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h68810115

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发表于 2021-1-17 21:55:05 |只看该作者

本帖最后由 h68810115 于 2021-1-17 22:36 编辑

2.4 多元化与国内登顶

程控交换机的商用只是一个起点，以此为基础，在不断改进和提升程控交换机的同时，华为也开始了产品的多元化，奠定了国内登顶及后来大发展的产品基础。

不断改进的交换机

一个产品并不是有了就可以大卖，特别是科技类产品，后来者要想居上，必须在架构，成本，业务上要有自己独特的竞争力，否则在全程全网标准化的澳门威尼斯人app下载设备行业很难发展。

在架构和成本上，作为后发者，只要技术能力达到，就可以用最新器件和技术设计开发新产品，而作为先发者，在架构上一般不太会具备优势，先发者最大主要的优势是产品的稳定性和丰富的业务功能。

作为后发者的华为，虽然最初的稳定性赶不上西方厂商，但在架构和成本上还是有优势的，再加上华为在交换机上有自行设计的芯片，在西方厂商几百美元一线的定价之下，华为以相对低的价格也还有足够的利润空间，但这还不是华为交换机成功的全部。

在容量上，华为研发不断提升的程控交换机最大容量。华为最早开发的交换机是2000门，后来万门机是用AM/CM将8个模块连接起来，形成差不多等效的1万门用户容量，但华为并没有止步于8个模块，而是在后续的几年里继续开发了16模，32模，并最终开发了终极容量的128模，最大支持100万用户的容量。

在形态上，最早的产品都是集中式的，也就是几个机柜都在一个机房，但交换机都是要有用户线连接到最终用户家里去的，而双绞线传输距离是有一定限制的，超过了距离用户的服务质量就得到不保证，交换机的容量再大也没有用武之地，毕竟一定范围内用户是有限的，于是各种形态的远端模块就应运而生。

将需要接近用户的部分拉远到接近用户，放在并不需要人值守的小机房，由中心机房的主设备统一管理，这样，中心机房的几个机柜和分散在周围的多个远端模块配合，使得100万门的交换机容量规格在“大容量，少局所”趋势之下成为最经济的一种方式，也是使得澳门威尼斯人app下载局集中管理和维护，提升了运维的效率。

在业务上，通过多种业务功能的开发，最终形成商业网的解决方案。虽然商业网解决方案包括功能非常多，比如ISDN，DDN 互联网接入，也包括了电话会议，Centrex话务台等非常多的功能，但我个人理解，商业网里比较核心的是Centrex功能，他为澳门威尼斯人app下载运营商打开了一片新的市场空间。

商业网示意图

Centrex业务是指在市话交换机上将部分用户划分为一个基本用户群，并为这些用户提供虚拟用户交换机的功能，一个群里的用户用短号互拨，在群里打电话也不收费，也可以设置总机话务台，在功能上能够完全替代了大企业的用户交换机。

在当时市话快速发展的同时，由于经济的发展，企业的规模也在逐渐的增加，因此用户交换机市场也在发展。C&C08交换机提供了虚拟用户交换机功能，不但为运营商打开了原来属于大企业自行建设用户交换机的市场空间，也使得大企业免去了自行建设和维护用户交换机负担，属于运营商和大企业双赢的方案。于是，商业网解决方案很快也成了澳门威尼斯人app下载运营商基本要求。

当然，上面只是程控交换机不断提升的几个例子，实际上竞争力的提升还有很多方面，这里就不做技术性展开了。

敏捷快速的接入网

早期的交换机用户接入和程控交换一体的，后来虽然有了远端模块，但逻辑上还是一体的，实体上也必须是一个厂家的，这就导致相对简单但量要更大的接入部分也会跟着更复杂但数量要少很多的程控交换控制部分一起卖相对高的价格，也导致一个设备商在一个地方占了地盘之后，在大多数情况下的扩容也使用该设备商的。

业界专家也关注到了这个问题，于是提出了接入网和程控交换机分离并将接口标准化，于是就在原来数字用户终端接入的V接口上重新增加了PSTN和ISDN的接入，原来的V接口已经定义了1-4的4个版本，于是，接入网和本地交换机（LE）之间的接口就被定义为V5接口。

由于程控交换机的应用呈加速趋势，于是国际澳门威尼斯人app下载联盟（ITU）在1994年到1995年之间以加速的程序完成了V5接口规范的制定，包括V51和V52接口。在国际电联规范的基础上，邮电部也制定了《本地数字交换机和接入网之间的V5.2接口技术规范》，并规定从1998年开始，如果接入网和交换机不支持V5接口将不允许入网，从而打破了长期以来封闭的交换机用户接口。当然之前也发布了V5.1的技术规范，实际使用基本都是V52接口。

V5接口的使用，对华为及国产厂商来说，是一个绝对的大利好。“七国八制”的西方厂商交换机因为进入中国早，从大城市到县城基本上都占据了有利的位置，国产厂商要进入，要么搬迁西方厂商的交换机，要么只能在新区域使用，而最难的是市场缺口的打开。V5接口的标准化也就意味着大多数厂商在接入网上的起点差不多，也意味着，后续国产厂商的接入网也可以和已经占据有利地位的西方厂商的交换机配合使用，再以接入网为支点，进一步拓展程控交换机市场。

因为华为的交换机已经支持远端模块，而接入网的销售会对交换机远端模块产生影响，因此一开始接入网研发的资源得不到，研发的进度是比较慢的。随着竞争对手接入网销售越来越好，华为市场一线频频向总部告急，于是96年年底中研部调集了多个部门的研发人员组成了跨部门的接入网产品攻关组，以资源和技术共享的方式提升接入网产品的竞争力。

HONET接入网

通过对接入网产品架构和功能的会诊，提出改进意见并做了新版本的开发，仅仅3个月就突破了产品的关键技术，并在新业务，新应用及成本上形成竞争优势。产品的竞争力提上来了，再加上强大的销售能力，华为的接入网用了1年时间就实现了市场份额从落后竞争对手10个百分点到领先30个百分点的大逆转，并将份额领先优势保持了10年。

接入网的成功还不仅仅是市场份额，更关键的是让华为有了向城市进攻的翘板，从地级市，到省会城市，最后是北京，上海这样市场潜力巨大的大城市。上海因为有合资的上海贝尔作为供应商，主要的机型都是S1240，华为的程控交换机一直想进去但都失败，此后华为终于通过接入网先打开了上海的市场，对华为来说，只要有了口子，就能通过更有竞争力的产品，更好的服务将市场做大。

抓住机会做大的智能网

在程控交换机产品成功之后，华为产品多元化的大多数TDM产品都是在程控交换机基础上派生出来的，当然新产品打开市场之后会根据自己的需要再开发功能力更强平台那是后话，智能网也是沿着这个路径蹚出了一片新天地。

智能网最早的产品是排队机，当然这里说的排队机不是现在银行的那种取号排队的排队机，而是呼叫中心的接续排队机。排队机最早最典型的应用就是寻呼台的呼叫中心，一个寻呼接入号码后面可能是几十个几百个寻呼小姐，那么多电话进来，要和后台寻呼小姐匹配，看哪个是空闲的，就把外线转接到空闲的坐席上面去。

寻呼大厅

在寻呼中心之外，排队机应用比较广泛的是运营商客户服务呼叫中心，比如澳门威尼斯人app下载的10000，移动的10086，另外一个就是电话银行，“个人服务请按1，信用卡服务请按2”，电话银行通过电话菜单可以先行做筛选，可以大幅度减少人工成本。

排队机的核心是程控交换，再在其他的一些后台设备，实现与澳门威尼斯人app下载公网的信令交互及连接，再根据不同行业的特点，形成具有行业特色的业务流程，通过集成的媒体手段(电话、传真、Email、Internet、语音等)利用集成的语音和数据，信息能以各种用户选择的方式进行传送，这些方法鼓励用户自我服务并提高用户经验。

华为公司推出了呼叫中心产品之后，迅速成为国内最大的呼叫中心设备供应商，产品广泛用于澳门威尼斯人app下载，邮政、银行、保险、证券，气象、电力、税务等行业，到2000年，华为公司C&C08-Q 多功能数字排队机网上运行设备超过1000套，在国内呼叫中心设备市场占有率达80%。

智能网的下一个机会点就是200卡，那个时候手机并不普及，但很多人有打长途的需求，于是，预付费的电话卡就应运而生，在公共电话或者IC卡电话机上通过200卡的账号拨打长途电话，解决了当时很多人的长途威尼斯人官方网站需求。

200电话卡

在2000卡的基础上，华为结合大学生的威尼斯人官方网站需求，推出了201电话卡产品，使用的方法和200卡差不多，但主要面向的是在校大学生。201电话卡产品的成功并不仅仅局限于智能网产品，而且还能带动程控交换机的销售。最早的大学宿舍一般是每栋楼的门房间有一个公用电话，比较经典的场景就是宿管阿姨在楼下大叫，“309，XXX电话”。

原来电话是稀缺品，随着程控交换机产量的快速增加，价格也随之下降，在宿舍安装电话就成为了可能。因为宿舍是公共的，学生的经济条件也不太一样，因此宿舍的电话肯定不能有安装费和月租费。0月租的电话和201电话卡一起组合，为运营商打开了高校宿舍一片新市场，也带动了设备商程控交换的销售，当然相对于每年几千万门的销量，总量只有几百万门的高校宿舍市场也不算很大。

201

随着移动网络和手机逐渐普及，也给智能网带来了新的产业机会，最典型的是短消息中心和移动预付费系统。短消息在规划的移动业务里并不算一个很重要的业务，但实际上确是一个非常成功的业务，因为便捷，便宜。2000年，全国短信发送量仅10亿条，到了2004年，全国短信发送量已经增长217倍至2177亿条，05,06年更是分别突破3000亿条和4000亿条，而除夕夜更是出现短信难发的拥塞。

