制造周期可能就要2-3周时间，再加上协调调度，各种器件到货时间拉齐，因此初期的产能提升是非常慢的，只能有节奏的控制出货的速度，等到产能提升上来能够满足市场需求。
         
         实际上Mate 7的缺货是到了2015年1月之后才得到了缓解，2015年2月份之后基本上就可以随意购买了。最终Mate 7生命周期销量超过700万台，远超最初规划的100万台。
         
         Mate 7的热销并不仅仅是带来的收入和利润本身，更重要的意义使得华为在3000元以上的价格段站稳了脚跟，初步确立了高端品牌的口碑，为后续系列产品发展打下了良好的基础。
         
         渠道下沉
         
         有了产品和品牌的基础之后，华为的另外一个短板也逐渐显现，那就是区域实体门店的渠道体系。这次显现的短板和之前不太一样，之前是属于几乎没有公开渠道体系，而2015年之后的华为，渠道体系有了，但区域的渠道相对薄弱，那个时候渠道布点最多的是OPPO和VIVO，有的时候一条街上，多个连在一起的店不是OPPO的就是VIVO的。
         

         

OPPO和VIVO

         
         虽然互联网上容易形成品牌和舆论效应，但实际上经过多年增长，线上的销量也只有20%不到，超过80%的手机还是线下销售的，毕竟大多数人认为通过实体店购买手机有保障。于是，前期在线下成功布局的OPPO和VIVO在产品成型之后开始大爆发。OPPO和VIVO在2014年还是5名开外，到2015年已经分别排名第四和第五位，OPPO在2016年增长超过一倍，取得了国内市场的第一位。

         
         从2015年开始，华为开始了各地级市和县的渠道建设，并在2016年制定了实体店的“千县计划”，在1000个县都实现华为手机店的覆盖。实体店的增加和厂商的投入有很大关系，与厂商操盘水平关系更大，虽然过程比较漫长，但随着华为手机品牌逐渐建立，渠道的建设也越来越完善，也是华为手机在国内份额越来越高的重要支撑，毕竟，线下销售的手机还是占大头。
         
         找到自己的差异化 - 拍照
         
         Mate 7的火爆是看似一个偶然，但其实是首先引入指纹解锁在产品上领先的必然，产品功能性能领先是市场份额领先的基础。除了指纹之外，华为在手机成像领域投入了大量研发资源，经过几年不断的迭代更新，终于在拍照上取得了领先，并引领了手机拍照的潮流。
         
         2014年6月，华为首先在荣耀6 Plus配置了双摄摄像头，采用两个800万像素镜头合成一张1300万像素照片，虽然荣耀6 Plus在拍照上并没有质的提升，但也算是华为在成像领域第一次尝试。
         
         真正的突破是从P9开始，P9后置摄像头采用的是莱卡认证的双摄，1200万像素的彩色镜头加1200万像素的黑白镜头，在镜头旁边有LEICA标志。华为与莱卡合作起始于2014年，但实际上华为2013年就通过邮件表达过合作意愿，但被莱卡“被礼貌地回绝了”，后面又经过几次邮件沟通，才有了2014年的第一次见面。
         
         第一次见面，双方介绍了各自公司的情况，徕卡的CEO专门抽出了20分钟来听了华为的介绍。双方约定，各自内部讨论之后再并推动下一次见面。后来又经过几轮的深入沟通和评估，来自于中国的年轻高科技企业与典型的德国百年老店最后签订了战略合作协议，开始了手机摄像领域的合作。
         
         华为在电子及算法方面是强项，莱卡在光学及成像方面有着深厚的积累，双方成立了一个联合专家组，就如何设计镜头，如何拍出高质量的图片做了非常多的工作，最终达到了联合设计目标。
         
         2016年4月3号，在伦敦，华为向来自全球的数百家媒体超过1500名记者发布了P9/P9 Plus。和徕卡联合研发的双镜头拍照系统，成为发布会最大的亮点和关注点。在发布会上，华为邀请了4位国际顶级摄影师，向观众展示了他们用P9拍摄的照片，并分享了使用P9拍照的心得。4月15号，在上海，面向中国P9产品，徕卡的高层以及CEO都参加了发布会并致辞。当天下午6点，P9在中国的公开渠道零售店同步上市。

         
         P9的发布，使得华为的拍照功能第一次站在了第一集团，虽然也有人说拍照的质量比苹果还是差一些，但至少，已经是在一个层面上讨论，虽然不能说是决定的领先，但至少在部分拍照场景上已经具备了领先优势。

自动加水印

         
         P9系列在拍照时还有一个独特的功能，就是自动增加莱卡双摄的水印，这个功能之前是在一般手机里面没有的，也正是对自己拍照质量的自信，通过增加水印的方式加速莱卡双摄品牌的传播。

莱卡双摄的水印

         
         应该说P9是华为在拍照上的一个重要转折点，通过和莱卡的合作，大大提升了成像质量，从此以后，华为在成像领域继续投入重兵，定制自己的传感器，增加摄像头的数量，一直保持了在拍照方面的领先。

不断增加的摄像头

         
         不断增加的摄像头只是一个外在表现，不同的摄像头有不同的作用，有主摄，有广角，有景深，当然不同代的产品摄像头配置还有很多讲究，笔者也搞不太清楚，只是从市场表现看，华为在拍照领域开始引领者潮流，不少友商在发布会开始拿华为作为对比，就如同华为早期在发布会上拿苹果作为对比一样。成为对标的对象说明已经走在前面。
         
         当然，拍照只是手机的一个方面，产品本身的质量和性能还要过关，包括很多年轻人关注的打游戏的性能，这就依赖于麒麟系列处理器，麒麟是首批支持集成5G的SOC芯片，芯片工艺也从最早的14纳米逐渐演进到5纳米，成为性能性能最强的处理器。

量产的折叠屏手机

         
         有了品牌和用户口碑，再加上质量的基础，华为通过在旗舰机上首先引入屏下指纹，首先量产折叠屏，这都给华为带来品牌上的提升。在引入莱卡设计的同时，华为还联合保时捷设计推出Mate手机的保时捷版，定价要比同系列手机高很多。这种联名模式也迎来其他友商的效仿，不过品牌支撑度不够，效果要比华为差不少。
         
         当然，华为在手机业务上成功的原因有很多，过程也很精彩，比如余承东在苹果发布会之后一条微博“稳了”就曾引起媒体的聚焦和解读。各类媒体解读比较非常多，这里就不在赘述。
         
         正如幸福的家庭都是类似的，不幸的家庭却各有各的不幸，成功的业务也基本意味着产品，研发，营销，渠道，供应等支撑因素没有明显短板，人们也不会拿着放大镜去找缺点来评论，而不成功的业务总能总结出关键因素和根因。
         
         领先产品得硕果
         
         产品的领先自然带来丰厚的收益，华为手机出货量也一路走高。
         
         2015年，华为手机出货量首次超过1亿台，位列全球第三位。
         
         2016年，华为手机出货量1.4亿台，位列全球第三位。
         
         2017年，华为手机出货量1.53亿台，位列全球第三位。
         
         2018年，华为手机出货量超过2亿台，位列全球第三位，并在第二季度首次季度出货量超过苹果，但年度出货量还是比苹果低一些。
         
         2019年，华为手机出货量2.4亿部，正式在年度出货量超过苹果而位居第二，也是在这一年，因为实体清单的原因，导致海外销量受到影响，如果不受影响的话，是有机会冲击全球第一的。
         
         2020年，…  …  … 。
         
         成为成长接力棒
         
         除了在手机上突飞猛进之外，消费者BG还在1+8+N的战略之下不断拓展产品的品类，当然，1+8+N是后面正式发布的战略，实际上有很多产品品类早就在做，发布这个战略实际上基本上算是消费者BG自己初步定义的产品边界。
         

      

华为消费者BG战略的发布

         
         在华为的1+8+N战略中，1和8都是华为自己做的核心产品：1是手机，8分别指是平板、PC、穿戴、智慧屏、AI音箱、耳机、VR、车机。第一个加号是HUAWEI Share，第二加号则是连接，N则是产业生态。
         
         在不长的时间里面，华为推出了多个爆款产品，取得了国内市场的第一，比如智能手表、降噪耳机、平板都已经做到中国市场份额第一，PC虽然没有达到第一，但已经在细分市场站稳脚跟，实现了跨越式增长，成为最大的一匹黑马。
         
         消费者BG产品销量的快速增长带来收入的快速增长，成为华为增长的最重要的一个引擎。

         
         华为的增长
         
         随着华为收入的逐年攀升，华为在世界500强的排名也由初次入围的397名提升至2020年的第49名。

华为的世界500强排名

         
         华为在3大BG成立之后，运营商收入虽然总体上也实现了收入翻番，但和增长了10倍的终端相比，对华为收入规模贡献相对要小一些。
         
         华为也是进入21世纪之后唯一一家将系统设备和消费类产品都做成功的公司，其他公司业内的公司，比如诺基亚，爱立信，摩托罗拉等，消费者业务都已经消失；消费类做得比较强的三星，在系统设备方面的竞争力不算很强。
         
         当然，因为实体清单的影响，华为目前在终端经营上出现了一些困难，华为这一篇也没有写实体清单的过程和影响。因为这个事情还在过程当中，也比较敏感，就不在《威尼斯人官方网站之路》中记录和表述了。

