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发表于 2019-3-25 16:23:05 |只看该作者
手机的故事-初探云计算

在android开始流行起来,而我们自研平台基本已经没戏了,我对android没啥太大的兴趣,android再好也是别人的,我觉得未来能够打败android平台的必然是WEBOS,从应用下载安装模式演化到免安装、所见即所得的模式是个必然的趋势,既然android已经占据了天下,干脆到下一个弯道去等下一个颠覆的机会,于是我开始全力研究WEBOS和瘦终端技术。

2010年软平系统部成立,我痛感这么多年手下一直没兵没将,有啥想法都无法实现,于是在系统部内部设立了一个科室,我自己兼科长,从各个部门抓了几个骨干来,当时统一通讯,后来叫RCS,处于岌岌可危的局面,上面随时想砍,我干脆把这个项目也纳入我的科室,这样就没人敢砍了。我们主要的方向是WEBOS和RCS。时隔3年之后,终于又重新有了几个自己可以支配的资源!

那个时候,WEBOS的选择很少,只有PALM的WEBOS和谷歌的chromeOS,PALM的WEBOS当时还是不开源的。我们首先从PALM的WEBOS开始下手,这个时候,我终于找到了一个人跟我一起干,就是老邹,一个公司资深的老员工,我们先反汇编PALM WEBOS的SDK仿真环境,主要想了解其运行机制,后来我们决定全力转向chromeOS,因为它是开源的。但是当看了chromeOS之后,我们傻了,谷歌为了避免chromeOS和android打架,chromeOS被定义成面向笔记本电脑,这就是说它没有通讯功能和触屏能力,二话不说,改!我们立刻着手改造,加个通讯功能对我们并不是难事,我们把U平台的phone server很快就移植上去了,这样chromeOS就可以具备了移动网络的支持能力,然后开始着手增加触屏功能和应用管理能力。

在瘦终端方面,我设想是在云端跑android,然后用流媒体把界面拉到手机上,这样,手机上就根本不需要任何复杂的系统,成本就可以很低,在南京跟多媒体部讨论业务规划的时候,我把我的设想跟多媒体部总工CG讨论,他是流媒体的专家,他觉得这个方案是可行的,于是我回去立刻就开始捣腾怎么截屏,压缩图像的事情。

这个时候,我们遇到一个困惑,WEBOS的所有业务都应该在服务器上,可是我们到哪里去找这些业务?没有云端,WEBOS不就是一个摆设?没想到突然事情就来了转机,一天我的老部下,留在中研的强强神神秘秘地跑来,给我说他找到一个好东西,拉我去看看,我一看就狂喜不已,是SPICE!开源的远程桌面系统,这个不就是我梦寐以求的瘦终端的吗?跟我想的一模一样,跟老邹一商量,又是二话不说,WEBOS干脆也别做了,等以后有资源再说,全力转向云桌面。

这个时候,我们的队伍也逐渐增加到了4个人,亮仔和大师加入进来了,大师是我司名人,BBS网红,老员工应该都认识。我们立刻着手部署云桌面的系统,当时SPICE客户端没有android版本,我们买了一个MEEGO的N90,把SPICE移植上去,然后借了一台服务器,把XEN和SPICE部署上去,当一个WindowsXP界面出现在N90上面的时候,那种心情简直难以用语言描述。我们立刻开始在android上的移植工作,很快就在公司的平板上把云桌面跑起来了,当我们把这个系统给马总,K总演示的时候,k总也震惊了,大家都没想到手机竟然可以这么玩!但是K总随后提出了自己的担心,这个东西是不是对带宽的要求很高呀?会不会有市场前景?

那个时候哪还管什么带宽够不够,既然云计算的窗口被打开了,不做都不行了,我们立刻全力的就扑上去了。从此之后我们开始玩虚拟化、存储、大数据了。从手机到云计算,又一次改行了。

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发表于 2019-3-25 16:24:07 |只看该作者
手机的故事-软平变业软

智能机时代的到来,在我和马总眼里是两个完全不同的局面,马总认为,软平的大难到头了,因为整个公司只有一个平台了了,根本不需要那么多人做定制了,而我们做的业务跟第三方相比完全没有任何优势,而在我眼里,软平的机会来了,以后手机不会赚钱,赚钱的是业务,我们现在是真正的核心了。而我主张放弃本地业务,全面转向服务端业务,一句话,业软不要再做客户端软件了,我们去做服务器软件,手机做android应用的人已经太多了,为了抢业务打得头破血流的,我们软平应该开辟新的方向,这个方向上根本就没有人跟我们抢。这个建议在马总看绝对是太疯狂,但是却得到了软平内外很多人的响应,内部人支持可以理解,大家确实都感觉做不下去了,为啥外部的也支持呢,估计是我们放弃客户端可以让软平之外的部门减小业务争夺的压力吧。