短信爆发式增长就给华为和中兴带来了大量收入，那段时间，两个厂商在短消息中心产品竞争比较激烈，最大处理规格（主要是每秒发送的短信）不断提升。当然，随着后面移动互联网的逐渐普及，个人之间主要发微信了，而短信则演变成公对私的一种手段，比如验证码，消费提示等。在本世纪初，在上网业务还不普遍的时候，各种短消息段子还救了一把新浪，网易等门户网站。

除了短消息中心之外，让华为智能网大出风头的产品是99年中国移动预付费产品。在99年之前，手机用户只有一个选择，那就是交金额不等的入网费，每个月固定的50块月租费，拨打和接听电话都是0.4元一分钟，每个月使用完再根据账单付费。在90年代中后期GSM协议才定义了预付费的流程和标准，而国内小规模实验则更晚一些。

在之前小规模实验的基础上， 1999年中国移动采用华为的智能网设备开始在12个大城市提供预付费的业务，业务的主要特点就是没有月租费，能够支持实时话费的扣费并做余额管理，大大降低移动用户的使用和入门标准，当然相比于后付费用户，业务的单价有所增加，但已经给用户提供丰俭由人的选择。

这一单合同总金额超过8亿人民币，也是华为到当时为止金额最大的一个项目，项目成功的因素除了前期与中国移动的合作及实验之外，华为移动智能网率先支持最新的CAMEL Phase II标准也是一个很重要的因素。

由于降低了用户的使用门槛，理论上，用户不通话就不需要付钱（当然还有充值的金额需要在一定时间内用完的限制），移动的智能网用户很快发展到3000万的用户容量，接下来就源源不断的扩容。

智能网为AIS突破立下汗马功劳

在海外市场上，华为将移动智能网经验复制泰国的AIS，45天内为其建成智能网，AIS推出了“1-2-Call”的预付费品牌，5个月内收回了智能网的投资，建立了AIS对华为的初步信任，并使得华为进一步打开了无线主设备的市场，当然这个后话。

总之，华为智能网产品从最基本的呼叫中心起步，根据市场需求，在恰当时间点推出了最符合市场需求的产品，使得高利润的智能网产品成为华为交换接入之外最赚钱影响力最大的产品族。

电源业务起步

华为的电源业务起步和发展，虽然业务逻辑上很自然，但过程也是很曲折的。

我们都知道电分为交流电和直流电，交流电是另外一套系统，而威尼斯人官方网站设备一般都是用的直流电。在直流电粗粗的分，又有两类，一类是从交流变直流，这个一般被称为一次电源，只有将交流电通过一次电源变为直流电，才能提供给威尼斯人官方网站设备使用。另外一类是直流的变换，因为一次电源出来的都是-48伏的直流电，单板肯定不能直接使用这么高的电压，一般使用的是12V或者更低，这类一般被称为二次电源业务。当然，有的时候一块单板上都可能使用多种电压，比如5V，3.3V等，在单板上都涉及不同的电压变换。

威尼斯人官方网站机房电源

随着华为交换机销售的增长，在威尼斯人官方网站机房里面电源逐渐进入到了华为的视野里面，技术难度更高的交换机都能销售进去，顺带销售一点电源也是顺其自然的事情，更何况，无论如何，华为本身就需要解决二次电源的设计，这个就是华为进入威尼斯人官方网站电源行业的业务逻辑。

威尼斯人官方网站大发展必然会带着威尼斯人官方网站电源的大发展，1995年国内威尼斯人官方网站电源市场差不多是15亿元的规模，到1999年已经发展到了超过35亿元，短短4年威尼斯人官方网站电源增长一倍多。在90年代中期，威尼斯人官方网站电源技术也正处于由落后的相控电源向效率高、体积小的开关电源转变的技术变更期。当时国内威尼斯人官方网站电源厂商虽然号称有200多家，但真正搞产品开发的也只有不到10家，其他厂商都在倒买倒卖，并没有自己的核心产品和技术。于是，华为很准确的抓住了威尼斯人官方网站电源这个市场机会。

被公众所熟知的华为电源业务是华为电气或安圣电气的子公司，在2000年卖给了艾默生，但华为电气的前身是起步于1993年的莫贝克。1993年，在广东省和深圳市支持下，华为与邮电部10所及21家省会城市邮电系统发起成立了莫贝克，主要业务范围是电子威尼斯人官方网站设备和器材，电源等，注册资金为8900万元左右，其中华为出资5000万元，由华为主导经营并承诺年分红为30%。莫贝克这个名字取自于为威尼斯人官方网站做出过巨大的贡献的3个人，电报发明人莫尔斯，电话发明人贝尔和无线电发明人马可尼。

在成功的运作经营两年后的1995年，莫贝克第三届董事会确定了以威尼斯人官方网站电源中心，集威尼斯人官方网站电源产品开发，生产，销售，服务为一体的经营定位，成为一个真正独立，自主经营的子公司，与此同时，100多人华为电源业务部的业务整体注入到了莫贝克，并从外部聘请职业经理人担任总经理，从此开始了电源业务的狂飙之路。

小电源

1996年莫贝克实现了2.16亿销售合同，创造了5000万的利润，实现了独立运行、自负盈亏，也为华为作出利润贡献。同年，由于莫贝克已经不再做机箱机柜及电缆等业务，只保留了威尼斯人官方网站电源业务，于是莫贝克更名为华为电气，注册资本提升为七亿元人民币。到2001年华为电气出售的时候，销售额已经达到26亿人民币，实现利润超过5亿人民币，成为国内第一大威尼斯人官方网站电源厂商。

当然，电源业务的出售，又是另外一个故事，这个后面再讲。

传输业务

华为光传输的诞生和万门程控交换机有一定的关系，因为万门机的基础是2000门的交换机，要达到1万门的容量，就需要在各个BM模块的上层增加AM/CM将各模块连起来，其他厂商大多采用的是总线方式，而华为则采用的是光纤将各模块连接起来，这就需要在万门机的开发中能够掌握了光技术。

有了这个最早的技术基础还是远远不够的，毕竟，对万门机来讲，光纤连接只要给模块之间提供足够大的带宽就可以了，但要做一个光传输产品，那还差得远。1995年中研部成立的时候，光传输相关团队是放在新业务部下面的，到1996年，光传输和数据威尼斯人官方网站从原来的新业务部单列出来，各自成为一个单独的产品部门。

华为在光传输上面没有并没有什么积累，要想在短时间里掌握光传输系统，关键还是要有光传输的人才，于是到武汉去做招聘就成了首要的任务，因为武汉是邮科院/烽火所在地，光传输人才相对是多一些的。当时团队负责人带了几个人直接在武汉住了几个月，华为光传输很多技术骨干都是武汉挖过来的。

因为已经有了程控交换机这样大型系统的设计经验，华为最早开发光传输产品又是155M / 622M 的产品，在96年，相比朗讯的2.5G以及北电在97年推出的10G产品，技术难度是要小不少的，因此进展还算比较顺利，首先要解决的有无问题。

这个是后期产品

155M/622M之后的下一跳就是当时业界主流的2.5G产品，这也是光传输销售的主力，由于已经有155M/622M的经验，研发团队也已经成型，业界的产业链也基本完整，2.5G的光传输开发也基本上算波澜不惊，在97年基本完成。

秉承在程控交换机上的经验，传输业务部在产品开发人力非常紧张的情况下依然投入了一批人做核心芯片的开发，主要是时隙交叉芯片，通过核心芯片的自研，既能够大幅度降低成本，又可以做出比其他厂商更灵活更好的产品。

光传输的销售是从97年开始的，当年销售了1亿人民币，到98年超过10亿，是继交换机之后又一个大规模销售的产品。

当然，步入增长通道的光传输业务并没有停止产品的开发，而是向10Gbps和波分产品继续挑战并最终取得成功，当然这两个产品花的时间也要长不少。

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发表于 2021-1-17 21:55:32 |只看该作者

威尼斯人官方网站技术你问我答 (积分兑奖)

本帖最后由 h68810115 于 2021-1-17 22:43 编辑

2.4 多元化与国内登顶(2)

失败的电话机

在94年程控交换机开发完成后不久，华为也开始了电话机的研发，生产和销售，作为威尼斯人官方网站技术厂商，从局端使用的程控交换机延伸到固定电话机，也是一个非常自然的业务逻辑，但没想到电话机是一个和系统设备完全不一样的产品，但最终以大额亏损结束了电话机业务。

电话机的技术难度并不高，华为很快就完成了系列产品的开发，有比较简单的桌面电话机，也有无绳的子母机，带录音功能和自动应答的高端电话机，还有挂在洗手间的挂壁式的电话机。

但华为很快就发现电话机和系统设备有着根本的差别，系统设备走的是直销渠道，客户相对比较少，而电话机都是走的渠道销售，生产厂商将电话机生产出来，铺货到代理商和零售商，虽然国内当时渠道销售商还没现在这么完善，但也有几千家渠道企业在市场上完全竞争，渠道商之间拼的是价格和整体销量。华为是一个新进入者，并没有品牌号召力，销量也不高，导致电话机的成本也降不下来，在市场完全没有竞争力。除了渠道和成本之外，最关键的是华为电话机的质量也出现了部分问题，很多电话机用不了多久就会坏，从而又进一步影响了口碑。

失败的电话机

口碑和销量都不好的华为电话机很快陷入了困境，最终决定不再对外销售，已经生产的存货主要用在了华为内部，笔者98年加入华为的时候，最初使用的也是华为电话，但那个时候估计已经是存货消耗的末期了。