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7 成功之道
         
         30年的时间，华为从零起步，发展到2018年收入超过7000亿，员工接近20万人，世界500强排名72，整个发展过程是非常快的，也成为国内最具实力和竞争力的公司之一。
         
         现在讨论和总结华为成功的文章和书籍非常多，总结的成功因素也很多，高强度的研发投入，高效率的管理，高素质的员工，狼性文化等等，从各自的视角总结提炼得都比较系统和完整。笔者作为在华为工作超过20年，作为华为成长的经历者（98年加入华为，那时创业已经成功，后面主要是发展和成长），也有自己的认识和理解，但也不会超出现在的那些要点。
         
         华为作为一个土生土长的中国公司，在管理上全面拥抱西方管理体系，在任总的带领下，通过30多年的艰苦卓越的奋斗，才发展今天这么有实力和竞争力。华为的成功实际上是西方管理架构与中华民族的勤劳和智慧结合的成功，支撑成功的是高强度研发投入及有竞争力的产品，是以客户为中心的战略，是聚焦客户的专注，是科学高效的管理体系，是极具凝聚力和战斗力的全体员工，以及所有这些的源头，那就是任总。总结起来就是：
         
         产品是王道，客户最重要，专注是诀窍，管理要高效，人才不可少，文化是凝胶，任总站得高。

7.1  产品是王道
         
         一个科技型公司要获得成功，核心竞争力还是产品，产品竞争力强了，公司发展得就会很好，产品竞争力弱了，无论销售能力有多强，无论客户基础有多深，都改变不了衰弱的趋势，当然深厚的基础会给产品竞争力改进带来更长缓冲时间。也有部分公司在起步的时候通过商业模式创新或其他因素获得了初期的快速发展，但随着规模的增长，最终还是要回到产品竞争力上了。
         
         每个产品打开一片天空
         
         华为成立的时候，并没有自己的产品，主业是代理用户交换机。华为在代理的同时，也开始了自己产品的研发，当然并不是一步到位，毕竟技术能力和资金都不具备。最早是国营交换机厂的散件组装，打华为的品牌，提供华为的用户资料，算是有了第一个“自己的产品”。1990年华为成立了一个6人的研发小组，完成了BH-01的仿制，诞生了华为的BH-03，这是真正意义上的自主产品，销售和发货不再受制于人。
         
         对华为来说，真正建立起用户交换机优势的是HJD48，HJD48是一个系列产品，覆盖了用户交换机中高端市场需求，打开用户交换机市场空间的同时，也为后面局用程控交换机的开发积累了资金，锻炼了研发队伍。
         
         局用程控交换机的开发是华为发展过程中最重要的一个里程碑，也使得华为从技术门槛较低的用户交换机红海竞争走向了局用程控交换机的蓝海竞争，从小规模的企业市场转向了规模巨大的澳门威尼斯人app下载设备行业，也打开了华为向上发展的一片天空。

程控交换机

         
         在程控交换机开发取得成功之后，华为开始快速发展，获得了不错的收入和利润。华为又将目光放到了澳门威尼斯人app下载行业的其他产品，从93,94年开始，将产品扩展到电源，无线和光传输，智能网等，之后95年又投入数据威尼斯人官方网站产品，也就是说，到华为成立10周年的时候，华为的产品已经覆盖了运营商威尼斯人官方网站设备市场的主流，程控交换机，无线，光传输，电源，智能网，打开了运营商市场的空间。
         
         投入的这些产品产出有早有晚，产出最快的是电源，随后是智能网和光传输，无线因为产业特点产出（获得规模的收入和利润）是比较晚。但无论如何，市场空间已经有了，关键是各产品如何在产业内获得产品的竞争力。
         
         2010年之前，华为的重心还是围绕运营商市场，虽然早在2003年华为就进入终端领域，但产品还是围绕运营商市场的转售定制产品，并没有真正投入直接面向消费者的领域。但即便如此，03年开始的终端，还是为华为打开了消费者领域的市场空间，虽然早期华为策略对终端的定位并不是主航道。
         
         2011年运营商，企业及消费者3大BG成立是另外一个里程碑，正式明确了消费者BG是华为三大主航道之一。成立消费者BG并不仅仅是打开了手机的市场空间，而是面向消费者的电子产品空间，手机是仅仅是其中最大的一块业务。
         
         上面只是华为从诞生到发展的主要市场空间，在这个过程中还有很多细分产品和市场，比如天线，微波，逆变器等没有单独列示。在主要市场之外，华为还有另外两块是已经投入，但到目前为止，业务竞争力还不是很强或还没有产出，那就是云及智能汽车解决方案BU。

         
         研发投入是产品竞争力的必要条件
         
         在华为还只是一个小公司的时候，已经投入了6个人进行产品开发，用户交换机销售刚刚有起色的时候，就将赚来的钱全部投入局用交换机的开发。虽然早期的华为并没有公布研发投入的金额，但早期的研发费用投入比例应该是远超10%的，因为早期是处于产品获得阶段，还没有规模效应，研发投入占比肯定不会低。
         
         等程控交换机上量之后，华为在对外宣传中一直强调，华为将把收入的10%用于产品开发。这10%的研发费用投入又分为两部分，一部分是用于当期及近期产品的开发，占比90%，另外10%用于远期产品和技术的预研，为未来的发展寻找方向和技术突破点。
         
         2001年第15届电子百强名单公布的时候首次公布了各企业的研发投入，这是以2000年数据作为排名基础的。2000年华为的收入为152亿元，研发投入高达20.7亿，研发费用率为13.6%。要知道2001年电子百强最后一名入围的企业收入为7亿元，也就是说华为研发投入已经比电子百强最后一名的收入还要多。
         

      

         2001年第15届电子信息百强企业

         
         2000年仅仅是一个开始，之后华为逐渐加大了研发投入，研发费用率也逐步提高。
         

        

2000年-2020年华为研发投入及研发费用率

         
         将华为20年的研发投入分为几个阶段，05年之前，华为的研发投入是几十亿元的量级，研发费用率都保持在10%以上，其中01年到03年冬天期间，研发费用率最高达18.8%，之后随着从03年开始是收入恢复增长，研发费用率逐渐下降至10%左右。
         
         第二阶段是从08年开始，华为每年的研发投入都在百亿以上，在初期由于收入增长幅度与研发费用增长幅度基本持平，但研发费用率都在10%以下。2011年开始，华为进一步加大了研发费用的投入，在短短的7年之间，华为的研发投入增加了3倍，研发费用率也提升至14%，研发员工总数也超过员工总数40%，比如，2008年，员工总数为8.36万人，43%为研发人员，也就是3.6万人，到2014年，研发员工增加到了7.6万人，占员工总数为45%。
         
         第三阶段为2015年到2020年，在此期间，研发投入总数的增长和收入增长基本持平，研发费用率稳定在15%左右，但随着收入快速增长，研发投入的金额快速增长，从2015年的596亿元增加到2020年的1419亿，研发员工总数从2014年7.6万人增加到2020年的10.5万人，占公司总人数为53.4%，超过一半。
         
         正是有了高强度的研发投入，才逐渐有了足够竞争力的产品，产品竞争力的提升进一步支撑了市场的拓展，获得更好的收入和利润，也有了足够的资金进一步投入到产品开发上，从而形成了正向的良性循环。
         
         但也并不是说有了投入就一定有收获，而是要看研发如何投。
         
         产业研发投资是长跑
         
         2001年，联想“少帅”杨元庆到华为参观时，对华为的研发部门过去的成绩表示敬佩，并认为联想要取得成功，同样需要加大研发投入，进一步提升自己的技术实力。任总表示认同，与此同时也给了一个提醒，“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”
         
         虽然不是说每一个产品都是投入几十亿不冒泡，但华为现在主要的产品都是经过长时间的研发投入才取得现在的成功。这里说的成功并不仅仅是获得收入，而是产品竞争力，市场份额，收入规模和利润规模四位一体的。产品竞争力再强，没获得稳定的市场份额和收入肯定不能说是成功，光有市场份额和收入，没有利润回报，肯定是不可持续。
         
         就拿华为最先取得成功的程控交换机来说，数字程控交换机实际上从92年就开始了研发投入，到93年产品开通2000门实验局，到94年万门机推出，但这个时候只能说是在产品研发上取得了突破，离成功还比较远，毕竟产品还不稳定，市场销售刚刚起步。真正能说基本成功已经到了98年之后了，华为在新增市场份额上已经取得了领先，产品竞争力也强，也可以获得可观的利润。

无线基站

         
         无线RAN方面，94年就开始投入，真正取得产业市场份额第一已经是2015年了，中间经过了长达20年持续不断的研发投入。当然，这个第一的趋势实际上从2010年就开始显现，产品竞争力那个时候已经逐渐开始领先。这里说的是无线整体，里面的几乎每一细分小产业，都经历了比较长的投资周期，比如3G WCDMA是从2000年开始投资做商用产品开发的，之前还有投入更早的预研，真正取得成功也已经是2010年之后的事情了。
         
         光传输是从95年开始投资，取得市场份额领先是在华为的冬天的那段时间，这个产品取得成功的速度比较快是原因领先的友商自身出现了战略或经营上的失误。终端是从2003年开始投入，真正取得我们认为的成功已经是到2017年了，当然，在这个过程中也有数据卡产品短平快的成功。哪怕可能业界认为技术含量并不是很高的一些产品，比如电源产品，从08年，09年开始重建，也是5,6年之后才取得了市场份额领先。
         