这个时候,马总突然提出了要机构调整,把大家震了一惊,这次调整和以往不一样,全是马总一个人关起门自己做方案,等方案做好了,马总找我讨论,我一看大吃一惊,竟然要把6个部合并成两个部,一个功能机开发部,一个智能机开发部,马总解释说:智能机我们没玩头,我们去把功能机全部接过来,我当然反对这个方案,这个时候做功能机不是找死吗?再说6个部长只留两个,剩下4个咋安排?如果硬要调成两个部,那也得是客户端开发部和服务器开发部;马总说他的方案已经得到领导和各个部长们的支持,我也就不能再说什么了,回来觉得部长们咋会支持这个方案?这不是打自己脸吗?于是私下问了两个部长,部长们都很惊讶:马总说这个方案是跟你讨论出来的!。

马总信心满满地推进这个方案,但是部长们私下也开始串,准备推翻他的方案。到正式宣布那天,突然就跳出几个部长和产总,把这个方案一顿反驳,完全打马总一个措手不及,最后马总不得不建议投票,投票结果竟然是0票支持,这次组织机构调整就这么流产了,后来我跟部长们说:马总的方案,没有一个获利方。半年后马总重提机构调整,刚一说出口就被K总否决了:往哪个方向调?没弄明白就别调了。     

这个时候我强烈感觉android已经没出路了,于是到处忽悠要做云平台,马总则持相反的观点,反而强化了对定制的支持力度,在差异化路线指导下,软平开始并没有真正向移动互联网转,而是在本地应用上玩一些花里胡哨的东西,光是解锁都玩出好多花样。在2010年底的手机规划会上,趁上午会议休息期间,我跟阚总说:我坚决要做服务器,现在本地业务根本没做头,任何有意义的业务必须从服务端做起,k总一听就摇头了,这根本就不是手机应该干的业务。我不甘心,到了中午吃饭的时候 ,又跑去游说阚总,k总动摇了,说:你回去,好好规划一下,。到了晚上吃饭的时候我再去游说,k总也终于明白了,回去做吧,不要跟业务院打架,不要卖服务器,这个是底线,k总毕竟是业务院的老领导。这样我终于拿到领导的通行证。但是我手上没有直接控制资源,所以还是进展不下去。

但是有些部门已经按捺不住了,4部首先提出了要做一系列云业务,包括云备份、SNS、LBS,而2部也提出要做CS浏览器、邮件聚合网关等等。尤其要命的是,对手这个时候推出了一系列云业务,包括云盘、备份等等,这一下压力来了,马总也坐不住了,态度也从反对转而支持。但是怎么做又产生了分歧,马总的意见是找公司系统那边业务院进行合作,我则坚持要自己做。马总的理由是,这个传统上是属于业务院的业务,而我坚持这个是手机的核心利益所在,必须自己做,而且,在公司内跨体系合作几乎没有成功的先例。关键是:我当时已经开始打造自己的云平台了,我的目标就是在我搭建的IAAS上把各个部门开发的业务支持起来。

但是马总毕竟是主管领导,他坚持要跟业务产品线合作,于是,我们一队人就去南京跟业务产品线谈合作事宜,开始谈技术,大家都谈得甚欢,但是一谈到合作,就进行不下去了,谁出钱,谁管理,收益归谁等等一系列矛盾显现出来。后来基于云盘业务,业务产品线给手机报了一个价格,顿时把手机给吓住了,天价!跟我预先估计的一样,跨体系合作,一直就没有成功过。马总也就不再坚持要跟业务院合作了,后来每换一次领导,都提出要跟业务院合作,每次都谈不拢。直到现在还有人提出我们不应该做云端业务,应该跟业务院合作,孰不知能合作2010年就谈崩了。

而差异化路线执行两年年多之后,正如我开始预计的,未见明显效果,而手机H老板也逐步开始认识到,软件业务才是核心,老板终于提出了不仅要“硬汉子”,还要“软妹子”,老板以前认为的“天边的云”迅速变成了“眼前的云”,继而成了瓢泼大雨,但是这个时候,移动互联网的已经从微风变成龙卷风了。虽然老板们终于开始认识到业务的重要意义,但是这个时候软平内部却还没有统一认识,很多部长还是恋着本地应用,建议去抢占本地应用的阵地,而产品部门也不断地抢夺软平传统的业务,根据我做多年平台的经验,产品部门要抢平台部门的业务是一定抢得赢,平台部门必须要开辟自己的新领地。