电话机业务的失败，影响还不仅仅是业务本身，从某种程度上，可能也影响了90年代后期手机业务的立项，虽然研发部门不断有人建议手机立项，但公司一直未同意，直到2003年才以小灵通手机和CDMA固定台为契机，再次涉足消费者业务。

数据威尼斯人官方网站产品起步

产品业务上分类，数据威尼斯人官方网站是相对语音威尼斯人官方网站的，最早提供的是计算机之间的威尼斯人官方网站，随着美国“信息高速公路”计划的推行，互联网开始面向公众，于是运营商也逐渐开始了数据网络的大规模建设，数据威尼斯人官方网站产品也就成了运营商设备市场之一。在华为内部，数据交换机(LanSwitch)和路由器都被归类为数据威尼斯人官方网站产品，也简称数通。当然，数通虽然是运营商设备市场之一，但数通产品市场的大头却是企业市场。

在时间上，在中央研究部成立不久，华为决定进入数通领域。由于这是一个新领域，华为并不具备这个方面的人才和经验，于是华为决定将这一块业务的中心放到北京。因为那个时候数通产品主要是思科，3Com等西方大厂，而这些跨国公司在国内的总部都在北京，这些公司有实力的合作伙伴大多数也是在北京。与此同时，北京邮电学院也是国内实力最强的澳门威尼斯人app下载院校，那个时候北京是数通产品人才最多的城市，这就是华为数通产品布局在北京的原因。

数通最早开发的产品是ISDN终端，但产品并不成功，这有两个方面的原因，一个是华为本身技术积累和终端开发经验不够，另外一个就是ISDN在中国市场上也不是很成功，并没有形成大规模的市场。

在开发ISDN终端的同时，华为还招了一批人开始研究IP相关协议，虽然暂时还不做产品开发，但TCP/IP的协议是数通产品的基础，要开发数通产品，必须先要将协议吃透。在读协议的同时，也收集了一些开源的协议软件（开源最早也是从IT和互联网领域开始），做了分析和修改，从而形成华为自己的一些协议软件代码，既锻炼了队伍，也为后续产品化开发打下一些基础。

华为之所以没有立即立项开发数通产品，产品技术积累不足可能是一个原因，另外一个原因就是数通产品最大的市场并不在运营商，而是通过渠道销售的企业市场，和运营商澳门威尼斯人app下载设备是完全两个赛道。当时思科是数据威尼斯人官方网站产品的领先者，从不同规格的系列化产品，到覆盖全国的渠道体系，再到工程师的培训认证体系，都是非常完善的。思科从93年开始推行的CCNA，CCNP和CCIE培训认证体系得到了IT领域认可，拿到CCIE证书也就意味着高薪，而这些，华为都是不具备的。

虽然困难很大，但华为还是在96年开始数通产品的开发，由于思科已经形成了事实上的标准，华为开发的数通产品也基本上是对标的思科产品，在产品型号和产品配置的命令行接口都基本和思科一致，这样在推向市场的时候，能够将用户因为产品更换带来的学习代价最小化。虽然这是一个弱者起步的无奈之举，但也为03年思科起诉华为埋下了隐患，这个后面再展开。

从低端产品起步，华为在1997年上市了第一个产品，随着投入的加大，在华为自己的VRP平台（虚拟路由平台）基础上推出了系列化的产品，在公司内部组建了数通销售队伍，也推出了HCNA，HCNP及HCIE培训和认证体系，建立了不是很强但也逐渐扩大的渠道销售体系。

虽然数通产品的成长仅仅上面简短的几句话，但整个过程还是非常困难的，产品开发上的困难还不是最大的，更大的困难是如何建立起完善的销售渠道，任何让华为的培训认证体系得到数通领域工程师们的认可。

虽然有这么多困难，华为也有自己独特的优势，那就是本地化的需求响应和快速开发，思科的研发主要在美国，面向的也是全球市场，产品是非常标准化的，不会为某个市场或某个客户定制需求。但华为不一样，华为在数通领域开始最主要的市场是在国内，既能无障碍沟通，也能在快速开发能力的基础上做到需求快速相应，从而能够逐渐在国内市场站稳脚跟。

总之，华为的数通产品起步相对比较晚，但进步还是非常快的，不但产品成了体系，渠道和培训认证也初具规模，国内市场份额也逐渐攀升，发展势头非常好。

接入服务器的高峰

虽然现在大家上网都基本上是光纤到户了，但国内面向公众的互联网都是从拨号上网开始的，那个时候上网不但要付上网的费用，还要付163,169等市话的费用，而这些接入号码后面，就是接入服务器。在产品范围上，接入服务器是属于数据威尼斯人官方网站产品，在时间上，华为的接入服务器产品应该是第一个大卖的数据威尼斯人官方网站产品。

02年之前接触互联网的人对这个图应该很熟悉

互联网起源于IT领域的计算机网络，因此在90年代，互联网主要设备都是IT公司，澳门威尼斯人app下载领域的主要设备商并没有什么产品优势。作为互联网的先驱，3Com的产品也包括了调制解调器及后台的拨号接入服务器。当时国内的互联网刚刚起步，相比欧美市场的规模基本可以忽略，3Com和思科因为进入国内市场相对较早，在国内接入服务器市场占据主流地位。

从96年开始，国内互联网逐渐开始上规模，邮箱，新闻是主要的应用，互联网拨号用户在97年达到47万，并且每年还在以几倍的速度在增长。华为在程控交换机格局稳定之后很敏感的抓住了这个机会，与广东澳门威尼斯人app下载合作，在96年完成接入服务器的产品开发。3Com并不是传统的澳门威尼斯人app下载设备商，因此3Com的接入服务器容量小，价格贵，并且还不支持澳门威尼斯人app下载领域的七号信令，而华为的接入服务器容量大，支持七号信令，在性能，规格都远远超过竞争对手，再加上华为高质量的服务及相对的价格优势，A8010一上市就所向披靡，战无不胜，最终占领了中国80%的接入服务器市场，这是应该华为市场占有率最高的产品。

这个应该是华为数据威尼斯人官方网站业务最成功的产品之一，不过因为产业的原因，这个产品销售的周期并不长，97年上市销售，但2000年中国澳门威尼斯人app下载已经开始逐渐普及宽带的ADSL，到03年拨号上网的用户开始下降，这也就意味着，实际上接入服务器的销售时间窗实际上只有5,6年时间，但这并不妨碍接入服务器在华为成为明星产品，当然，销售的规模和交换机接入网还没法比，毕竟，互联网用户相对几亿的固定电话用户完全不在一个数量级。

起步不太顺利的无线业务

在中研部成立的时候，无线就是中研部下面独立的业务部之一，而前身就是94年成立的由10多个工程师组成的ETS项目组，这是华为无线业务的起点。

ETS450 WLL 是450M 模拟的接入系统，通过控制器连接到程控交换机，450M频谱最大的特点是传播距离比较远，覆盖好。这个产品可以理解对应到第一代模拟系统，空中接口用的是模拟信号，但没有模拟系统所具备完整的移动性管理。

对当时的华为来说，无线产品开发最大的困难还是人才，虽然华为已经有程控交换机的成功，但无线产品除了常规的数字电路和软件之外，还需要最关键的是射频，信号处理等方面的无线人才。在开发程控交换机时候，前面已经有了其他企业的成功突破，华为自身在培养人才的同时也能够源源不断的得到人才补充。但无线人才不一样，90年代中期的中国，主要的无线人才都是在国营单位和军工单位，人才获得的难度要大很多。

ETS450组网

经过研发人员艰苦卓越，夜以继日的努力，华为完成了ETS450的开发并推向市场，这个产品主要解决的是农村低成本威尼斯人官方网站，在当时，如果要将程控交换机延伸到偏远的乡村，成本会非常高，而中国澳门威尼斯人app下载当时的收入规模还不是很大，城市里市话供需矛盾要比农村大得多，通过ETS450无线解决方案就可以用相对低的成本解决农村地区威尼斯人官方网站覆盖，实现了运营商-最终用户-华为三方共赢。

ETS450作为无线的第一个产品，一上市就受到邮电部门的欢迎，虽然销售的时间不长（后来移动系统发展更快），还是为华为取得了几十亿的收入。1998年发洪水的时候，华为捐赠了一批ETS产品到抗洪前线，因为洪水将原来的一些有线威尼斯人官方网站设备淹了，ETS发挥了重要的作用。当时国家主席在视察抗洪前线的时候，还现场使用过华为ETS的电话。

ETS450虽然是固定接入系统，但他的解决方案包括了终端，基站及基站控制器，是华为无线产业的起点。通过ETS450的开发，不但初步掌握了无线基础的技术，更重要的是通过这个产品的开发培养了一批技术人才，为后面无线产品开发奠定了金种子的人才基础。

ETS450是比较顺利的，小节标题不太顺是指无线的其他开发。在模拟ETS开发的同时，华为还在做数字无线系统的技术准备。由于当时全球数字系统的标准有多个，也还处于竞争和推进阶段，形式也不算太明朗。华为做新进入者，看到的是GSM标准，CT2和DECT标准，多个标准都在跟踪研究，但CT2和DECT立项开发要比GSM早一些，当然GSM的标准也比前面两个标准复杂得多。

随着GSM标准在全球成功的推进，无线产业的形势也逐渐明朗，无线产业主流的标准是GSM，于是，华为停掉了CT2和DECT产品的研发，将所有研发人员投入到了GSM样机开发中去，并在1997年打通了GSM产品的第一个电话，这个在产业篇章已经说过，这就不再赘述。