         上面说的是已经取得了市场成功的产业，华为现在还有一些虽然取得了一定市场份额，但还不是领先的产业。比如数通产品，虽然在核心路由器市场取得了成功，但在规模最大的企业领域还未做到市场第一。华为从2011年左右开始做云方面的投入，但云业务还未做到标准上的成功。
         
         华为在一个产业的研发投资上一般分为3个阶段，首先成立一个小团队做技术跟踪和预研，这个阶段投资规模一般是比较小的（不同阶段的小投资金额差异还是比较大的），第二阶段是完成技术预研之后的商用产品开发，这一阶段新产业一般是中等规模投入，确定性的产业或战略的产业会采用大规模投资。第三阶段是一个产业已经看到市场突破或格局改变的希望，一般会采用压强投入，也就是大规模密集投入。
         
         任总对于3阶段的投资有一个非常通俗易懂的比喻：“先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量”。“先开一枪”，就是在不同前沿技术方向研究，当感觉到有可能会研发突破时候，那就“再打一炮”，当觉得有点把握的时候，就密集地投入，就是“范弗里特弹药量”。三步走的策略既给了研发人员足够的时间和试错的机会，也使得有限的研发资源都聚焦在真正能取得商用成功的产品上。
         
         当然上面说的只是外网公开可以查的一个原则和策略，华为内部研发投资管理已经有一套非常成熟的管理方法论，这里无法展开论述，无论是篇幅还是信息安全的原因。
         
         有差异化的技术突破能快速建立产品竞争力优势
         
         产品竞争力可以通过两个方面体现，一个是产品功能性能上的优势，另外一个是相对业界成本上的优势，前者能够在产品方面更吸引客户，后者则是给厂商更大的定价空间，能够获得超出业界平均水平的利润。
         
         但对产业的后进入者，一般都是要通过技术突破形成差异化甚至是代际差的产品，这样才能快速建立产品优势，否则只能是“Same But Cheap”缓慢的完成份额追赶。
         
         比如，在交换机时代，通过远端模块，交换机+接入网，商业网等解决方案的组合拳，在程控交换机建立了产品上的优势，使得华为迅速成为国内市场份额的领先者，可以稳定的获得源源不断的收入和利润，形成了稳定大后方。
         
         在移动MSC领域，华为是将R4架构的软交换引入到2G，在国内迅速建立起相对传统TDM传统交换机的产品优势，形成了G9软交换的风暴，使得华为在核心网领域迅速占领市场，也获得了更高的网络地位，比如汇接局。
         
         无线SinlgRAN产品则是另外一个成功的代表，通过将2G/3G集成，大大节省了运营商机房面积，节省了电费，降低OPEX，还能保护运营商投资，建立了人无我有的产品优势，使得市场份额从2008年的10%左右迅速提升至2015年的29%，这还是地盘效应最明显的无线产品。
         
         这种产品突破很多时候是随着产业和产品代际切换才出现，就看产品研发团队是否能够在时间窗口里抓住这种机会和需求。华为的微波是抓住了产业从SDH微波向IP微波切换，分布式基站是抓了客户3G产业部署时机房紧张的需求，天线是抓住了运营商2G，3G，4G多代同堂，多频段部署导致天线部署位置紧张的需求，推出了极具竞争力的多频天线，实现了超越。

多频天线

         
         Mate7在安卓阵营首先引入了指纹解锁形成了爆款，P9通过双摄树立了安卓手机拍照新标杆，引领了潮流，并在高端旗舰机持续高强度投入，形成了华为高端旗舰手机明显的差异化，在其他功能，性能，质量同步提升的情况下，而建立起华为手机的产品和品牌的优势。
         
         这种技术突破不但需要对前端需求的把握，更依赖于强大的研发能力，能够在短时间里面快速完成技术到商用产品的转化。
         
         成本是核心竞争力的另外一面
         
         收入- 成本 = 利润 ，收入是获得利润的基础，成本则是获得利润的另外一面。对大多数制造型公司而言，产品成本优势都是获得利润的核心竞争力，除非这个公司的产品处于竞争较少，供不应求的垄断阶段，或者产品的毛利超高，二者合一的典型代表就是现在炙手可热的光刻机公司AMSL。对华为而言，所有产品都是充分竞争的，因此，对成本关注也是贯穿于整个公司发展过程的。
         
         在程控交换机销售是主流的时候，任总多次在内部讲话中提到交换机业务部有个几个人小团队一直在负责用户板降成本的工作，在保证质量的前提下不断的通过各种方法降低用户板的成本。

用户板的量最大

         
         为什么单独提这个小团队，我个人估计原因是两个：一个是因为用户板是程控交换机里面配置量最大的单板，一块单板可以支持16个或者32个用户，如果按华为高峰期千万线量级销量，用户板年发货量是几十万块量级的，一块单板节省10块钱就是几百万的净利润。另外一个就是用户板本身是技术含量在整个交换机里面相对低一些，在技术成长导向公司里面成长空间有限，通过树立典型，给更高的待遇能够提升团队的稳定性。
         
         用户板只是一个例子，华为内部所有的研发团队都很重视成本，也有成熟的管理体系及方法论，这里同样也不能展开。
         
         有了成本优势，对经营者来说就有了更多的空间，可以将成本优势转化为商务优势，在比友商低的商务情况下仍然可以获得可接受的利润，也可以将成本优势转化为产品上的优势，与友商差不多的成本情况下提供更大规格更强性能的产品，毕竟一般和硬件相关的产品规格增加都是需要成本的，就形成了相同价格下的产品优势，形成以高打低的局面。
         
         贯穿始终的芯片投资
         
         降成本的方法有很多种，但在信息产业，通过芯片的更新换代降成本是最重要最核心的手段之一。“集成电路上可以容纳的晶体管数目在大约每经过18个月便会增加一倍”的摩尔定律在业内人人皆知，这也是信息产业的产品成本不断降低的核心原因。
         
         芯片降成本有两个路径，一个路径就是通过持续新产品研发实现产品迭代，在新产品中用新型号芯片替换老芯片，就可以实现产品成本不断降低，或成本持平，但规格大幅度提升。第二个路径是通过芯片自研，用自有芯片实现外购通用芯片替代，通过研发费用换取成本大幅度的降低。第一个路径很好理解，也是所有公司都在做的事情，也不展开，下面就说说第二个路径。
         
         如果没有芯片代工行业，第二个路径是不存在的，因为中小公司不太可能拥有投资巨大的芯片制造及封测工厂，因此芯片供应基本都是拥有设计、制造、封装测试完整链条的产业巨头，比如德州仪器、英特尔。正是上个世纪80年代后期诞生了芯片代工行业，小投资的芯片设计与大投资的芯片加工结合，才使得各类芯片公司如雨后春笋般的冒出来，很多还成长为新的产业巨头。
         
         华为从第一代程控交换机开始就启动了自主芯片的开发，由易到难，逐渐积累，形成系列自主芯片。之后随着产品拓展，芯片设计的业务范围也随之扩展，并在2004年成立专门做芯片的子公司海思半导体有限公司。经过10多年的发展，海思2019年收入超过70亿美元，产品覆盖无线网络、固定网络、数字媒体等领域的芯片及解决方案，也推出包括鲲鹏，昇腾在内的计算芯片及麒麟SOC手机芯片。

芯片是核心竞争力之一

         
         经济效益是芯片投资的主要因素之一，如果外购一片芯片是100美元，在产品的生命周期里用量为200万片，那么芯片的采购成本就是2亿美元，如果自主研发之后，芯片成本能够降低到50美元，也就意味着只要芯片研发不超过1亿美元就是有利可图的。当然，这只是简单打个比方，实际芯片投资决策要复杂得多，芯片使用量和研发投入是两个核心要素。复杂度不同芯片的研发投资金额相差也非常大，复杂的如麒麟9000，简单如WiFi处理芯片，还有大量介于中间的网络产品的各种专用ASIC芯片，海思2019年全年研发费用投入是24亿美元。
         
         实现芯片自研不但能有效降低成本，还能根据产品的实际需要，快速增加特定功能，从而形成产品独有的功能。这个方面经典的案例就是麒麟芯片中增加的“基站防伪”功能。
         
         威尼斯人官方网站一直以来就是高科技行业，投入大，业内厂商都是大公司，因此2G和3G协议制定的时候一般考虑的是基站识别非法终端，但终端一般不识别非法基站，终端都是自主选择信号较好的基站驻留。在国内大量出现“伪基站”进行诈骗之后，华为在自己的麒麟芯片中增加了“基站防伪”识别的功能，原理也不复杂，真基站的发射功率、C1/C2小区以及其他各种参数都是完整的，也都是有一定的逻辑关系的，而伪基站参数逻辑性和完整性都是存在问题的，通过参数校验能区分真基站和伪基站。
         
         在手机里，威尼斯人官方网站相关的功能基本都是由手机基带芯片完成，一般手机厂商都是在安卓操作系统上做了上层的应用，虽然也通过关键字做了一些软件上的防伪，但是都无法通过软件控制基带不去驻留在伪基站上，而华为芯片的“基站防伪”则是提前识别了伪基站从而不驻留，从而杜绝了隐患。
         
         华为因为自有芯片，通过功能规划很快就能够将需求加到芯片里面去，而其他手机厂商只能依赖他们的手机芯片供应商在下一个版本的芯片中增加这个功能，从而在一段时间里形成了自己独有的功能。
         