在2011年半年规划会上,争论得一塌糊涂,K总宣布,软平改名叫业软,业软的目标就是转型与创新。这个改变对我来说是好事,但是对马总而言却是忧心忡忡的,虽然名称改了,但是怎么做一点谱都没有。

在会议休息中间,范总,即后来欧洲经营部老大把我拉一边私下说:业软想要闯出一条生路,必须要创立业务产品线,独立经营。范总的建议和我不谋而合,我也觉得不独立经营,做业务没出路,范总建议我去跟K总提,他在旁边帮我吹风,我当即去找K总,没想到K总也赞同这个想法,K总认为这个事挺好,让我和马总商量提个方案。但是马总听了坚决反对,此事就此作罢。后来马总说:成立产品线就会面对考核压力,不如做平台保险。这个千载难逢的机会就这么错过了,马总顾忌经营考核压力,却忽视了成立产品线给我们带来巨大的辗转腾挪空间。

软平变业软,其实代表着公司对我们的预期的改变,但是除了变个名称,其他的配套措施却没有跟上,从考核机制到流程都是原来那一套,马总和大部分部长的关注点仍然是产品支持,跟产品部门抢活干,我建议大家苦两年,不要管这一两年的KPI了,只要没把我们人员裁光,两年后我们就能翻身,但是这个建议对管理干部们而言实在是太不现实了。


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发表于 2019-3-25 16:25:41 |只看该作者
手机的故事-业软云平台

在我们把云桌面玩起来之后,马上就开始着手建设一个业软的业务云平台,在我看我们在具体的互联网业务上跟互联网公司竞争是没有前途的,公司的体制决定了我们不适合做移动互联网业务,但是在平台上我们却具备先天的优势,只要我们控制了端和云,我们就相当于控制了高速公里上的两端,至于跑什么车我其实不关注了,但是我做这个平台还是需要给人用的,所以我也积极忽悠各个部门去开发移动互联网业务,但是我真正的目标是想把这个平台建设起来之后开放给外部的用户用,我来赚取平台费和通道费。

我把5楼一个会议室拆了,作为我们的机房,这个机房简陋到什么程度,既没有备用电源,也没有UPS,连防静电漆都没有刷,窗户也是漏风的,两年之后,我们的服务器里面都是厚厚的一层灰,我只把电源线做了升级,再买了一个大功率的家用空调,从联通拉一根10M专线。有了机房,又买了一台公司生产的刀片服务器和两台存储服务器,因为经费紧缺,只买了9个刀片,剩下5个插槽还空着,又从各个部门搜刮了一批旧服务器和PC,自己买网卡和内存把系统升级,从公司的呆料库、废料库里面搞了一些交换机和路由器,就这样,业软自己的云平台就这么东拼西凑有了初步的规模。

虚拟化的选择,一开始我们选了XEN,这个是对比了网上的各种测试报告,XEN的效率稍微比KVM高一点,而且强强也使用的是XEN,我想跟他保持一致,从而达到资源共享,而虚拟化管理平台的选择就成了难题,系统那边打算自己开发,而我们就只有6,7个人,这个时候我又忽悠了几个人加入我们,都是一帮公司的老杆子发烧友们,让我特别感动的是他们很多都是放弃了自己的总工、科长、项目经理的职位跑来跟我一起干,虽然人数增加了,但是完全自己开发云管理系统还是根本没可能的,于是自然而然地去找开源。

我选开源系统有一些原则,就是找那些活跃度高,背后厂商比较强大的开源系统,结果就锁定了openstack,这个时候openstack还远没流行起来,有一个CloudStack比较流行,但我看到openstack背后的支持厂家,就选这个openstack了,就这么鬼使神差地,我们竟然成了国内最早一批玩openstack 的人,而系统那边几乎是3年之后才开始玩openstack。老RAO负责搭建OpenStack环境,这个时候才发现,openstack不支持XEN,只支持KVM,当时openstack刚出来不久,版本很低,这个让大家很苦恼,大家讨论一番,我们又做了一个重大的决策,自己做openstack对XEN的支持实在太难了,干脆把XEN也抛弃了,就上KVM。

而存储的选择,也锁定在CEPH和lustra,CEPH当时刚出来,BUG很多,但是老邹认为其结构最好,Lustra最稳定,但是存在单点和扩展性问题,于是我们先上了lustra,继续跟踪研究CEPH,在使用lustra之后一年,我们的CEPH也上线了。