虽然产品开发出来了，但GSM产品的市场之路却走得异常艰难。首先，华为早期产品相对于西方厂商在功能规格，集成度，稳定性都有差距，影响了市场的拓展；其次无线产品的地盘效应是非常明显的，不像程控交换机可以单个局点的替换，一个城市一般最多用两个设备商的设备；第三，华为GSM产品真正参与市场已经是1999年了，手机用户已经有了几千万，市场发展前景已经非常明确，西方厂商也吸取了在程控交换机上定价上的教训，从99年开始大幅度降价，基本封杀了华为在国内市场可能的空间。

GSM在国内市场空间非常小，华为就将目光转向了海外，实际上华为GSM产品是国内开花海外香，产品的稳定和成熟，主要是借助的海外市场。

在GSM市场步履蹒跚的同时，华为还要投入巨资开发3G产品，因此，华为无线业务在前10年一直是亏损的，到了06年之后随着产品竞争力和销售规模的上升，从亏损变盈利，从微利变成“圣无线”，当然这个是后话了。

总之无线业务的发展要比交换机曲折得多，但因为也正是有了交换接入的盈利基础，才能使得亏损多年的无线一直坚持下来并最终取得了胜利。

海外拓荒

还在国内交换机快速发展的时候，华为就已经在考虑海外的销售，而真正的销售则是从“香港”这个准海外市场起步的。

国内市场之外的第一笔销售应该是从香港和记的程控交换机算起，香港当时还没有回归，也靠近深圳，1996年，C&C08交换机在香港和记电讯取得突破，首次将08年安装在内地以外的运营商；1997年，C&C08交换机进入俄罗斯市场，算是真正的国际市场突破。

看似水到渠成，但实际上海外市场拓展是非常难的，按海外老销售的说法，海外市场是要经过好几拨人才可能做起来：

第一拨人是从96年开始的，他们主要是到国外各个市场走走看看，了解当地澳门威尼斯人app下载市场的基本情况，看看当地商业环境和风土人情，回来写一份报告，然后再转战下一个国家，这一波人是属于考察性质，不扎根的。

第二拨人是在第一拨人的报告和公司决策的基础上，派驻到目标市场的国家，开始在当地租办公室，找代理商，见运营商。在大多数国家，第二拨人都是最辛苦的，因为华为在海外没啥知名度，要进一个运营商的门，见到管理层都是很难的一件事情。因此第二拨人主要是在松土和培育市场，人数一般都不多。

第三拨是一般是在某个国家或者某个运营商取得了项目突破之后增加的人员，通过高质量的项目交付取得运营商进一步的信任，以进一步扩大市场规模。第三拨人在各个国家的进展是不一样的，但在2000年之前，大多数国家都还没进入这一阶段。2000年之后随着进入第三拨的市场逐渐增多，各单点的国家逐渐连成片。

在2000年之前，虽然华为也宣传一些海外市场的进展，但整体而言，海外市场的规模相比国内还是要小很多，海外整体还处于投入大于产出的阶段，但海外市场是必经之路，在部分市场突破和取得了进展之后，也就有了2000年海外将士出征大会。

国内登顶

除了上面所列的整体市场规模相对比较大的产品之外，华为也还开发一些整体市场规模并不大的产品。

有些产品销量虽然不大，但网络地位高，单价高，是绝对高毛利产品，典型的就是移动网络的用户管理产品HLR，信令转接点STP产品；也有毛利不高的产品，比如会议电视，不但毛利不高，而且标准化程度还不高，批量复制能力也受限；还更小众的，比如我也没见过的BITS产品，Bits是大楼综合时钟供给设备的简称，为威尼斯人官方网站设备提供外接时钟。

培育期的产品和众多小产品虽然相比交换接入收入要少不少，但这个应该是华为未来发展的希望所在，一方面培育期的产品在产品成熟之后是发展的重要支撑，另外一个方面，通过相对完整的产品组合（那个时候“解决方案”一词还没有很流行）能够增强华为在市场上整体的竞争力，也一定程度上减少澳门威尼斯人app下载领域技术上的盲点，通过技术的交叉和组合，也能够提高产品的竞争力。

总之，到2000年的时候，华为已经基本上完成了澳门威尼斯人app下载领域各细分产业的布局，而销售的主力则还是交换接入。

华为96年- 2000年收入及增长率

上图中99年有一个增长率凹点的原因澳门威尼斯人app下载移动分家，在99年上半年，将当时的中国澳门威尼斯人app下载的移动业务独立出来成立中国移动，这就涉及到人员，资产和当年投资的分离，因此99年上半年澳门威尼斯人app下载投资金额大幅度降低，等澳门威尼斯人app下载移动分家完成之后已经是99年下半年了，因此当年几乎所有的国内设备商都受到了影响。

也是在2000年，上海贝尔市场营销的林锐，在参加完北京澳门威尼斯人app下载展之后写了一篇在业内流传非常广的《华为进攻》的文章，作者以一个友商市场营销人员的视角回顾华为的产品和营销，总结了在营销理念上的变化和进步，同时也痛呈上海贝尔的不足，在文章中明确提出了华为“已经超越了上海贝尔，已经成为了中国威尼斯人官方网站制造业新的领袖”，虽然华为99年在电子百强以排名就第10超过排名12的上海贝尔（以98年的收入参与排名）。

文章比较长，有兴趣可以自行搜索，本文只摘录目录和结论：

【威尼斯人】【威尼斯人】【威尼斯人】【威尼斯人】【威尼斯人】【威尼斯人】【威尼斯人】【威尼斯人】
……….. 短短四年里，华为就完成了从紧跟上海贝尔，到与上海贝尔势均力敌，再到全面超越上海贝尔的过程。华为明显是在一个深谋远虑的、动态灵活的发展战略指导下昂首进步的，它已经超越了上海贝尔，成为了中国威尼斯人官方网站制造业新的领袖！对于这一巨变，我们再也不能熟视无睹，漠然对之了。

……….. 笔者不希望象陆放翁那样，留下一个“王师平定中原日，家祭勿忘告乃翁”的终身遗憾。在完成《华为进攻！》后，笔者的最大心愿，便是在不久的将来，能自信满满地撰写一篇《进攻华为！》。

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3 华为的冬天

3.1 成长与提效

   从93年2.4亿人民币收入起步算起，到2000年，华为的收入达到160亿，员工也从93年的几百人增加到2000年大概1万5人左右，无论是收入还是员工，都是几十倍的增长，其中98年员工几乎翻倍，增加了不到5000人，99年新增员工少一点，2000年又大幅度增加。

   在研发，销售，服务，生产等核心与支撑部门员工快速增长的同时，食堂，物业，司机等行政部门人员也在快速增长，于是就有了98年开始的行政社会化改革，以提升华为的人均效率。

行政快速增长之后的社会化改革

98年年初，华为员工大概在5000人左右，这里包括了食堂，物业（安保），车队等各个行政部门的员工，人数的绝对数量是一个不小的数字。随着华为员工和办公点数量的增加，行政部门的员工数量也会随之快速增加。这个增加还不仅仅是表面数字的线性增长，规模到了一定门限之后，管理的复杂度是会远超线性的幅度增加，比如制度建设，人员流动，因为这些人员的管理维度和核心业务部门的研发，销售是完全不一样的。于是就有了华为的社会化改革。

   首先是食堂的改革，下文是摘自《华为人》（华为内部的刊物）报99年3月25第84期的文章：
   1998年先进行膳食社会化的变革，98年初的膳食管理部设有采购、加工、供应三个中心七个科，已有员工144人，占行政管理部员工总数的三分之一。根据公司在98年的发展计划，按服务比例，还要招聘厨工100多人。

   在3月，先将膳食管理部改为膳食事业部，开始进行内部成本核算。在内部，以彭文胜为首的管理人员，自集资金、合伙创建公司的方案出现后，98年6月原膳食事业部正式分设为膳食事业一部和二部。到12月，一部正式向深圳市工商局注册为“深圳市迈思豪餐饮实业有限公司”。现二部又由另一批管理人员筹建第二个餐饮服务公司。

   ……对华为来说，将近万名员工的膳食供应交给了社会，精简了膳食部这个日益庞大的行政服务机构，增强了公司的核心竞争力，这是创新，并也促进了华为的第二次创业。

   于是，从99年开始，华为开始给员工发交通补贴和伙食补贴，食堂则完全外包给由员工组织起来创业的公司，通过合同和服务质量来约束食堂的服务质量，并引入竞争，这在国内公司算是走在比较前面的。现在华为的食堂的服务质量和商业区美食广场差不多，也成了“别人公司”的食堂。在华为减负的同时，也给了原来膳食管理部员工一个巨大的机会，迈思豪现在是国内几个比较有名的食堂承包供应商之一。

行政部门社会化是一个大趋势

   食堂改革之后就是车辆社会化的改革，市内公务用车提倡使用出租车，公司的车辆主要用于客户接待，上下班的班车也从独立的租车公司租赁。虽然最初看上去成本并没有降低，但通过社会化改革避免了管理复杂度，因为食堂，车辆从来都是跑冒滴漏最多，管理和控制最难的两块。行政还有一块人数比较多的是公司行政物业管理，主要是保安和前台。

   2000年之前，华为的保安及培训中心的教官（新员工培训早晨有体育锻炼）比较帅在深圳是非常有名的，因为笔者进公司的时候，公司内部一直传闻，华为的保安大多数都是退伍军人，有相当部分是国旗班的退役战士。大概是2000年左右，华为将物业管理外包给专业的物业管理部门，而原来的员工大多数都在公司内部转岗了，毕竟公司内部也需要成立新部门对外包公司进行管理。