         总之，通过有节奏，持续的高强度研发投入，华为完成产品从用户交换机到程控交换机，光网络，无线以及终端等领域的扩展，通过各产品领域持续投资，大部分产品完成了新进入者到领先者的发展之路，产品领先早一点，收入快速增长也就早一点，产品领先迟一点，收入快速增长的时间点也就晚一些，正好支撑了华为不同时期的增长：
         
         1993年-2000年的交换机接入网；
           2000年-2005年的智能网，光传输产品；
         2007年-2017年，移动威尼斯人官方网站产品；
         2013年-2020年，消费者产品。
         
         产品是王道。

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7.2  客户最重要

华为公司内部培训教材

         
         华为达到一定级别的管理者都在一定期限内完成业务，人力资源和财经等三门培训课程，每门课程持续一周，其中业务模块培训教材名字就是《以客户为中心》。
         
         “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为核心价值观最精炼的总结，把客户放在首位也任总在内部讲话中多次强调的。以客户为中心并不是华为的首创，“客户是上帝”这个理念本来就是来自于西方，现在很多企业也在宣传以客户为中心的理念，但华为是真正能够将“以客户为中心”这个理念贯彻到华为所有业务活动中，从客户接待到满足客户需求，再到内部管理及流程建设等方方面面。
         
         以客户为中心
         
         还在用户交换机销售的创业阶段，华为曾在用户交换机宣传彩页上就曾写到“每月10~18日在深圳举办用户学习班，月月如此，不再另行通知；生活费自理，技术培训免费，无论是否订货，一视同仁”，连潜在客户都可以免费技术培训，真正给华为带来收入的客户肯定是更加重视。

         
         在华为创业早期，任总既是老板，也是首席销售，在公司艰难发展阶段已经在强调要维护好客户关系，做好售后服务，想方设法让客户满意。在公司规模很小的时候，已经逐渐在主要市场建立销售和售后服务机构，加快自己的服务响应速度，这是当时最直接也是最有效的以客户为中心，服务要比其他公司好很多。
         
         随着华为的销售重心从用户交换机转移到局用程控交换机，华为的客户也从之前小而多的企业客户变为大而固定的澳门威尼斯人app下载客户，客户的属性也从之前企业的单个人或几个人变成澳门威尼斯人app下载局的集体客户，除了各级澳门威尼斯人app下载局一把手之外，也有计划部，采购部，建设部，运维部等澳门威尼斯人app下载局的下属部门。在运营商的采购中，虽然关键人员的意见很重要，但如果下属部门大多数人都有不同意见的时候，新项目也是很难落地的。
         
         因此，华为采用的是普遍的客户关系，而不仅仅是以项目为核心的关键人员客户关系。华为的普遍客户关系并不是一般意义上的请客吃饭，而是以满足客户需求来评价客户关系，不同的客户关注点可能是不太一样的，规划部门关注是网络发展，建设部门关注的是供应和交付，运维部门关注的是稳定运营，出了问题的之后的响应速度，这就需要华为各层各级不同角色分别关注和满足。
任总在华为内部很多讲话中多次强调的客户重要性，也强调所有员工都要是发自内心，落实在行动上：
         
         “全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。”
         
         “从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。 天底下唯一给华为钱的，只有客户。”
         
         “为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自所有员工的内心，落实的行动上，而不是一句口号”。
         
         在华为，以客户为中心并不只是一句口号，而是对所有员工的要求，是落实在满足客户的需求的业务运作中。
         
         在客户痛点中寻找产品和产业机会
         
         产品和服务是公司成长的两个基石，服务只要有了态度和决心，有投入下功夫，所有的公司都能做好，而产品则要复杂一些，包括了客户痛点识别，需求提炼，产品定义和开发等多个环节，任何一个环节运作不畅都可能影响到产品的竞争力。华为在这方面一直做得比较好，在以“客户为中心”的大原则之下，多次抓住客户的痛点，找到产品和产业的机会点。
         
         华为早期的空分交换机主要是用在农村的乡镇里，那个时候农村地区机房条件相对差一些，电源不稳，防雷条件又不是很好，而华为的空分交换机在这两个方面就加强了适应性设计，更使用相对恶劣的环境，而西方厂商一个是看不上小而散的农村市场，二是本身设计的前提就是机房达到一定条件，因此相对来说适应性差一些。
         
         等到C&C 08卖到城市之后，固定电话普及率已经比较高，新用户发展的速度降低，澳门威尼斯人app下载局也希望在固网上有更多的业务特性来支撑收入的增长，华为又抓到了客户的痛点，用商业网和校园网两个解决方案帮助客户打开了原来企业小总机及高校宿舍的市场空间。
         
         任总曾经这样总结那个时候的满足客户需求，并不是认识了规律，而是被迫接近了整理：
         
         “应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅。”
         
         “我们被迫接近了真理，但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则, 因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。”
         
         任总说这个事情的原因是华为程控交换机取得商业上的成功之后开始膨胀，以自我为中心告诉客户该怎么做。最深刻的教训就是2000年发布被寄予厚望的C&C 08 iNet产品在国内运营商选型中被淘汰出局，连一次试验机会都不给，哪怕是仅仅在华为总部所在的坂田实验局都未获得通过。

2000年发布的iNet 综合平台

         
         华为很快通过重新开发，推出了领先的软交换产品Soft3000，并将这个产品快速的嫁接到移动产品，在短时间里面实现了翻盘。之所以叫Soft3000是因为前面还有一代并没有上市未成功的产品。
         
         再加上CDMA标准选择和小灵通的失误，华为在内部组织了总结和自我批判，“以客户为中心，满足客户需求”成为最重要的原则，毕竟那个时候华为的技术水平及对产业发展的理解的高度还不够。
         
         于是“为客户服务是华为存在唯一的理由，客户需求是华为发展的原动力”就成为了华为核心价值观中的一条。
         
         之后，华为在分布式基站，SingleRAN产品，天线，手机等产品因为及时抓住了客户的痛点，快速满足客户需求而推出差异化的产品，从而找到华为产品和产业突破的机会点。
         
         成就客户
         
         一般意义上客户关系可以分为几层，简单的如吃饭喝酒，再高一点就是和客户在商务活动各个环节都让客户觉得舒服和满意，有所收获，而客户关系的最高层级就是能够通过合作帮助客户实现成功，无论是客户商业上的成本还是客户个人在公司内部的成功，客户在商业上成功了，作为供应商肯定也会跟着获得自己的商业成功。
         
         在世纪之交，国内手机用户还只有以后付费一种模式，用户入网要交入网费，每个月要交月租费，通话双向收费每分钟0.4元，这样下来每个用户每个月至少要有50元以上的消费，高门槛也限制了新用户的发展速度。
         
         在这种情况下，华为推出了移动预付费的解决方案，用户入网不用交入网费，也没有月租费，但通话费单价贵一点，用户可以自行控制每个月的最低消费，这就大大降低了手机使用的门槛，于是，国内移动用户迎来了爆发式增长。
         
         华为的预付费系统不但在国内取得了巨大的成功，也是海外多个客户突破的利器，最典型是泰国AIS。AIS通过预付费系统推出了1-2-Call的预付费业务，非常适应泰国这个高端游客用户占据重要地位的市场，华为不但获得了智能网的合同，还因为智能网的帮助用户成功带来无线网络设备的项目。
         
         这样的案例还有很多，比如接入服务器，短信，彩铃，运营商都是通过和设备商合作，通过不大的投资获得了商业上极大的成功，在客户获得成功同时，华为也获得了产品和商业上的成功。
         
         成就客户不仅仅是在局限在商业项目上，有的时候还会体现在品牌支持上，比如，在珠穆拉玛峰基站就是一个比较典型的案例。
         
         移动早在2007年就开始策划用GSM覆盖珠峰，于是联合华为一起做珠峰覆盖方案。珠峰自然环境恶劣，高海拔，交通不便，站点所需要的能源，传输都不具备，当然这些主要是靠移动解决，华为主要是保障设备能够在低温低压下正常工作，支撑站点开通，调测，工作量要小一些。
         
         一般澳门威尼斯人app下载设备的工作温度不会考虑这么低的温度，否则成本太高，另外一个可能存在的风险就是低压，低气压可能会导致部分元器件击穿。要开通珠峰的基站，首先是做技术分析，然后做一定测试，再做一些低温的特殊处理，才能拿出低温低压下正常工作的设备，之后再派工程师支撑调测。
         
         对华为来说，开通珠峰基站也仅仅是一个两个站点，从经济上并不划算，但华为还是调动了资源全力支持移动的计划，经过中国移动、华为的努力，2007年 9月中旬完成5200米处大本营基站与5800米处过渡营地的基站开通，2007年11月完成6500米处基站开通，也是全球海拔最高的威尼斯人官方网站基站。

         
         此后的2012年，中国移动在珠峰开通3G基站，2013年开通4G基站，2020年，华为协助3大运营开通了珠峰的5G基站。
         
         当然，基站建设和运维的资金投入都还是运营商，对华为来说，主要是通过自己的技术能力保证设备在低温低压之下能够正常运行，再投入力量做保证达到预期的规划要求。
         
         总之，只有客户商业上成功了，作为供应商才能跟着获得自己合理的收入和利润，否则就会变成一锤子买卖，双方都不会有收益。
         
         对客户的责任
         
         华为以客户为中心还表现在关键时刻对客户的责任，对网络的责任。
         
         08年汶川大地震的时候，华为第一时间成立了抗震救灾领导小组，13日高层领导带队到达成都，调集各类威尼斯人官方网站设备600多吨，第一时间到达灾区就有20支队伍196人，负责灾区抢修抢通等威尼斯人官方网站恢复工作。
         