数据库就没啥可选的,就是用MYSQL,但是使用模式上产生了分歧,开发部建议用单机模式,我们则坚持集群模式,实际上MYSQL的集群模式使用的人非常少,功能还受到很多限制,比如不支持外键,但是集群模式的安全性和可扩展性是单机模式不具备的,我设立一个基本的原则就是:任何一个节点必须都是可以损毁的,而不至于导致系统崩溃,在整个设计中,我一直强化这个原则,其他的问题都必须向这个原则让路,事实证明这个原则是绝对正确的,我们在正式运营之后遭遇到各种奇怪事故,但是竟然没出过丢数据,也没出现不可恢复的崩溃。

当时lustra在处理海量小文件的时候存在性能不高的的问题,4部有些人研究了mongDB,我一看,这东西挺好,干脆也弄到我们平台里面作为NOSQL数据库使用,这样,一个完整云平台所需要的几乎所有主要模块都被我们凑齐了,后来基于nagios开发了一套网管监控系统,整个云平台的架子就这么搭建起来了,当然中间还是遇到很多痛苦的过程,解决了很多烧脑的BUG,就不一一叙述了。

经过几年之后回头看,感觉真的是如有神助,我们当时有意或者无意选的这些方案,竟然都成为行业主流标准模型,以至于我一直认为我的运气实在是太好了。我们这个小团队的也基本都成为这个领域里面的专家,不说别的,2010年就做openstack的人在市面上真是少之又少。后来,业软的情况不好的时候,我们的兄弟们出去找工作,基本都拿到高薪,这都是前期做云平台积累的优势。

但是这个平台一面世就命运多舛,在手机立项会议和投资决策上,我把立项报告读完,却看见评委们都呆若木鸡,一大串他们从来没听说过的新名词新概念,让领导们完全找不到北,这也难怪,这些领导们全都是做手机的,对这些闻所未闻的新技术提不出一点点意见,好在我亲自上阵当评审主席,这个项目才没被枪毙。

业软云平台就这么拼凑起来了,第一个上线的业务是云备份,这个业务是4部开发的,利用我当总工和专家组组长的便利条件,我把业软云平台搞成了公司级战略投资项目,从公司搞了几百万的战略投资,在取项目名称的时候头大了,开始是叫”手机云平台“这个名字,被公司战略专家组否了,和系统那边云平台撞车的,于是改成“移动瘦终端平台”。业软的云平台成为公司真正第一个对外运营的云服务平台。

但是,这一步确实是走得太远了,在手机体系内部做云平台,不仅马总反对,连部长们大都不支持了,除去那些还继续纠缠手机本地应用的部长,即便那些做互联网业务的部门对我们做云平台也是基本持反对意见,他们的观点认为,业务只是需要一个部署环境,只要能满足业务的部署需求就足够了,为啥冒这么大的风险去做一个从来没听说过的东西?很多部门都倾向于使用传统的IT架构,而不是云架构。

也不是所有部长都反对,其中4部的Y部长对云平台和移动互联网业务转型最为积极,后来4部也是业软编制保留最完整,人员水平最高的部门,许多人跳槽都去了大公司。在当时,在处理海量连接,高并发,高可靠性,海量数据方面的能力,我们是超过系统侧的,因为我们的业务是真实上线的,而且巨大的手机终端用户数量不断地锤炼了我们的能力。

在我看,传统IT架构已经过时了,按照各个部门业务数量的估算,我们少说要买上百台服务器,这不现实,公司也不会给我们这笔钱,这些业务能做成啥规模谁都心里没数,而利用虚拟化技术可以虚拟出几百台服务器,花费不过几十万而已,不管愿不愿意,这个云平台是手机唯一的选择,这个时候,我一改过去的老好人态度,变得异常强硬!我们肯定是只做云平台,需要传统IT架构的请找别人伺候,愿意去找IT部门的、或者找阿里云的,请自便。这个时候,我已经顾不得许多了,只能硬着往前冲,云平台就这么进入裸奔状态了。

与此同时,公司系统那边也建立了一个庞大的队伍做云计算,号称投入3000人,我估计起码也有千人以上。与我们不同的是,他们没有走开源路线,基本上都是从最底层的虚拟化到最上层应用完全独立开发。对这个策略我一直是高度怀疑的,云计算是一个非常大的概念,我们这些通讯厂商其实起步都已经落后了,再从底层自己新开发,恐怕没啥好果子吃,事情也果真如我所料,公司的云计算做得非常不顺利,在2014年他们终于也全面转向openstack,而这个时候我们已经玩了4年openstack了,我们的云平台也上线3年多了,积累了数千万手机用户。在我最后一次参加的公司战略项目规划会上,听完我对业软云平台的介绍,战略规划部的一个孟总发飙说:你们说说,做这么多年,唯一的一个真正能大规模使用的竟然是手机做的云平台,这个算是个什么事情?