人员快速增长后的难题

在业务和组织快速膨胀的时候，大多数的员工都会在很短的时间就开始带团队，毕竟办事处从几个省份快速扩张到几十个，每个办事处销售的产品也从程控交换机扩展到系列产品，收入增长也意味着生产，安装和服务量的增长，开发的产品也从几个拓展到几十个，并且每个产品的人员编制也是增加的，总之公司的各个体系的人都是快速增加。

   在这种情况下，人员的安排肯定是先加入公司的有经验人有更多机会，这也正常，但从人才的正态分布看，并不是所有人都适合带带团队的，因此才有了96年市场部集体大辞职带动的人员调整，形成干部能上能下的机制。

   但这并不是问题的全部，那个时候的华为，是整个公司都是处在冲锋的状态，并没有建立起现在相对完善覆盖所有体系的员工级别体系，这就意味着，员工只能奔着管理者岗位去努力，比如，研发员工先争取做项目经理（Team Leader）带团队，然后再往上就是更大更重要的项目组，再往上就是产品的软件经理或硬件经理，以此类推。

   现实情况是，管理岗位毕竟是少数，在管理岗位之外的员工，只有一个大概的分层，新员工，工程师，高级工程师，系统工程师（研发体系），并且这个也是概念上的，并没有、明确和清晰的标准。能够唯一标识员工进步的标准就是涨工资，而这个涨工资也主要是靠感觉，没有太多的规则，大多数情况是上面说可以涨工资，给一个涨工资的包，然后在团队评议的时候更多是凭领导的感觉，上下左右拉通，找参考目标。

   如果是刚刚进华为的新员工还好，在几年之内都会有大概的范围值，但比较难的是未担任领导岗位的老员工。这些老员工有些是从领导岗位上调整下来的，也有一些可能就没担任过领导岗位。因为加入公司比较早，在早期工资一般是领一半，另外一半就变为股票了，随着公司经营快速发展，股票的收益也是成倍增加，“老员工的工资是零花钱”并不是一个传言。

任职资格与员工能力提升密切相关

   于是从97年开始，华为在咨询公司的帮助下逐渐开始建立任职体系和人员级别体系。任职最早是从秘书体系开始试点的，虽然都是秘书，但一个50人的部门秘书与体系领导甚至公司级领导秘书工作内容是不太一样的，策划过大型活动的秘书和只策划过小部门团建的秘书能力也是不一样的，这就需要结合华为实际情况提炼和总结出不同层级秘书工作能力的要求。有了标准之后，也使得员工能够瞄准上一级的标准自我学习和提高。

   秘书体系任职资格试点之后，很快在公司研发，销售，服务，财务，供应链等各大体系也开始推行分级及任职标准，在专业族之下又细分为各大体系的专业技能要求，比如研发体系会分为软件，硬件，测试等。任职资格等级最开始1级到5级，后来有扩展到了1级到8级，各级别都有明确的要求，比如8级要求在业界有影响力，做出过重大贡献。并不是每个体系都定义了8级专家。

   在专业族任职之外，华为还建立了管理任职资格体系，管理任职资格是从3级开始，这个的含义就是新员工刚参加工作首先是做专业的工作，专业水准达到一定水准之后才能进入管理类。入门级的管理三级主管一般都有专业任职资格。

   员工分级和任职资格系统的建立需要一个相对长的时间，基本上是到03,04年才基本完成，在此之前，主要还是以职位管理和模糊评价为主，虽然总体上问题不大，但老员工的管理还是只能等后面级别体系确立和收入的水涨船高才最终消化。

数通产品渠道不足

   虽然华为在2000年之前已经针对企业市场推出了系列化的产品，但在国内市场市场上并没有形成像程控交换机一样的市场优势，除了产品竞争力的原因之外，更重要的是渠道的不足。

   数通产品销售是分销+集成的渠道体系为主，和运营商设备直销的模式是完全不一样的。华为作为新进入行业的厂商，产品和品牌上要弱一些，国内有实力的数通渠道商肯定不会重心放到华为，实力不行的渠道商在销售能力和渠道覆盖面上又显得有点薄弱，这就极大的影响了华为数通产品的销售。

   在集成商层面，数通产品需求一般是来自于企业一个个IT建设项目或改造项目，零散的需求虽然有，但在当时正在快速IT化推进的中国并不是主流，并且原有系统已经用了思科或其他品牌的产品，扩容和零星更换都还是以原有型号为主，主要是用户很不喜欢重新学习一个型号设备的使用。在新项目的集成上也基本上如此，思科有完善和完整的网络工程师认证体系，在渠道商和集成商也都是熟悉思科系列产品的工程师和技术人员。

   想要让技术人员使用新品牌的产品，要不就是产品足够领先，能够满足一些实际的需求，要不就是最终客户或集成商本身采用新产品在满足需求的同时能够节省成本。就依赖于厂商和渠道商的销售和技术人员销售的努力程度了。

   因此，与华为同心同德，利益一致的分销商就成为华为数通产品市场突破的关键。

创业者扶持计划

2000年8月，华为出台了《销售内部创业管理规定》，用真金白银支持和鼓励已经在华为工作一段时间的员工创业，支持员工的同时也能够通过多样化的销售受益。

销售创业管理规定(来源于网络)

   鼓励对象只要在华为工作满两年，但要先申请再获得批准，鼓励的方向是需要代理销售华为的产品。在支持政策上，首先是办理离职的时候获得N+1的赔偿，其次是可以获得相当于持有股票70%的货物支持，当然，离职的时候，华为会现金回购创业者所持有的股票，这里70%货物支持是通过后续从华为采购设备的付款中抵扣。

   2000年的时候，华为主力产品都是运营商用的设备，用到渠道和代理的，主要是非运营商客户的，比如，一些企业用的排队机，数通产品，当然可能还有那个时候销量已经不大的用户交换机。

   当时，深圳是国内创业气氛最浓厚的城市，估计没有之一，有一定资源和基础的人都想着创业，从互联网，到华强北电子产品，再到代工厂，餐馆等，各行各业的创业火花遍布深圳，虽不是人人想当老板，但想创业当老板的整体氛围比例是很高的。

   华为在这种情况下出台鼓励创业的政策，既能以相对低的成本扩大产品在运营商行业之外销售，客观上也能给有了一定经济实力但并没有在管理层的老员工一条出路。除了经济上的支持之外，创业规定员工半年之内创业失败还可以回到华为继续工作，但要重新考核，而不是保留岗位。

   通过96年市场部大辞职建立了干部能上能下的机制，2000年创业扶持政策则是要建立一些想换个活法的老员工退出的机制，因为当时的政策是满45岁且在华为工作超过8年才可以从华为退休而保留股票，但在2000年的时候，大多数的华为人离这个条件还远，当时华为员工平均年龄还不到30岁。

   使用这个政策创业的老员工不少，但在华为及业界影响最大的则李一男创建的港湾。

   2000年12月27日，任总为李一男离职创业举行了异常隆重的欢送大会，在会上，任总做了支持李一男创业的讲话，李一男也宣读了自己《内部创业个人申明》，这两篇讲话刊登在2001年1月的《管理优化报》上，目前在华为内网还能查到全文。

   在任总的讲话中阐述了为什么要扶持内部创业，因为华为还很弱小，既不能像朗讯一样有资金来投入基础研究，也不能像思科一样有足够的资源收购一些公司，因此华为就只能”往核心收缩，希望把一些业务开放出去”；”鼓励内部创业，给内部创业的公司一些支持、扶持，是十分有意义的。这些公司在外面长大以后，和华为公司的体系有千丝万缕的联系“；“如果他们提供了新的产品研究和我们形成互补互助的关系，实际上我们就获得一种新的生存。这就是共同安全体系。”

   李一男在《内部创业个人申明》首先是感谢了华为给了自己成长的机会，说明自己创业的原因，也是顺应和匹配任总对内部创业支持的目的：“（华为）全部精力集中在核心竞争力的提升上，集中精力提供未来可运营网络从核心到接入的国际先进解决方案，而把分销、培训、内容开发、终端设备等业务开放给一大群志同道合的合作者，形成一个强大而广泛的统一战线”。

   与此同时，李一男也在声明中说明了自己创业的业务范围：“内部创业公司计划集中发展系统集成业务，代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他厂商的产品如防火墙、以太网交换机、服务器以及各种应用软件，进一步进行内容软件开发，宽带网络的终端产品和中低端网络设备的开发工作等”。并承诺“作为华为公司的高级干部，我将本着职业工作的道德在未来的时间内保守公司秘密，维护公司声誉，我愿意和公司签署相关保密协议以及禁业限制协议”。

扶持也是有一定条件的

内部创业政策目标是很好的，但实际执行的时候并没有最初设想的那么顺利：首先，虽然那个时代创业氛围好，但创业还是很难的，创业成功率并不高，这会影响到政策执行效果。

创业成功率并不是很高

   其次，代理是否成功，最核心的是代理的产品，华为在运营商领域的产品竞争力很强，但数通产品在那个时代可能和最强的思科还是有差距，更何况思科本身还有渠道完善的优势。靠新创业的公司来实现逆袭，在短时间里很难见到明显的效果。

   第三，作为被代理的华为，虽然在政策上会扶持内部创业的企业，但作为供应方，在代理规则上和其他供应商应该是一视同仁的，只在一定时间内供货结算上有一定的资金支持。在资金支持之外，内部创业企业除了在感情上有不同，华为内部人员熟悉之外，在规则上并不会有特殊之处，否则如果形成不同的规则，反而在更大层面打击了其他代理商的积极性。

   第四，虽然华为在导向上是要给内部创业的代理企业让利，但在实际执行中，中基层员工更多的是制度的执行，对每一个个人而言，更多的是关注自己在华为的KPI和绩效完成，关注更多的华为的利益，内部创业对执行层面而言，已经是一个另外的公司，个人不会在规则之外让渡利益，这也就是前一条原因在执行层面的具体表现。