      

         
         在汶川救灾过程中故事很多，比如成都代表处维护工程师地震之后从办公室下楼到地面，突然想起地震之后威尼斯人官方网站业务量肯定会暴增，未等安排，立即自行跑到客户的中心机房（在成都，非重灾区）监控网络运行；灾区的某中心机房倾斜30度，随时可能垮塌，华为工程师1天将机房设备转移到安全地带并恢复运行；也有不少威尼斯人官方网站恢复小分队通过空运到威尼斯人官方网站完全中断的重灾区恢复威尼斯人官方网站。
         
         当然，华为也没有忘记冒生命危险参与抢险救灾一线的员工，给与经济上激励的同时还颁发了救灾抢通的英雄纪念章，当然，这个是仅限于公司内部的表彰和纪念。
         

     

      

救灾抢通纪念章

         
         在每一个关键时刻，从来都不缺少华为人的身影，在海外也是如此。
         
         2011年，叙利亚战争爆发之前，许多欧美设备商纷纷在第一时间撤离了叙利亚，中国政府也启动了撤侨计划。华为在叙利亚的经营还不错，也有不少员工，有中方员工，也有本地员工。经过公司讨论，叙利亚代表处的中方员工也在大使馆的安排之下撤离到周边国家，网络正常运维支持主要由本地员工完成，中方员工远程支持。代表处几个领导在撤离之后几天又重新进入叙利亚，帮助客户保障网络的稳定运行。
         
         重新进入叙利亚的几个领导冒着巨大的风险和牺牲坚守在叙利亚，用实际行动诠释了“以客户为中心”，体现了华为对网络的责任，此次重返赢得了客户信赖和赞誉，在叙利亚战事结束之后，华为也赢得了客户更多的项目和合同。
         
         其实这样的例子还有很多，日本海啸，尼泊尔大地震，在全球各个地方，每次重大灾难，华为基本都是冲在抢险救灾的第一线，因为灾害发生之后威尼斯人官方网站恢复和救人一样重要，威尼斯人官方网站不恢复，灾区就是一个信息孤岛，救援行动也会受到影响，毕竟救灾用的卫星电话数量是有限的，更多威尼斯人官方网站还是需要通过普通威尼斯人官方网站设备来保障。
         
         在保障网络运营和责任的同时，任总在内部的讲话中也强调员工安全的重要性：
         
         “生命是宝贵的，不做无谓的牺牲，在财产与生命的关系上，我们从来主张生命优先为第一宝贵的资源，要加以关爱。
         
         “当瘟疫发生时，我们要重点关注员工的健康与安全。当灾害、战争发生时，我们全力关注网络的基本稳定。”
         
         以客户为中心提升内管理
         
         随着公司规模的扩大，人员的增加，华为的管理也越来越规范，规范的主要含义就是大多数例行事务，都是有章可循。但随着业务场景的增多，各种例外事务也会导致流程变得越来越复杂，毕竟大多数公司的流程都是在原有流程基础上不断打补丁打厚的。郭士纳在接手IBM之前，业界曾经编过一个段子，在IBM如果你想把一个箱子从2楼搬到3楼，你得花上至少2个月的时间。
         
         随着企业规模的变大，流程化运行的时间越长，越会形成流程执行人主要对流程负责，从而形成所谓大企业病，这个是企业运作的自然规律，谁也不可避免。对华为来说，企业要发展，业务要增多，场景上更复杂，以客户为中心，响应客户需求效果在企业变大之后也自然会受到影响。
         
         为了减缓这种变化，华为也会通过从内，外两个方面树立反面典型案例来促进公司的运作和管理，最典型的反面典型案例就是马电事件。
         
         马来西亚澳门威尼斯人app下载是马来最大的综合运营商，在08年-09年期间，华为获得了NGN + IMS 、IPTV、Metro E、BRAS、网管、FTTX、GPON，MSAN等多个产品合同和项目，横跨从核心网、传送网、接入网、新业务，后续又开始了国家宽带项目（HSBB）端到端整网改造项目转移。总之，就是产品非常多，交付的场景也非常复杂。
         
         项目在交付过程中问题不断，有产品问题，也有交付问题，区域及公司机关的高层领导也比较关注，但对机关产品线来说，基本上都是各产品线关注各自的问题，这使得客户的不满逐渐积累，最终爆发后客户讲投诉邮件直接发到董事长孙总的邮箱，于是孙总开始处理该问题。
         
         处理过程就不展开说，总之，在处理过程中华为已经表现出了典型的大公司病，机关更重视前端销售项目的获得，不太重视后端项目的交付，一线向机关的求助达不到及时响应，高层领导分身乏术，各产品线又仅关注自己的问题，导致交付过程中出现的问题解决非常缓慢。
         
         华为首先先解决了马电交付中存在的实际问题，产品和交付问题基本解决的同时，公司从高层到一线基层作战单元，都开始对马电项目进行一系列的反思与讨论，从自身找问题，从思想和流程制度上找问题，最后还写了一篇2万多字的《我们还是以客户为中心吗?!华为马电事件始末》案例供所有部门讨论学习。
         
         马电事件实际上就是大公司病的一个典型表现，但通过高层重视，在整个公司讨论和反思，能够在一定时间内一定程度上将大公司病往回拨一点，这也是“以客户为中心”成为核心价值观的原因之一。
         
         除了外部，在内部也经常有一些典型案例会暴露出来，在不同范围内促进公司内部流程的改进，改进核心还是瞄准“以客户为中心”：
         
         我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。这样我们的组织效率一定会有提高，并直接产生相关员工的利益。因此，各级领导在变革自己的流程与组织时，要区别哪些是繁琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需。
         
         总之，在华为内部，以客户为中心并不仅仅是一句口号，而是处理体现在客户需求，体现在对客户的服务上，体现在内部的流程和管理上，更体现在一线与机关的冲突和争论上，因为这个时候“以客户为中心”就成了冲突处理的指导原则之一。

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7.3  专注是诀窍
         
         任总在接受采访的时候多次提到华为一直对着同一个城墙口在冲锋：
         
         我们这三十年都对着同一个“城墙口”冲锋，几十人、几百人对着这个“城墙口”，几万人、十几万人还是攻这个“城墙口”，总会把这个“城墙口”攻开的。
         
         这也是华为30年聚焦业务发展最生动的一个比喻，从程控交换机切入澳门威尼斯人app下载行业开始，虽然产品不断丰富，业务范围也在扩大，但始终还是聚焦于威尼斯人官方网站与信息行业，哪怕是新进入的智能汽车行业，华为也是在ICT上的技术积累基础上做汽车新四化（电动化,网联化,智能化,共享化）的增量部件供应商。

多元化有的时候是一个陷阱

         
         企业发展到一定规模之后都有业务扩展的意愿和需求，毕竟能带来收入快速增长，这也就是国内很多企业集团横跨多个业务领域的原因之一，而华为走的却是完全另外一个路径，所有力量都是围绕主业，业务范围扩展非常慎重，这就是华为的专注和聚焦。
         
         华为的专注和聚焦体现在3个方面，首先是核心业务始终是ICT 威尼斯人官方网站与信息相关；其次，在主业内的产品扩展也是比较谨慎的，都是基于当时业务范围相关性比较大的延伸；第三，在确定的主业务范围内持续努力的投入直至获得业务的成功。
         
         心无旁骛专注ICT
         
         1996年，华为顾问曾经问过任总一个问题，为什么选择进入威尼斯人官方网站行业，是如何做出战略决策的？任总的回答是，因为无知，如果他当时知道威尼斯人官方网站行业竞争对手这么强大，技术和人才要求这么高，打死也不敢进这个行业。但有一点是清楚的，中国的威尼斯人官方网站需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业。
         
         很多企业发展到一定阶段，都会面临选择，要不要把企业做大，如果要做大，是选择哪一种方式做大？这些都是企业领路人的选择，现在也有很多民营的中小企业，围绕一片市场，每年稳定获得几百万的利润，不需要研究战略，风险也可控，做到小而美；也有很多企业领路人选择是将企业做大做强，这又会面临另外一个更难的选择，如何做大？
         
         一种方式是聚焦和深耕原赛道，通过自身竞争力和市场份额的提升做大规模，一种是拓展新领域，形成跨领域的企业集团，而华为选择的是第一种，成立30年始终坚持在自己擅长的ICT领域耕耘。
         
         还在用户交换机时代，华为就已经和其他代理公司不太一样，会自己维修，也会改一些东西，因此销售就比别人好。在赚到一部分钱之后，任总和其他几个创始股东对华为未来发展方向的想法不太一样，于是矛盾和冲突就产生了。任总坚持继续投入做开发，而有部分创始股东建议不要做过多研发投入而分红。
         
         这初看是利润和分钱想法上的差异，本质上是对做企业目的上的差异，是以做产品做产业为目标，还是以赚钱为目标。如果是赚钱为目标，那利润用来做分红就是对，企业做什么业务并不是很重要，如果是做产品做产业为目标，在保证活下去的前提下，发展是首位的，股东分红是排在后面的，利润只是企业发展成果的一个副产品。
         