那个时候业界还处于什么水平呢,除了阿里云上线,其他的云都还没影呢,在跟企鹅公司讨论云盘合作的时候,我发现企鹅公司的架构仍然还是基于物理机的。而上线的阿里云当时还处于非常原始的状态,记得当时还都不能即时开通,需要客户先提单,过一天才能拿到虚拟机,据说是手台手动开通。

虽然我们没走到业界的前列,起码走在公司的前面了,很多系统那边的人都私下向我们要技术,这个时候我们已经可以向公司输出我们的技术。

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发表于 2019-3-25 16:26:24 |只看该作者
手机的故事-分裂

第一此比较严重的分裂是平台部被划走,当时的平台部其实已经不做平台了,基本都是做android上面的应用,因为是做平台出身的,技术底子比较好,而且长年做linux开发,相比其他软件部门实力比较强,这个时候,产品线有人提出把平台部划到产品线去,这个事情,K总开始是坚决反对的,因为这个部门应该算是业软实力最强的三个个部门之一,后来K总咨询马总的意见,马总竟然爽快地答应了把这个部门划走,我大吃一惊,问马总咋回事,马总说:他们部长很难管,让他到产品线吃点苦头也好。但是在我看来,这个实力强大的部门划走之后,成研所实际上就处于分裂状态了。

后来果然不出我的所料,平台部被划走之后,竟然把枪口反过来对准业软了,每次当业软与产品产发生纠纷的时候,平台部都和产品线一起讨伐业软,一次在开会的时候,平台部一个项目经理张嘴闭嘴“你们业软如何如何”的,我当场勃然大怒,说“别你们业软、我们业软的,你信不信,我迟早把你们划回业软”,此话一出,顿时大家面面相觑。后来平台部和2部部长轮岗之后,而平台部部长的新部长是性格比较温和的鑫总,这样矛盾没继续激化,但是争抢业务的事情还是经常发生。

不久我跟马总关系也闹僵了,在云平台刚起步的时候,我只有3,4个人,但是,这个时候,手机一个重大项目正在疯狂进行中,这个就是功能机的BMP项目,这个项目像无底洞一样消耗了业软大量的资源,我当时最功能机已经完全看跌了,对这个项目一点兴趣都没有,只埋头做云计算。但是麻烦还是找上门了,BMP项目组要求业软继续加人进去,当时业软投进去已经接近上百人的规模,这些人全部到上海封闭长达半年之久。在这个时候,马总突然要求把我们的项目组的人抽去支援BMP,这个我坚决不能接受了,在我看,投进去的上百人都已经是纯粹是浪费,何必在乎我们这两个人?BMP项目增加一两个人根本于事无补,我这边少两个人就彻底完蛋了。

于是我找马总交涉,很快马总就怒了了,说了一句我万万没想到的话:你们不爽,那你们去华为好了。我一听这话,也不客气,立刻咆哮起来,整个办公大楼的人全都听见我的怒火。等我骂完了,回到自己的座位上,电脑上IM消息已经铺天盖地了,不仅成都,连外地的都已经全知道了。

从此之后我跟马总也分道扬镳了,马总不管我们云平台,由得我胡整,我也不关注本地业务和产品线支持。在我跟他闹翻之前,马总实际跟几个过去的老部下都翻了脸,张MM也丢了部长位置,发哥差点被打C,赶紧跑到美国经营部去了。而我跟马总闹翻,让一些成研的兄弟们也很郁闷,有个老部下一次跟我说,你和马总,就像成研的爹妈一样,爹妈吵架,倒霉的是孩子。

之后成研也基本陷入分裂状态,各个部门各自为战,成研所作为一个整体团队彻底消亡了,只不过是一群散兵游勇而已。而业务的发展也充分体现了这一点,那就是业务重叠而散乱、很多部门开发的业务互相重叠,互相争夺地盘,但是却没有一个整体的业务框架,就像一团乱麻,毫无头绪。各个业务之间不仅没有关联协作,反而相互冲突。到了后来这个状态愈演愈烈,不同部门甚至分别跟不同的外部互联网大佬们合作,在公司的手机上争地盘,产品线就曾经埋怨说业软的业务竟然预置了三个不同厂家的APP STORE,在论坛上被人吐槽。

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发表于 2019-3-25 16:27:26 |只看该作者
手机的故事-艰难前行