   总之，从93年开始快速成长的华为，在组织，人员管理，产品，渠道等方面都面临不少挑战，边成长，边改革，节奏有快有慢，不同层面的问题用不同的改革和解决方案来应对，再叠加上国内整个市场经济和企业经营的快速演变，才逐渐建立起相对完善现代科技企业的管理制度。

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3.2 华为的冬天

任何一个企业的发展都不会一帆风顺的，在企业成长的路上，或多或少都会遇到一些相对比较大的困难，而华为，则是遇到了“华为的冬天”，这个冬天主要是华为面临和经历的，虽然IT泡沫破裂对西方厂商影响比较大，但国内的其他设备商则没有太大的影响，因为泡沫破裂的主要影响了欧美市场，而对国内市场投资的影响比较小。

IT泡沫破裂内外有别

2000年左右IT泡沫膨胀得最大的区域是欧美市场，这也是当时最大的澳门威尼斯人app下载设备市场，从产品上看，影响最大的是数通产品领域，光传输领域以及移动网络领。

在2000年之前，欧美市场通常占整个澳门威尼斯人app下载设备市场的50%以上，因为欧美经济比较发达，固定电话发展的时间也比较长，电话普及率比较高，因此市场发展一直就比较平稳。但是随着互联网的发展及澳门威尼斯人app下载管制的放松，大量私营澳门威尼斯人app下载公司成立，这就造成传输需求快速放大。与此同时，随着移动威尼斯人官方网站设备及手机成本的降低，使得20世纪90年代移动用户快速增长，这个是真实存在的2G需求。用户的快速增长带动运营商收入快速增长，使得各大运营商估值不断攀升，这也使得资本市场对3G牌照有了更高估值的期待，于是2000年左右欧洲运营商在3G牌照上花了几千亿欧元，债台高筑。

IT泡沫破裂

   随着IT泡沫的破裂，大量互联网企业倒闭，花了大量资金建设的传输网络并没有用满，欧美传输市场大幅度压缩。与此同时，3G网络建好之后并没有如预期的快速发展，业务和内容的不足使得3G网络发展缓慢，几乎所有运营商的3G网络都是亏本运营，主要收入还是依赖于传统的固定网络和2G网路，再加上牌照拍卖带来的负债，大大压缩了运营商的投资规模。

   而国内情况则完全不一样，世纪之交，国内固定电话的用户还在发展，虽然增长的速度下来了，但国内庞大的人口基数和较低的普及率使得交换接入市场规模依然可观。电话初装费还继续收着，直到2001年7月才取消。而移动用户的增长更为迅速，99年到2001年，年新增手机用户分别为1900万，4200万，6000万，并在随后的几年里面都保持6000万左右新增用户。与此同时，互联网用户，小灵通用户也是翻番增长。当时国内的澳门威尼斯人app下载行业需求极其旺盛，这也就意味着运营商在网络上的大量投资。

不同公司影响迥异

西方厂商里面，大多数厂商都是依赖于欧美市场，在各设备商中，移动网络，传输都占比较大的比重。与此同时，狂热的股市需要的是高成长，因此传统设备在泡沫时期做了不少的并购，带来了巨额的商誉和规模不小的有息负债。

随着欧美澳门威尼斯人app下载市场的降温，光传输及移动网络的投资快速下降，西方澳门威尼斯人app下载厂商都陷入了困境，亏损，裁员，出售业务，而中国市场的投资还在快速增长，成为西方厂商为数不多的亮点之一，比如，曾经有2年，中国是爱立信最大的单一国家市场。

中国移动电话用户

   在世纪之交，国产威尼斯人官方网站设备商主要是“巨大中华”再加上烽火，上海贝尔和UT斯达康，巨龙在2000年之前很早就因为运营机制和产品问题基本退出了市场竞争，大唐的交换接入还是收入的大头，与此同时，大唐（非上市公司）还在投入巨资开发移动网络设备，上海贝尔也是以固网设备为主。烽火的主业一直是光传输系列产品，UT斯达康是以系统集成及接入网为主，但99年之后的收入则是以小灵通为主。

   而华为和中兴则是国内两大产品线最全的综合设备商，主要收入都是交换接入，但两家都有移动系统，电源设备，智能网，会议电视等，两大设备商在产品上也略有差异，两华为光传输和数据产品启动得早一点，而中兴数通和光传输产品推出略晚一点，但中兴则有华为没有的手机和小灵通产品。

   也正是由于在产品组合上的差异，使得国内各设备商在01-04年期间的处境差异巨大。随着世纪之交国内两次澳门威尼斯人app下载改革落地，基础运营商增加带来的程控交换机增量市场几乎是一次性的，传输市场虽然持续扩大，但国内设备商只能在低端市场取得一定份额，高端市场几乎被外资厂商占据。国内运营商在移动网络，小灵通上的投资迅速增加，这就使得大唐在2000年/2001年交换机收入达到顶峰之后开始逐渐下降，上海贝尔也因为收入单一在01年通过股份转让变为阿尔卡特的子公司，而UT斯达康则由于2000年6月给了“小灵通”正式准生证而快速发展，中兴则由于抓住了小灵通，CDMA和第一次国产手机浪潮收入快速增长。

   作为综合设备商的华为，由于产品结构，迅速增长的开支及巨大的研发投入遭遇了在业内非常有名的“华为的冬天”。

冬天里的收入

对于世纪之交的华为，主要的收入还是交换接入，智能网，电源和光传输，相比同城的友商中兴，主要是3个产业上的弱势，导致国内投资转向的时候出现了02年的收入下降，虽然没亏损，但利润已经非常少了。

首先是手机产业，由于90年代后期在多个固网终端项目上的失败，使得华为高层始终拒绝开发手机。虽然从98年开始华为内部不断有人申请立项手机研发，但每次都以失败告终。

手机中的战斗机

也是在一次次打回立项报告期间，从98年开始，国产手机开始了第一次国产化浪潮，在此期间出现了波导，TCL等头部厂商，也有坚持自主研发的中兴手机突飞猛进。在最高峰的时候，国产手机品牌占国内一半以上的市场，但持续的时间并不长，后因为西方厂商低价反攻，再加上国产手机自身质量的问题，04年之后开始走向低潮。

华为在手机产业上面临压力的另外一个原因是中兴和UT斯达康都在手机上取得了不错的成绩，获得了不菲的利润，在高峰期的时候，手机业务取得的利润能够占到公司净利润的一半以上，这就使得中兴和UT都能够以手机利润来投资系统设备的业务。最直接的影响就是中兴和UT能够提供有竞争力的薪酬，有不少已经在华为的员工跳槽，以基层业务骨干居多，也有少数中层领导。

小灵通则是华为错失的另外一个产业机会点。从战略和产业上说，小灵通的确不是一个会长久运营的网络，网络信号差，用户体验差，已经在日本被证明很快被淘汰，在这点上华为的认识是正确的。但是在当时中国的现实环境中，就是因为认知太正确导致错失了有限几年的时间窗，澳门威尼斯人app下载移动分家之后，固网运营商，无论是完整的中国澳门威尼斯人app下载还是南北分立之后的澳门威尼斯人app下载和网通，因为没有移动牌照及收入增长的压力，需要一个能够段时间支撑收入增长的业务，这就是接近于移动业务的小灵通。

对华为来说，决策不做小灵通是对的，也是错的，最终还是对的，虽然几年损失了可能上百亿的收入。

对华为来说，不做小灵通，第一个对的是指战略方向是对的，因为无线的主要是方向还是GSM，CDMA以及初现苗头的3G系统，中间错的是指2000年到2005年期间，华为错失了国内小灵通的市场，如果有了小灵通市场的份额，也许华为的冬天会更好过一点。第三个最终还是对的就是未在非战略方向上面浪费宝贵的研发资源，迫使无线产品在海外市场艰苦拼搏，并最终因为坚持而取得华为无线在海外和国内较大的成功，从而支撑了自身设备从以有线为主成功转换为以无线为主。

联通新时空

错失的第三个机会点是CDMA，华为实际上有两次CDMA的开发，第一次是99年年下半年，国家用CDMA运营和美国交换了入世的协议，开发整个CDMA系统是来不及了，于是华为用了几个月时间开发了移动交换系统，但因为99年南联盟使馆轰炸及入世谈判未完成，导致CDMA的招标及建设处于停滞的状态。

但在第二次招标中，联通因为某些原因采用了IS95标准而非更先进的CDMA2000的标准，这导致仅开发了CDMA2000标准产品的华为在联通CDMA一期招标几乎颗粒无收。之前多次阐述过，移动网络的粘性特别强，首次建网没有份额就会导致后续二期，三期招标的难度得多。

华为在CDMA上份额弱势一直延续到2008年。

这三个产业机会点的失误，任总在后面多个讲话中都说了自己当时面临的压力，因为几乎所有的压力都是自己一个人抗着。迈过了因为冬天压力导致的抑郁之后，任总在华为建立了集体决策制度，公司所有重大决策都到经营管理团队EMT（Executive Management Team）决策，根据公司治理章程，EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。EMT采用8位副总裁轮流执政的机制，每人半年，经过两个循环之后到2012年才升级为3人构成的轮值CEO制度。

虽然交换接入收入下降，又错过了3个产业机会点，但华为在2002年的收入也只是略有下降，这其中最主要的支撑就是光传输和智能网销售的支撑。

冬天的支出

   虽然02年收入是小幅度下降，但世纪之交飞速发展的华为是有很明确目标的，在目标之下就需要有各种相对长远的规划，比如人才，变革，基建等。如果业务正常发展，这些规划正常执行是没啥问题的，但已经开始执行了规划在收入和利润下降的情况也还需要继续执行，这也是“华为的冬天”原因的另外一个维度：