         上个世纪90年代初，处于改革开放中心的深圳遍布机会，电子产品加工，进出口，代理与贸易，股票热潮，房地产，虽不说遍地黄金，但各种赚钱的机会是非常非常多的。

一个出借身份证也能赚钱的股票狂潮时代

         
         华为在这个过程中，完全没有受到干扰，不但公司始终聚焦于交换机的主业，在任总的影响之下，公司员工也基本没参与股票大潮，至少从多个老员工的回忆文章或访谈中看到是这样，也许，有志于做金融可能更早就离开了。
         
         可能有人说，华为早期资金紧张，不参与也正常，其实在还没有做程控交换机研发投入之前，华为利润还不错，资金也不是很紧张。程控交换机产品开发成功上市之后，华为资金状况发生了根本性改变，很快将资金投入了未来增长的产品研发，智能网，光传输和无线等。再往后，除了冬天里那两年利润有所下降之外，华为资金应该是非常宽裕的，但华为始终只在ICT主业内有限度增加了部分业务范围，从未涉足过其他行业，这是在主业上的聚焦。
         
         当然，也有在大原则之下的例外，那就是对外投资。
         
         两次对外投资
         
         风险投资很早之前就在美国做得风起云涌，而国内的风头起步晚，规模小，也就是进入21世纪之后，国内的风投规模才逐渐成气候。国内早期的互联网企业的风投大多数来自于海外资本，比如腾讯，阿里巴巴等。
         
         随着国内资本逐渐增多，海外和国内上市的通路变宽，国内的风投也如雨后春笋般冒了出来。华为是2008年之后有意在互联网方向发展，成立了互联网业务部，开始是属于业务与软件产品线，后划归消费者BG管理。互联网的特点是不仅仅做自己产品和业务运营，一般都还会做投资业务，比如，腾讯，阿里对外投资的规模都不小。
         
         互联网业务部成立之后也促成了几笔对外投资，主要是投资了润和软件、暴风影音和昆仑万维等几家企业。之所以说是促成，因为对外投资都是由公司的企业发展部负责，包括外部收购。但随着3大BG的成立，华为认为应该聚焦消费者BG和企业BG的发展，因此后面又逐渐减少了互联网业务的投资，与此同时，也停止了对外的风险投资。
         
         2015年，暴风影音上市，创造了36个涨停板，股价从最低的9.43元一路上涨到327.01元，被誉为当年第一妖股。对一般企业来说，这都是求之不得的好事，但据AI财经社报道，任总对此非常生气，而不是高兴，生气的原因可能是，“暴风影音这样的表现，让坊间在议论中将其与华为联系在一起，觉得华为赚这样的钱有损声誉，华为不想和这些沾上边。”

暴风影音是上市融资之后多元化发展失败的典型代表

         
         当然，华为第一次对外投资停止时间是远早于暴风影音的上市，暴风影音只是停止风头之后的一个遗留结果，毕竟已经投出来的钱又不能直接要回来，只能等待时机退出。暴风影音上市的2015年年报，华为还以2.91%的股份位居10大股东之列，2017年第一季度报告已经不再是10大股东，完成了退出。同样，润和软件在上市的时候，华为以3.71%位列10大股东，2014年就完成退出，昆仑万维上市的时候，华为持有3.15%的股份，2016年完成退出。
         
         2019年4月，华为成立了全资控股的风投公司-哈勃科技投资有限公司，此次成立的投资公司和之前的投资策略完全不同，主要是投资半导体产业链上新兴公司。哈勃投资成立之后的两年时间里，一共投资了20家公司，涵盖了EDA、各类芯片设计，连接器、半导体材料及半导体相关设备等领域。
         
         值得一提的是，哈勃投资的20家公司，仅6家公司成立时间超过10年，其余公司成立时间均不足10年，成立时间最短的是EDA公司立芯软件，成立时间为2020年11月12日，仅4个月。从投资方向和机构看，华为的核心目的并非追求投资回报，而是扶持国内有前景的公司，并能支持自己半导体产业链的恢复。
         
         主业之下的谨慎产品扩展
         
         在30多年的时间里，华为产品的拓展也是非常谨慎的，一般都是向原有业务相关联的方向拓展，或产业未来发展需要的相关技术。
         
         最早华为真正规模上量的产品是程控交换机，卖交换机的同时，将产品延伸到威尼斯人官方网站机房里面的电源也是顺理成章的，毕竟，电源的技术含量比程控交换机还是要低一些，华为在程控交换机开发过程中也掌握了部分电源技术，也是当时对电网要求最低的程控交换机之一。
         
         与此同时，华为还以程控交换机为平台，启动了无线，光传输，智能网等产品的开发，这个和业界主流厂商的策略是一样的，B型机作为其他产品基础平台，再叠加上其他软件或硬件，完成了运营商业务主要产品的覆盖。在这个系列产品扩展中，跨度比较大的是无线接入网部分，当时归无线的MSC技术难度不是很大，在交换机平台上实现移动相关的协议，无线基站则是要全新做一个平台，包括硬件和软件，还需要包括以前并不涉及的射频部分，但比较幸运的是，到真正要立项开发做样机的时候已经是96年，这个时候华为的资金已经比较宽裕了，也能养得起无线几百人的研发队伍。
         
         在这一轮产品扩展中，跨度比较大的是两个产品，一个是数通系列产品，一个是ISDN终端和电话机产品，终端系列产品很快就因为质量问题而停产，数通产品则是在97年上市并取得了比较好的进展。
         
         之后的产品扩展都是在无线，核心网，交换接入及智能网等4个主要业务部门之下顺应市场需求的延伸，比如运营商固定电话网络推行交换接入分离诞生了接入网的需求，在固定网络上就产生了拨号上网及ADLS的需求。
         
         进入新世纪，首先扩展的是开拓了消费者业务，从小灵通手机，固定台，再延伸到2G，3G手机及数据卡产品。这个是一大块业务的增加，在无线下面增加了天馈产品，传输下面增加了微波产品，这两个产品的销售规模都不是很大，但可以和无线产品一起销售。
         
         之后的一轮产品扩展就是增加IT相关的产品及云服务，这个是企业BG销售的主要产品之一，与此同时，虚拟化及云化也是运营商部分产品的趋势，也是业务发展的技术需求。
海思在满足内部需求的同时，也开始发展对外销售的芯片，比如安防芯片，虽然是市场占有率挺大，但整体规模也不是很高。

华为UPS

         
         纵观整个产品和产业的发展过程，在主业之下的产品拓展也是非常谨慎的，始终围绕主业周边产品进行扩展。到2010年，电源业务重建之后，任总还是多次强调威尼斯人官方网站电源是非主航道业务，限制资源投入的规模，对电源业务推出更高的利润要求。
         
         内部资源围绕核心业务
         
         华为的IT团队的开发能力也是比较强的，在信息安全，网络控制方面有不少开创新的产品，但这些产品最初也仅限于内部使用，不对外销售的。
         
         据离职的某总监的回忆文章，在2004年的时候，IT部门花了一年多的时间开发了一套策略强制系统，通过集中策略控制和强制认证保证接入公司的电脑安全，这在国内是一个非常领先的概念，在开发的过程中，思科也发布了类似的产品。产品开发出来之后在华为几万人的网络中用得非常好。
         
         于是IT部门张罗了产品认证、组织市场活动、策划定价及销售策略，准备开始对外销售，在已经有几个客户感兴趣的情况下，公司叫停了这个产品对外销售，因为IT部门主要是支持公司内部的运作，并且当时正处于海外大发展的关键时期，IT部门需要投入更多的资源支持海外，并且这个产品也不属于运营商业务的范围。
         
         负责这个产品开发的主管觉得非常可惜，错过了这个产品拓展的最佳时间点。从华为现在的业务看，这个产品是属于企业网的业务范围，而04,05年的时候，企业BG还没有成立，面向渠道业务的也只有企业用交换机和路由器，并没有成套的解决方案，于是这个产品就被限制销售了。

华为Welink

         
         当然，现在因为有了企业业务和云业务，原来仅限于内部使用的一些软件也被纳入了对外销售的产品范围，比如WeLink。
         
         定下的战略持续投
         
         在前面已经提到过，研发是长跑，大多数的产业都是经过长时间的投资和发展才成长起来的，这都是核心业务，长期投资是必然，否则产业就中断了。但对于部分产业，投与不投，实际上取决于产品发展战略，最典型的就是手机SOC芯片，大多数做手机的公司并没有开发自己的芯片，而是采用高通或联发科的芯片，但华为很早之前就确定了投资手机芯片的战略，但是经过3代产品才取得了初步的成功。
         
         华为终端成立之后，手机芯片都还是用的第三方公司的，但在数据卡上碰到了点问题，华为数据卡产品竞争力太强，市场份额超过50%，于是芯片供应商有意识扶持其他的数据卡厂商，避免华为一家独大。也许是因为供应的问题，也许是为了成本考虑，海思启动了基带芯片的开发，并用到了自家产品之上。
         
         那几年联发科的Turnkey芯片解决方案在山寨机大受欢迎，通过完整提供芯片，驱动，硬件和软件等一揽子解决方案，使得手机开发的门槛大大降低，只要很小一个团队就能完成一款手机开发，也迎来了联发科的高光时刻。
         