云平台虽然被我忽悠成公司战略项目,但是招人,花钱的权力却不在我手里,这个时候,我真正痛感不是管理干部的弊端了,下面的兄弟们也都埋怨我当初不去抢个部长啥的,起码资源可以自主控制,我们要买设备,虽然项目帐面上钱多得很,但是上面不给额度,没办法只能自己想办法,刀片服务器只买了一半,剩下5个槽位空着,后来从公司客户退货的呆料废料中,我们又连哄带骗地搞了几个刀片,才把机框插满,而交换机路由器之类的就到处去借,把别人不用的设备全部借过来用,或者去库存的呆料库里面找,为了组建数据库集群,需要很多PC机,先是跟其他部门借,后来就到处收罗旧机器,插上内存继续使用,而一些耗材比如网卡、网线之类的,都是员工自己掏钱去买,有个员工自己掏了一万多块钱买耗材,公司拖了大半年才给报销,云平台就是在这种情况下艰难前进。为了省钱,把UPS电源给省了,后来给我们造成巨大的麻烦。

而这个时候,各个部门也自己去找自己的部署环境,各种奇怪的招都使出来了,有的部门靠私人关系,在IT中心部署,有些部署到阿里云,但是很多项目却没找到合适的环境,部署阿里云是要钱的,而IT中心的机房我们是偷偷部署的,大规模部署也是要钱的,于是不少业务开始在我们平台上开始部署起来了。

随着部署业务的增加,很多问题开始逐步暴露出来了,最先暴露的问题竟然是电源,因为没有备用电源,每次停电平台都会停机,每次停机一大堆人投诉,其实当时阿里云也是经常宕机,开发部和产品线投也没招,于是就这么耗着,每次停机,他们投诉,我就要钱买UPS,或者托管到电信机房,然后被领导否决。停电导致的另一个严重问题是设备损坏,尤其是硬盘特别容易坏,当时我们的负荷已经很重了,每次停电都要打坏几个硬盘。设备损坏之后又导致系统重启恢复变得很麻烦,停电问题一直是我们云平台遭到众人诟病的一个主要因素。神奇的是,我们竟然从来没有丢过数据,当初确定的容灾设计原则确实发挥了巨大的作用。后来领导终于给允许我们把UPS买回来,我们又开发了停电自动关机与来电自动重启功能,这个问题才算是部分解决。

另一个问题是带宽问题,在开始,领导竟然只给了10M带宽,这甚至不如一个网吧的带宽,平台开通没多久,网络就拥塞了,一拥塞业务就去投诉,领导要我们解决,我们就要求扩带宽,然后领导否决,这这么不断地死循环,后来带宽还是扩到20M,最后50M,但是带宽一直不能满足业务的需要,网络拥塞成了家常便饭,这也使得业务开发部门头疼不已。到了最后我自己都麻木了,对带宽问题基本就听之任之了。

还有一个问题是安全,当平台公开运营一段时间之后,成为黑客攻击的目标,这个K总在一开始的时候就预料到了,并提醒过我,结果我们真的是成了目标,木马、DDOS、各种攻击全遇到了,当时我们连专门的防火墙也没有,经常整得我们苦不堪言,业务也怨声载道,神奇的是,我们的存储和数据库却一直没有受到攻击,这个多亏了采取分布式存储以及网络隔离的措施。后来领导终于意识到这个问题的严重性,才给了笔钱让我们把防火墙买回来。

在经历前期各种问题之后平台逐步稳定下来,到后期已经很少出问题,在我们放弃它几个月后,甚至还裸奔了很长时间,我们自己都觉得不可思议。虽然这个平台后来支撑了数千万手机的用户,但是领导们对平台仍然是持否定和怀疑态度,我曾经把我们做云平台的过程说给系统那边的一个专家,他觉得简直难以想象:这么大的公司,竟然有项目组在这么艰难的条件下开展工作,而且还做的是这么重要的事情。

而随着业界云计算逐步成熟,手机内部也出现了“人云亦云”,云计算成了一个时髦的词,不少部门拉个ADSL,架两台PC机,也在领导面前“云来云去”,这个把领导们绕的头晕,一次K总打电话问我,你那云平台和某某部门的云平台到底啥区别呀,我一时半会也解释不清楚,于是直接说:他们其实就是架两台真的PC机,我这里是虚拟了几百个虚拟的PC机;我深感应该在手机进行一次面向管理干部的扫盲的云计算培训,但是直到我离开手机,这个培训都没搞成。

除了设备缺乏,人力也出了问题,随着平台的上线,我们几个人就难以支撑下去了,人数最多的时候我们也就7,8个人,还有两个同事生病,而随着我跟马总关系搞僵,马总也不会再给我增加新的资源,而员工们也不敢加入我们这个项目团队了。项目组成员没有发展空间,缺乏成就感,员工的流失就成了必然,好在兄弟们在这里都学到了不少东西,不少跑菊花那边去了。

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发表于 2019-3-25 16:40:16 |只看该作者
这个老兄真是大杀四方呀。。。

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发表于 2019-3-25 23:23:25 |只看该作者
一口气看完了,这个哥们真TM的是个神人,从操作系统杀到手机,从手机杀到云计算,步步都占先,可是,为啥Z公司会衰落成今天这个样子?