   首先是人才规划上：任何公司的发展都是需要依赖员工，而员工也并不是几个月就能够形成战斗力的，因此，突破了生存期的华为在人才规划上都是略领先一点实际的需求，这个最典型的是数通产品研发之前，已经有一个不小的团队实际上是在读协议做一些预研，而并不是实际的产品开发。

   在99年年初的时候，华为包括生产线员工在内，大概有接近1万人，到2001年年末的时候，公司员工已经超过2万人，这还是将一些行政服务部门社会化之后的结果。2001年全年收入相比2000年只有25%的增长，但员工人数的增长是大大超过收入增长的，因为2001年入职的应届生基本上都是2000年下半年招聘的，这是人数上的。

人才是一个公司前进的基础

   在单个员工的薪酬上，华为2001年的应届生的起薪比前面的1999年和2000年高不少，也比后面好几年都要高不少。应届生的起薪基本上可以看作一个公司薪酬的基础基数，因为已经在公司的员工薪酬肯定要比还没做出任何贡献的应届生高，否则就造成机制性的倒挂，这会导致更大的问题。

   因此，综合了员工数量和薪酬的基线增长，在公司销售收入还在增长的01年，薪酬占比上升可能还在接受范围之内，但2002年公司收入出现了下降，薪酬占比肯定又有一定的幅度的上升。

   其次是产品研发投入：华为作为后发企业，虽然在交换机上可能因为西方厂商投入有限有了架构和成本的优势，但在收入快速增长的移动威尼斯人官方网站设备，数据威尼斯人官方网站设备及光传输领域，因为西方厂商还在不断滚动投入，华为产品相比西方厂商的差距也更大，因此需要更多的研发投入才能缩小差距。

   以无线为例，华为没有做1G模拟系统，在2G上，华为开发了GSM和CDMA，但在02年之前，华为的GSM在国内只有很少量的商用，在海外也是少数国家部分运营商有收入，在无线还没有盈利的2000年，华为又开始3G WCDMA的立项开发，并且3G的投入相比2G还要大不少，但3G的投资在3G运营初期回报是非常小的。但产业的趋势是确定的，不投3G后面会落后于产业，因此3G是属于不得不投。06年在一个新闻里曾经说过，华为在3G上面投入了差不多40-50亿人民币，这对当时还仅仅是小几百亿收入几十亿利润公司来说，投入不可谓不大。

   当然，研发的投入有很大一部分是和人力的薪酬是重叠的，但在研发投入对未来的发展很重要，一些非主流的产品还可以停止开发，但已经启动的确定性的产品则是刚性的必须投，也就成为了冬天里的重要开支之一。

   在业务变革上，从97年开始，华为请了IBM做华为集成产品开发IPD（IntegratedProduct Development）变革项目的老师，在随后的1999年又启动了集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）变革，这些变革项目都是解决华为发展到一定阶段之后面临的最主要矛盾，开弓没有回头箭，变革项目启动之后虽然面临市场及大形势的波动，但还必须坚持走下去，既有合同必须执行的约束，也有为未来的发展打下基础必要性在里面。如果在中途放弃了，赔款不说，前面的钱都还打了水漂。

   这些变革项目中的主要专家都是IBM从美国派驻华为的，成本非常高，并且IBM还要在成本的基础上获得一定的利润，可以想见华为每年掏的咨询费肯定不少。在此之外，在华为公司内部还有不少办公的开销，据传，某个月顾问的固定电话因为经常打国际长途，费用高达10多万。

网上整理的华为各领域咨询公司

   到目前为止，IPD变革应该说获得了巨大的成功，国内目前以IPD变革为主要业务的咨询公司多大几十家，当然这些公司里面的领导或者核心员工，或多或少都和华为有一点关系。ISC的变革在业界影响力不算很大，但对华为的效率提升却是有很大帮助。

   在基建上，华为1995年购买了龙岗地块，2000年生产中心开始启用。深圳基地占地面积是160.2万平方米，分为生产中心、机加中心，培训中心、研发中心、中试中心、行政中心、华电，数据中心，百草园员工公寓等地块。

   基建从规划设计，到施工和装修，再到投入使用，整个周期都是按年计的，生产中心2000年启用不受影响，但培训中心，华电，研发中心等，都是冬天之后启用的，这就意味着在01年-04年期间，基建基本还是按照原计划执行的，这也是一笔不小的开销。

华为基建是冬天里一笔不小的支出

   在海外市场上，2001年之前，华为在绝大多数市场还处于拓荒阶段，大部分市场没产出或产出很少，办公场地，人员外派费用，宿舍租赁等是一笔不小的开支。2000年华为海外销售额超1亿美元，01年为3.3亿，02年5.5亿，到了03年销售额才超过10亿美元。

   这里的金额并不是销售收入，而是当年签订的合同金额，也就是订货，这些订货需要经过产品运输，安装，验收才能形成收入，这个从订货到收入再到回款的周期并不短，通常都在半年以上。这也就意味着01,02年的实际取得的收入并不会很多，海外整体应该是亏损，最好也仅仅是微利。

   这就是“华为的冬天”支出的一面，当然，这里列的仅仅是主要的大面上的支出。

冬天里的小棉袄

一方面是01年开始出现市场投资转向，带来收入增长趋缓（01年）及收入下降（02年），另外一方面，必要的支出还要继续，双向挤压就造成了“华为的冬天”。

2000年IT泡沫破裂已经预警和国内投资转向两个信号显现，华为在经营上的困难是大概率的事情。在2000年取得了收入增长108%的成绩之后，2001年2月，任总在科以上干部大会上讲解了《2001年十大管理工作要点》，这也就是《华为的冬天》。任总在开篇就讲了华为的危机：

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

已经预见到了可能的危机，但用于未来发展的支出无法大规模调整，无论是人才，研发，还是变革，海外，否则损失更大，那就只能通过储备更多的现金，穿上棉袄过冬。市场收入无法获得更多，可行的路径就是出售业务，但不能是核心业务。

当时华为电气的电源业务与威尼斯人官方网站设备相比是属于边缘的业务，又是国内威尼斯人官方网站电源市场的领头羊。华为经过多方接触，最终将目标锁定艾默生。艾默生当时正通过收购快速切入威尼斯人官方网站电源行业，在此之前的2000年1月，以7.25亿美元收购了爱立信的电源业务，将国内市场第一的华为电源业务收入囊中可以大大提升他的市场份额，双方诉求的匹配度是非常高的，这也意味着后面的谈判会比较顺利。

在2001年5月24日，艾默生和华为正式达成了7.5亿美元(折合现金人民币60亿元)电源业务的收购协议，艾默生获得了市场，华为获得了现金，各得其所。出售之后的华为在8年不允许重新进入电源市场，5年内继续独家采购艾默生作为配套电源。

但无论如何，华为在寒冬来临之前已经穿上棉袄，任总在多次讲话中也提到这一点：

我们现在帐上有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的，我们怎么能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人呢？在市场上每个主任都要认真帮助安圣的工作，要坚决帮助他们，帮助他们销售，人家送了我们一件大棉袄，这个棉袄够我们穿二年的啊！

备注：由于那个时候笔者还是埋头干活的新员工，不知道也没有更多的信息，上述的分析仅仅是根据公开信息的一个推测，不一定准确，只是一家之言。

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woony515 20年前的陈年旧事了详情回复发表于 2021-3-24 09:18

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h68810115

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发表于 2021-1-17 22:52:56 |只看该作者

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3.3 思科之战

冬天里的华为本身面临经营困难同时，还要面对众多离职创业者的竞争，这还不算，思科也在冬天里突然出手，对华为提起了知识产权诉讼，虽然最终结果是以和解结束，但整个过程从一边倒再到半黑半灰，再走到和解，华为在这个过程中顶住了极大的压力，付出了极大的努力。

诉讼前的销售形势

经过华为几年的开发和积累，华为已经初步具备了完整的交换和中低端路由器产品系列，并开始规模销售，到2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为思科在中国最大的竞争对手。

在产品上，华为在开发和设计自己的系列交换机和路由器时，学习和参考了Cisco的产品系列，但是并不是抄袭，这个学习和参考主要体现在两个方面：

在产品型号和系列上，完全和思科相同，这样便于用户熟悉和选型，也更加容易对标与竞争
在用户设置命令行和管理界面上，也使用和思科完全一样的命令格式和参数，这样便于存量的用户使用，不需要重新培训和学习。

正是由于上述的参考措施，使得新用户的很容易上手，因此在市场开拓方面也避免很多的用户切换成本，也节省了很多销售的对比和售后服务上面的成本。也正是由于这两个参考措施给华为带来了知识产权上面的隐患，产品上的雷同也是思科诉讼华为的最核心的证据之一。

在经历了几年的销售与摸索，华为已经初步建立起自己的销售渠道和代理，在国内市场份额快速上升，不过在2002年之前华为在全球的销售还仅仅是刚刚起步，因此交换路由产品在海外还是在起步阶段，量是非常少的。

而思科在全球市场处于绝对垄断地位，除了Juniper在路由器市场占有部分市场份额之外，思科在交换路由的全球市场占有率达到了70%。在中国，思科1994年在北京设立了办事处，业务发展迅猛，建设了中国威尼斯人官方网站网络的主要骨干，包括国家金融数据威尼斯人官方网站骨干网，澳门威尼斯人app下载和联通的骨干网，以及包括银行，中石化在内的大型企业，各级政府，甚至包括了军队的部分威尼斯人官方网站设备。就是华为，在2000年之前，在自身企业内部网络建设过程中，大多数也是用的思科的产品，直到2000年左右才全部切换为华为自己的产品。