         基带是现成的，于是海思在此基础上也开发了自己的Turnkey芯片解决方案K3，2009年开始对外销售。虽然开始做了部分宣传，但实际结果却应用寥寥，原因可能有很多，市场环境（联发科已经占据了先机），产品方向（当时做的是Windows Phone操作系统），产品兼容性和稳定性，产品性能，操盘经验不足等，至于哪个核心原因就清楚了，总之是开发了几年的产品基本没有投入商用。
         
         但不管是终端还是海思都没有放弃手机芯片，在消费者BG成立之后的第二年，也就是2012年，又推出了K3V2手机芯片，并用在华为品牌高端机型D2，P6上，算是正式开始了商用，不过这一次手机芯片已经不再对外销售。
         
         K3V2虽然商用了，但还不能说成功，虽然赶上了四核主流规格，但因为用的是40纳米的工艺，CPU在运行时发热量比较大，尤其是第一个使用D2，在散热上的设计可能也不太过关，边充电边玩游戏的时候，可能会导致过热关机，会影响使用，在其他机型上表现要好不少，但仍然能够明显感觉到发热。
         
         真正取得初步成功应该是第三代产品，而不是一款产品，2014年年初，华为发布了麒麟910，随后又发布了910T，麒麟920，麒麟925，麒麟928等4款同档次的芯片，但除了910用的产品略多一些之外，其他4款芯片都只用在了一产品型号上，相当于在一年里实现类似软件迭代式发布，这在芯片行业是很少见的，估计代价是比较大的。这一代产品采用的是28纳米工艺，发热有所缓解，但原来存在的GPU兼容性问题并没有得到根本性解决，因此也只能说是初步成功。

多年坚持投入迎来了麒麟9000

         
         2015年上半年，华为发布了麒麟930/ 935，下半年发布了麒麟950，这两款芯片采用是16纳米工艺，在性能及集成度上都有了很大的提升，在性能上真正赶上业界主流的芯片，而功能上是领先于其他芯片的，比如集成了自主研发的i5协处理器。
         
         在这之后，麒麟芯片发布节奏放慢了一些，也真正开始领先于业界，比如华为是第一个发布5G基带的，也是第一个将5G基带集成到SOC芯片里去的。
         
         从2009年之前倒推2-3年开始投入手机芯片的研发，到真正取得产品上领先已经是2015年之后了，花了10年时间及无数研发费用，终于完成了手机芯片上的领先，这就是定下了战略坚定的投，虽然也有不投的路径。
         
         总之，聚焦于ICT主业，主业之下产业谨慎扩展，对核心产业坚定不移的压强投入，使得华为的主要产品都能得到“范弗里特弹药量”，持之以恒，最终都实现了产品的领先。

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学习一下，支持楼主，顶一下

george_deng

学习了

pray1989

这就是现在荣耀高价低配的理由么

h200hh

一看到老厂宣布战役开打，就头疼

george_deng

努力学习了

george_deng

讲小灵通，要讲下广东肇庆吧，肇庆虽然比余杭迟，但真正拓展开市场和深入民心是从肇庆开始的

lrwpanda

吃瓜

woony515

敬佩。
不过最早用过华为的U8800，两年之后卡的要哭了！

h68810115

woony515 发表于 2021-8-18 14:41
敬佩。
不过最早用过华为的U8800，两年之后卡的要哭了！

的确，这是早期安卓的产品，时间久了都会卡。我老婆也用过，1年之后就换了。

y41821

先顶后看哈

iqpl_4647456

h68810115

7.4  管理来提效

      

       现在国内一般提到华为，都会说华为的管理比较规范，管理效率比较高，这是华为20多年持续管理改进的结果。在咨询公司的帮助下，华为在研发，市场，供应链，制造，人力资源，财经等多个领域通过变革项目，逐渐建立了覆盖公司主业务流的科学管理体系。这些咨询公司大多数都是来自于西方发达国家，这也就是本章开头说华为的成功实际上是“西方管理架构与中华民族的勤劳和智慧结合的成功”的原因。

      

       来自于西方的管理科学

      

       企业管理的理论和方法也是随着时代发展，企业发展壮大不断完善的，西方经济发展得比较早，也是全球化的先锋，因此现代企业管理的主要理论基本是来自于西方，从事企业管理咨询的巨头也基本来自于西方发达国家。

      

       在资本主义前期，企业的规模都比较小，业务也相对单一，一般都是企业家自己经验管理企业；随着企业规模的变大，业务复杂化，企业管理理论也就逐渐形成；随着二战之后全球经济逐渐走向全球化，再加上信息化的助力，逐渐就形成了西方的现代企业管理体系。

      

       华为诞生于80年代后期，那个时候国内企业主体还是计划经济体制下的国营工厂为主，企业规模小，产品也比较单一，这个从1987年第一届电子百强的前10名的排名很明显看得出来：

第一届电子百强名单

      

       那个时候的国企，管理的规章制度是有的，但是并不是成体系的现代企业管理范畴，管人的叫人事科或人事处，管钱的叫会计和出纳，没有营销，那个时候都叫销售员，也没有供应链管理，那个时候都叫采购和车间，总之，和现在企业管理的概念相差十万八千里。

      

       随着经济的发展，现代企业管理制度的概念和理论也逐渐被引入到国内，但大多数还是处于自我摸索的过程中，花钱请咨询公司的是属于比较少的。但随着企业规模变大，外企在国内发展壮大，使得国内企业和西方企业的管理效率有了很明显的对比，这就更加显得管理重要性。

      

       管理虽然重要，但国内的企业管理咨询业其实也是从九十年代才开始起步，在八十年代，只有少数几个国家部委建立了一些官方的投资咨询，工程咨询及财务咨询公司，服务的对象也主要是大中型企业，九十年代初，咨询公司从信息咨询起步，逐渐小有规模，随着西方咨询公司批量进入国内市场，到九十年代中后期，国内的企业管理咨询公司才开始快速发展。

      

管理咨询是舶来品，现在的宣传形象还是西化的

      

       华为程控交换机市场打开之后，市场销售快速增长，人员规模也快速增加，公司的规章制度也在快速成长中不断完善，但这些都是不同部门事务性的管理规定，通过不断发文的方式来更新，而不是系统化和成体系的管理。不成体系最大的问题就是随着新问题新场景不断的出现，各项规定和流程要不断的刷新和更改。

      

       收入几千万的公司只要老板盯着就可以正常运营，收入几个亿老板只要盯着几个能干的人也可以正常运营，但规模再大，就必须要建立高效管理体系。澳门威尼斯人app下载市场快速发展是确定的，华为随之增长也是可期的，要想高效成长，管理改进就成了必选项，而且是需要面向未来，面向全球化，这些是当时刚刚兴起的国内咨询公司所不具备的，于是，西方咨询公司就成了唯一的可选项。

      

       任职资格 -- 最早落地的外脑

      

       任总在90年代后期的一次讲话中就提到：“公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来作顾问的”。

      

       在发展初期的华为，因为员工和部门快速扩张，当官的机会很多，有一定年限的员工基本能够通过官本位得到发展的机会。但随着规模的扩大，每个最小部门员工也在增多，但对基层员工而言，看到的发展机会还是TeamLead，经理，部长，总监等岗位一步步走，但实际上越往上岗位就越少，大多数人都不会是这种发展路径，这就需要给员工制定另外一个发展通道，也就专业通道。

      

       任职资格最开始试点是从秘书体系开始的，任总曾在讲话中提到过，“华为的任职资格是从英国捡来的”，当然这个只是任总的一个幽默说法，实际情况是华为作为试点单位，参加了劳动部组织的英国国家职业资格认证体系的考察和考评员培训活动，而培训的核心就是文秘体系。

      

       当然这只是一个引子，当时华为用的基本是“专而优则仕”模式，专业工作干得不错，成为业务骨干，然后再走上管理岗位，但有很多人根本就不适合管理岗位，管不好就再调整，整个过程所有人包括公司都付出了一定的代价。于是，华为启动了人才评价体系的重大变革。

      

       重大变革一般都是要先试点，我印象中就首先以秘书作为试点的。秘书任职资格分为五级，每一级都有明确的标准，比如基本技能，打字速度要达到多少，怎么使用Excel，编辑文件，数据统计等，高级别助理的还有协助部门主管进行资源方面的管理，辅助推动部门组织气氛建设和宣传，协助组织大型会议，对外交流的接待策划等，总之，涉及到秘书工作的方方面面。

秘书任职资格分类

      

       通过任职资格就将原来靠感觉的“秘书”工作区分开来了，能够组织策划上千人的大会的秘书和只做过部门资产和费用报销秘书能力和要求不一样的，做总裁级领导的秘书和做一个小部门领导的秘书要求也是不一样的。

      

       任职资格体系涉及到公司所有员工，推进的速度并不是很快，任总一直01年在多个场合多次讲话中都提及要坚定不移的推行任职资格标准。之所以不快，因为公司的岗位比较多，研发，销售，财经，供应等多个领域，在各领域下面还有多个细分岗位，比如研发里面有软件，硬件，系统工程师等多个子类别，财经领域还有经营管理，资金，账务，税务等。标准整理是一部分工作，管理和认证又是另外一套，用什么样的方法证明，不同级别怎么样认证，比如1-3级一般只要准备材料举证，部门主管审批就可以了，高级别的还需要有几个评委答辩。

      