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发表于 2019-3-26 00:30:03 |只看该作者
本帖最后由 六层马甲 于 2019-3-26 00:30 编辑

“ 白衣先锋者谁?”,,曰:“ 薛仁贵 ”

ZX 不是没有牛人,,可是牛人说了都不算,,哈哈,,

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发表于 2019-3-26 10:27:22 |只看该作者
手机的故事-巴塞展和获奖

在我们开发了基于android的云桌面之后,我们觉得这个还是太简单了,很容易被别人赶上,而且我们发现云桌面对视频、游戏支持太差了,其实那个时候的远程桌面水平就是这个水平,远程桌面主要用于办公而不是娱乐,但是我们却不这么想,我们做的是手机云桌面,娱乐是绝对不可少的。

手机的带宽能力受限,而且移动网的时延也比局域网严重得多,传统的方式肯定支持不了游戏,于是我们另辟奇径,用GPU加速以及流媒体技术,在android的平板上实现了玩云桌面上的大型3D游戏,我们选了魔兽作为演示,竟然可以达到和本地差不多的效果。同时,还实现了在线转码播放云桌面上的高清视频,这个在2011年那真是绝对震撼级水平。我们给沃达丰的客户演示这个系统的时候,沃达丰的人顿时惊呆了,那个时候云计算本事都还是处于初级阶段,手机老板来视察的时候也吸引住了,但是大家都想不出啥好办法来运营这个事情。

2012年公司要参加巴塞展,可是手机缺乏吸引眼球的东西,手机的展会组织者一看到我们的东西立刻就决定拿出去展,于是我们就开始准备去巴塞展,兄弟们一听说要去西班牙都踊跃报名。最后是亮仔和何博代表我们去参展,我管的另一个项目,RCS也一起去,只不过不是和公司组团,而是和GSMA国际组织组团参展。

我们本来想打着移动云桌面的名义去展会,这下展览组织部门不干了,因为系统的云桌面也要参展,两边又撞车了,于是我们只好打云游戏的名义去,于是就出现了一个滑稽的场面,公司把云桌面当初是秘密武器,专门布置了一个非开放展厅,只邀请重要客户参观,而我们手机在大厅把云桌面、云游戏、云视频公开摆出来,让大家随便玩,一大群人围着看在android平板上打魔兽争霸。有个系统侧参展的兄弟回来问我:你们到底搞什么鬼?

回来系统那边就一直向我们要代码,一直把邮件写到手机老板和K总那里,这个实在让我们为难,这个时候,系统那边也开始做android,这个让手机老板很不爽,但是系统那边催得急,很多还是K总的老部下,于是领导把皮球踢给马力和我,本意我们是不想给的,但是扛不住压力,最后我们还是给出了一部分代码。

云游戏不仅参加了巴塞展,而且还获得2012年的公司技术创新奖二等奖,是手机唯一获奖的项目,当年特等奖空缺,公司专门发了一笔奖金给项目组,大家都欢欣鼓舞,意外之财呀。结果没高兴多久,软平发年终奖,竟然把我们得的这笔奖金额度扣除了,这个让所有人都很郁闷,这个奖算是白给了,一点好处其实都没落得。

在开发云游戏的过程中,我又发现了一个新的领域,GPU虚拟化,当时的虚拟化技术都是基于CPU的,而GPU的能力其实远远没有充分发挥出来,于是我们找NV公司商量,竟然不谋而合,他们也想找个厂家一起做,但是,跟以往的项目一样,在公司这边又遇到阻力,手机对虚拟化技术已经找不到北,而别提GPU虚拟化了,一经提出就被领导拍死,而我手下只有几杆枪,自己也无能力展开,于是就在公司的规划报告里面不断提,希望有人能把这个事情做起来,但是如泥牛入海,根本一点反应都没有。NV公司后来跟浪潮、菊花等公司完成了GPU虚拟化开发。

因为人力有限,我们不得不放弃了移动终端上的远程桌面,全力做openstack,这样我们在移动云桌面上的技术就被搁置起来了,直到最后烂掉也没解封。这个是我一直遗憾的事情,我们在2011年的时候就已经做到业界最好的水平,可是却因为各种原因不得不放弃,最关键的是,随着时间和人员流失,这部分技术最后也流失了。 以至于后来想重新捡都捡不回来。