随着华为产品的快速成长，思科在中国市场的平均价格主动下调15~20%，以应对华为竞争，但就算是这样，华为的数据产品相对于思科的价格还是非常有竞争力，价格调整并未阻止华为在中国的数据市场高歌猛进，只是稍微减缓了下降的速度。

在全球，华为同样形势一片大好，2002年数通产品的海外销量同比增长200%，当然这是小金额和小基数的高速增长。

诉讼的导火索及诉前较量

从2002年开始，华为海外市场经过6年开拓之后，逐渐进入收获期，在亚非拉及俄罗斯逐渐打开市场。在建立起初步信心之后，华为在2002年开始大力开拓美国市场。2002年6月，华为成立了美国公司，FUTUREWEI，同时参加了6月在亚特拉大的澳门威尼斯人app下载设备展，展出了华为全系列数据威尼斯人官方网站产品。

在此之前，华为也开始和衰落的3Com开始接触，就成立合资公司及渠道代理进行谈判。虽然3Com在90年代后期快速衰落，主要是由于产品开发跟不上，但几十年的积累，使得3Com在渠道资源以及企业网络销售上面还是有一定的实力。

在前文提到过，IP和数据威尼斯人官方网站起源于美国，并且美国的信息化和互联网产业的发展是远远走在世界的前列，因此美国数通市场的规模占全球市场超过40%，而思科正是这个市场的主导者。正是由于华为准备大力开拓美国市场，引起了思科的警觉。华为曾经美国主流财经和专业媒体上刊登极具挑战性的广告：“它们唯一的不同就是价格”。广告的背景图案就是旧金山的金门大桥，而思科公司的标志就是来源于金门大桥。

思科的LOGO变化

在亚特兰大威尼斯人官方网站展上，思科CEO钱伯斯不事声张地参观了华为展台，停留了十多分钟，详细询问高、中、低端全系列路由器的技术情况，以为遇到潜在客户的工作人员介绍得也格外卖力，直到钱伯斯匆匆离开前，一位在场的华为主管才认出这位思科CEO。据说，此次展览结束后，思科在公司内成立了名为“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并为诉讼开始做准备。

展览结束后，华为数通产品在美国市场销售开始快速攀升，2002年，华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%，当然同样因为华为在美国的销售金额基数很小，总的销售金额绝对值相对庞大的美国市场还是非常小的，可以忽略不计。但是思科担心的是趋势，只要华为在美国快速高效的运作起来，对收入占60%以上美国市场被华为打开，绝对是思科的噩梦。

金门大桥

随后美国的一家行业网站将华为与思科产品进行了比较，发现在外观、产品编号、功能上，两家公司的产品极为相似，思科培训过用户的工程师，不用再培训就可以直接使用华为的产品。一位美国的分析人士甚至发文说，即使不留意的观察也能发现华为的路由器产品与思科的型号及技术特征都有类似。

另外可能触发因素是，从2002年年中开始，华为和3Com寻求在产品上的合作，3Com虽然从90年代后期开始快速衰落，但毕竟曾经是数通领域的两个霸主之一，在品牌和渠道的掌控上还是有比较强的实力的，而华为在数通领域是新军，在国内的渠道还行，但是在海外的渠道和品牌上面就差不少。因此双方有很好的互补和合作的基础。这个合作同样也将会极大的影响美国数通市场格局。

正是由于华为有相对完善的高，中，低的产品体系，海外市场的高速增长以及在美国市场的高调拓展，引起了思科的高度重视。在内部做好竞争打法研究的同时，思科已经计划祭出知识产权的大旗。2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为，正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题。

在此次的交涉过程中，华为并没有派出公司的主要负责人接待，而思科交涉过程中提出的主要诉求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等等。而华为提出的方案是主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，坚持拒绝承认在软件方面的侵权事实，因为承认侵权对华为全球品牌形象损害极大，并且华为已经在内部检查和评估过，也在内部法务讨论过，产品相似，但是不涉及抄袭，对自己开发的事实及技术实力还是比较有信心的。

华为提出这样的解决方案主要是抱着“息事宁人”的态度，毕竟产品型号上面对标和用相同的管理界面对于想要成为巨头的华为来说，并不是一个很好的做法，而之前这样做主要还是因为最初产品开发时，华为在各方面还比较小，做法也不是很规范，等到产品销售逐渐上量了，用户及渠道已经习惯，没有外部刺激，公司内部估计很难形成一致意见，因此也就拖了下来。

经过近1个月的沟通，华为和思科并未就产品争议达成任何协议，双方不欢而散。但双方都知道，这次沟通和交涉并不是终点，后续还会有交锋。双方都开始积极行动，制定有利于自己的行动和计划，争取外部的资源。

华为的准备是从产品和市场两个方面准备的，首先华为立即对自己的产品展开了检查，在与思科协商的时候已经开始了产品的修改，毕竟这个相似肯定是会受到诟病的。以此同时，华为也开始从美国市场撤回了涉及侵权的路由器产品，不过这个动作在《华尔街日报》随后的报道中被当作华为侵权的证据也是当初没考虑到的。

思科则开始了诉讼前的最后准备，除了收集产品证据及法律文书之外，前来与华为沟通的思科全球副总裁在离开中国之前，专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向政府部门说明了诉讼计划及原因，表明准备诉讼的决心，并寻求政府部门对诉讼的理解与支持，避免突然的诉讼影响到思科的政府关系。

思科的突袭

2003年1月23日，思科在美国得州东区联邦法院提起诉讼，指控华为及其美国子公司Future Wei盗用部分思科的IOS(互联网操作系统)源代码，将其应用在Quidway路由器和交换机的操作系统中，对思科专利形成至少5项侵权。在思科77页的起诉书中，对华为的指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等8大类、21项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。

思科对华为的诉讼不仅仅是一个普通的知识产权诉讼，从法院的选择，时间的选择以及媒体的准备等各个方面，思科都是做了精心的准备，因为思科诉讼的核心目的，并不是想想从华为身上获得赔偿，思科诉讼的核心目的是阻止华为的产品在美国市场甚至全球市场的销售。

思科路由器

首先是诉讼的时间选择上，思科起诉的时间是1月23日，而对应中国时间，已经是下班之后。华为真正的应对已经是1月24日了，1月24日已经是农历腊月二十二，离2月1日春节只有8天。而当时的华为因为都是年轻人，大部分人在过年都要回老家，因此华为一般都是春节前3天就开始正式放假，并且整个春节假期一般是两周，还有很多人还会在春节前或者春节后请假。因此思科的这个起诉时间安排应该说是很巧妙的。

再看起诉的法院，按照美国法律，专利诉讼案件属于联邦地区法院专属管辖，州法院无权染指。德州东区联邦地区法院受理的专利诉讼案件多年以来一直位列前全美94家联邦地区法院的前三甲。大多数公司都喜欢这个法院起诉，主要是因为这个法院原告胜诉比率高，根据普华永道的数据，从1995年到2014年，德州东区法院知识产权诉讼原告胜率达到55%，排名第1，而美国的平均胜率只有33%。原告胜率高主要是独特的诉讼证据规则，法官和陪审团倾向于专利权人。德州东区法院陪审团成员主要生活在小城市和郊区，并无高科技企业员工，对专利技术了解不多，受教育程度比较低，而且老龄人口偏多，倾向于相信美国政府，相信美国专利商标局颁发的专利证书，而对大公司尤其是外国公司持怀疑态度。

在媒体方面，诉讼之前，思科公布了一个在全球投放1.5亿美金的广告计划，这也是为诉讼前和诉讼时，争取媒体支持的一个关键举措。再结合思科诉讼的目的并不真的是寻求赔偿，只要能够在舆论上取得压倒性的胜利，也会极大的影响华为在包括美国的全球市场的拓展速度。

在取得了相关部门的谅解之后，经过上述几个方面的精心策划，思科就迅速对华为提起了诉讼。

华为的应对

由于之前有思科有一定的沟通，但未达成一致，华为已经预料到思科可能会起诉，但是并未想到思科这么快就提起诉讼。思科起诉之后，华为立即成立了由郭平、费敏、洪天峰等华为数位副总裁主导的诉讼应对团队，在应诉团队中包括了知识产权、法律、数通产品研发、市场、公关等多个部门，应该说，集中了公司的主要力量来应对华为首次碰到的可能会影响到公司未来发展的重要诉讼。

对华为来讲，思科的起诉胜负对华为未来的发展有着至关重要的影响，一旦思科胜诉，华为非但长时间无法进入美国市场，而且多年开拓的国际市场将全面陷入困境，华为被思科告倒，将很有可能成为华为国际化多米诺骨牌中倒下的第一张。

因此在一开始，华为总裁任正非就为应诉团队定了“敢打才能和，小输就是赢”的基调，在公司的常务副总裁郭平去美国之前，华为公司高层就已经从三个方面对应诉进行布置：一是法律应对的方法策略；二是按照美国人的方式做事情；三是官司涉及中美两国最知名的两家公司，争取舆论传媒的支持也是一个重要方面。

春节之前，华为常务副总裁郭平就带领着部分人员抵达美国，郭平是此次应诉的总负责人，除诉讼外，他还要把握在媒体及公关上宣传节奏，避免在舆论上面的被动，与此同时，郭平还是与3COM合作谈判的负责人。

除了上述的总体策略和在法律上的应对之外，华为还立即采取了更多具体的应对措施：

1月25日，华为公司回应，一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。

2月7日，华为宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。

华为还更换了自己在国际市场的公关公司，因为思科也是这个公关公司的客户。华为找到擅长危机公关的爱德曼（Edelman Public Relations Worldwide），爱德曼是最大的独立公关公司之一。