       任职资格推行有非常重要的意义，解决了专业技术人员的上升通道问题，一直做技术也可以升级到很高的岗位，比如技术八级，达到技术八级就相当于产品线总裁的岗位待遇了，人数非常少，也是做出过突出贡献才能达到这个级别。

      

       IPD -- 声名远扬的变革项目

      

       华为最有名气的变革就是研发领域的集成产品开发（IPD）的变革，现在国内以IPD咨询为主业的公司不在少数，但华为从97年开始引入IPD开发算是最早的一个。

      

       最早将IPD付诸实施的是IBM公司，通过流程重整和产品重整实现了缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。1997年，已经取得了程控交换机成功的任总访问了美国，在美国期间参观了休斯公司，IBM，贝尔实验室以及惠普公司等公司，在1998年文章《向美国人学习什么》中，任总一行在IBM“整整听了一天管理介绍”，随后访问团队在硅谷的一家小旅馆三天没出门，消化吸收访问笔记。这估计是华为请IBM做IPD变革咨询的起点。

      

       1997 年的华为，产品已经从程控交换机单一产品扩展到了接入网，智能网，无线和光传输，产品线拉长之后之后研发效率，产品质量和响应速度速度方面的问题也越来越多。产品交付质量参差不齐，有好的，也有差的，大量质量问题的售后不但影响客户满意度，也需要投入更多的服务人员实施，再加上严重的问题还要研发出版本，换硬件，投入越来越大。产品版本发布由产品领导说了算，没有客观标准和指标，产品在开发过程中也基本上是有研发团队说了算，市场，服务，制造等部门基本都是产品开发得差不多了之后才参与。总之，就是问题多多，效率不高。

      

       1998年，经过比较分析，华为正式决定IBM的顾问帮忙做IPD变革，由于当时华为的规模还比较小，收入也才几十个亿，利润也只有几个亿，IBM几千万美元报价相当于华为一年的利润，价格不可谓不高。但任总并没有砍价，要求IBM的顾问一定要把项目做好，IPD变革的序幕就此拉开。

现在国内做IPD咨询的公司可能上百家

      

       IPD项目变革过程不表，IBM顾问入住华为，再加上华为内部参与到项目组的员工，团队规模是不小的，经过问题调研，流程制定，项目试点，再到全面推广，前后经历了4-5年时间，当然，顾问投入的高峰应该是前几年。

      

       在这个过程中，碰到最大的问题并不是有问题解决不了，而是研发和市场体系的不理解和不支持，还有部分领导，甚至可能是参与到项目变革的人员，他们人员IBM的顾问不了解华为的实际情况，华为过去也有很成功的产品，开发过程虽然有些有问题，但也有非常多的成功经验，总之理由很多，核心是受到文档和流程上的约束。

      

       针对这种情况，任总直接提出了“先僵化，再固化，后优化”的原则，谁反对就把谁调离岗位，必须全盘接受，“我们是要先买一双美国鞋, 不合脚, 就削足适履”，还说“即使他认为比IBM厉害，也得下岗。等华为超过IBM后，才能让比‘IBM厉害的人’上岗”。之后反对的声音才小了一点。当然所谓僵化也并不是照搬，而是学习IBM的结构框架，也就是树干，在树干之下增加“树叶”则是匹配华为的实际情况。

      

       2000年，IPD选择无线业务部的MSC 6.0作为第一个试点项目，该项目的干部基本都是高配的，这样能够保证试点项目出现一些问题的时候快速解决，IBM顾问全程参与指导，以保证各项流程点及文档得到正确的理解和执行。

      

       经过3个项目一年多的试点，IPD流程的实施的确取得了比较好的效果，产品研发总周期缩短了50%左右，虽然在实施初期，参与的人员还是有不少的抱怨，毕竟要增加非常多文档类的工作。有了几个项目的成功经验，也有了流程推广的金种子，从2002年起立项的项目都按IPD流程化运作。不仅仅是产品开发的过程，各产品线的组织也要按照IPMT，PDT等IPD流程建议的设立，当然后来根据华为产品组合的特点，增加了SPDT一层，并以SPDT为运作核心，PDT的运作力度就降低了一些。

      

       几乎与IPD推行的同时，华为还引入了软件CMM（Capability Maturity Model 软件能力成熟度模型）管理流程，用于对产品里的软件质量管理和控制，之后又在流程上把CMM和IPD做了一些融合，之后也不再单独提CMM，主要还是IPD流程。IPD流程变革使得华为产品开发走向了规范，大大提升了研发效率，保证了产品质量，为华为发展奠定了坚实的产品基础。

      

       华为IPD上前前后后可能花了几十亿人民币，在华为快速发展结果的加持下，IPD在国内也逐渐开始有了点名气，于是，新世纪之后也有不少企业开始尝试推行IPD，以IPD咨询为主业的咨询公司也就应运而生，这里有不少人员是原来从华为离职的员工。华为也曾发现少数在职华为负责IPD流程的员工私下到外部公司讲课，后面好像被处理了。

      

       其他变革

      

       在启动IPD之后不久，华为还启动了其他2个比较重要的变革项目，ISC（集成供应链），财务四统一。

      

       ISC：华为在1999年进行供应链变革之前，由于业务发展比较快，导致订单交付不及时，这里有订单质量问题，也有供应计划和预测的问题，准时齐套发货率只有60%左右，这还只是99年几十亿收入规模产品种类还不是特别的情况下。

      

       ISC变革项目从1999年启动，到2003年基本结束，集成供应链就是通过对供应链中信息流，物流和资金流进行设计规划和控制，来保证在正确的时间把正确的产品发到正确地方。虽然说起来只是一句话，实际上涉及到的内容非常多，销售计划，预测，采购，生产计划，发货等相关信息都要集成起来，按流程化运作，实现信息互通才有能实现供应链的集成。

From国内咨询公司的ISC宣传

      

       到2003年ISC变革结束的时候，华为已经在新一轮大发展的前一年，也正是有了供应链变革的基础，使得收入和发货快速增长的时候供应并没有成为瓶颈。

      

       当然，供应链和研发不同，研发的IPD变革完成之后，大的主干流程基本没有太大的变化，但供应链在03年变革项目之后又实施过多个变革项目，因为供应的形势一直在发生变化，比如国际化的供应及本地供应，在部分国家还有本地生产的要求或税收优惠等。印象中供应链好像推过ISC+，GSC（全球供应链）等项目，不过后面的变革项目的动作及投入应该没有第一次的ISC大。

      

       财务四统一：四统一是指“统一流程，统一制度，统一监控，统一编码”，这是以KPMG做顾问指导之下的一个财经变革项目，通过引入业界最佳实践，用了2,3年时间建立满足华为后续发展的账务核算体系。

      

       在四统一变革项目之前，华为的财务核算实际上还是比较弱的，出个公司的财务报告要10多天，因为各地的财务系统完全不一样，要通过Excel手工汇总才能拿出公司的财务报告。

      

       如果很早就关注华为的话，就会发现华为在02年之前在年初不会公布初步的收入，而是对外公布销售额，对应现在的概念就是订货，因为那个时候财务系统并不是那么快就汇总出集团的收入，而订货是在销售体系统计还是比较及时的。

效率是企业的生命线

      通过财务四统一，大大节省总部财务与各分子公司财务的沟通成本，也容易让集团财务管控的要求落地。财务四统一只是财经变革的起点，实际上华为的财经各种变革项目是比较多的，有的是部门级的，有的是公司级的，通过大大小小的变革使得华为的财务系统非常强大，已经实现了全球7*24小时循环结账机制，正常月度报告只要1,2天就能出初稿数据，年度报告一般也就多几天，这是在全球各个国家有几百家子公司，有不同会计准则和法律法规的情况下。

      

       有节奏的变革

      

       上面只是举了几个例子，实际上华为变革项目还有很多，比如IFS（集成财务），LTC（LeadsTo Cash 线索到现金），CRM（CustomerRelationship Management），还有部分变革项目不是公司级的，都没听过。每个变革项目一般都会伴随着流程建设和IT开发，留下一套支撑业务运作的系统。

      

       这些项目也不是凭空产生的，都是当时公司碰到了一些问题或者发现某一块业务效率有待改进，然后就通过变革项目去解决问题，提升效率。

      

       如果回头看，这些变革项目是很有节奏的，先通过IPD解决产品的问题，包括研发效率和产品质量，再启动ISC集成供应链和财务四统一，解决供应和财务核算的问题。后面才做了销售体系的变革，毕竟销售涉及到了客户界面，影响面要大一些。

      

       这些变革在最初都是由各外部咨询公司手把手的教，建立了主流程，随着主流程稳定，华为在流程建设管理方面具备了一些经验，也有流程局部优化的能力，这一般都是一个体系内部的变革项目。

变革就是不断的标准化和流程化

             通过在各领域持续不断的变革，逐渐建立了华为规范化的流程和管理体系，解决问题的同时提升了公司的运作效率，而这些流程的根基本都来自于各领域第一次变革时的西方顾问公司，这也是笔者把华为的管理体系定义为“西方管理架构”的原因。

      

       通过持续的管理改进，华为收入增长的同时，人均效率也在快速提升，可以对比的是，2000年的时候，华为160亿收入，大概有1.5万人，人均销售收入100万元左右，到2020年，人均销售收入已经高达459万元，相当于提升了4倍多。当然，最后的5年提升比较多是因为终端的销售增长比较多，而终端的人均销售额要比系统设备要高很多。

华为人均销售收入