2012年,我觉得到的最好的状态的一年。

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clw9981 + 1 做到业界领先,却吃灰到烂掉 令人唏嘘

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发表于 2019-3-26 10:28:52 |只看该作者
手机的故事-移动互联网之殇

android流行起来,还是有一些部长们看到软平的风险,向移动互联网转型开始逐步开始,其中4部最为积极,4部Y部长很年轻,也很有闯劲,在他带领下部门的员工在业务领域的开发能力提升迅速得到提升,很多业务也取得了商业上的价值。最重要的是,在后期手机大裁员的时候,他们的员工都几乎没受到什么影响,要么分流到系统,要么跳槽去别的公司拿高薪去了。相反,有些一直在做手机做应用开发的人,在裁员中就比较被动。

但是,很多时候,这种转型是一种自发行为而不是自觉行为,上面领导的态度也是模棱两可的,一开始领导们都觉得互联网烧钱的玩法不是我们能玩的,后来又觉得我们不学互联网的烧钱,但是可以学习开发模式,对互联网的盈利模式更是一头雾水。当时大量做互利网的朋友抱着大把钱要找我们合作,可是因为各种原因都没有搞成。高层忽视了一个最重要的事情,就是我们的终端发货量其实才是我们做互联网业务最大的资本。

在一开始我力图把各个业务整合在一起做,并设想了三大业务方向,CS浏览器、SNS、在线媒体,但是很快就放弃了,因为各个部门完全难以调和,每个业务都有自己独立的想法与规划,我的思路也转变过来了,互联网是杀出来的,而不是规划出来的,于是干脆不管,只要是移动互联网业务,我都坚决支持,甚至给部门建议,你们立项都不用立,想好了就自己做,别管啥流程不流程,我给你们上线。在我看,因为只要做真正的移动互联网业务,都需要部署云端的服务器,那么我的云平台就可以发展壮大,哪个业务能做大其实对我都是一样的,而那些不需要云端的移动互联网业务,肯定是假的移动互联网业务。

另外还有一个重要的原因就是,我也开始被边缘化,而各个部门基本也开始自己玩自己的,我也就全身心投入云计算的研究去了。从2010年开始,其实软平/业软做了很多移动互联网业务,但是大都惨败,对互联网业务生存率低其实我们是有心理准备的,但是最后竟然啥都没做出来,这个结果还真是出乎我们的意外。我都觉得起码能成个两、三个的,特别是看看现在很多流行的业务,发现我们几年前都做过的,这让人感到非常遗憾。

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发表于 2019-3-26 10:29:37 |只看该作者
手机的故事-移动互联网之殇-浏览器

而谈移动互联网,就离不开浏览器,前面说道,我们的自研浏览器,因为领导的反对以及骨干的离职而中止了,到2010年,我又重提浏览器旧事,但是这次不打算走老路了,我建议上CS浏览器,即所谓云浏览器,这个想法立刻得到了开发部门响应,于是在两个老将的带领下,很快就作了一个原型系统出来,当时智能机上的浏览器还没像后来那样泛滥成灾,一般都是使用UC,但是UC是做了重新排版和布局的,在功能机时代和2G时代比较适合,现在是智能机时代和3G时代,于是我设想的CS浏览器基本只做压缩加速,引擎也完全基于webkit。

因为服务端控制在我们自己手中,就可以利用这个CS浏览器作很多事情,比如在线阅读等等,当我们向产品线推销我们这个概念的时候,他们竟然对浏览器本身没兴趣,却对在线阅读很感冒,于是这个CS浏览器就被阉割成两个业务,一个是新闻客户端汇读,一个是读书软件汇阅。即便是这样,这两个业务的发展也很缓慢,因为我们缺乏内容,不得不跟一些互联网公司的新闻频道进行合作,缺乏内容一直成为我们发展移动互联网业务的致命缺陷。

这个时候,部长也轮岗了,新上任的部长之前坚决反对自研浏览器,让人意外的是,这位新部长上任之后竟然全力开始做浏览器,让我大掉眼睛,让我更加理解什么是屁股决定脑袋,但是,他反对做CS模式浏览器,而是做本地浏览器,上海分部的做CS浏览器的一帮人很快就土崩瓦解了,多数都跑掉了,这样一个积累了5,6年的浏览器队伍彻底算是没了,以至于后来一位领导说起这个事情仍然觉得太可惜了。

经过一年多的开发,一个基于谷歌引擎的浏览器算是搞出来来,但是,这个时候,浏览器的生态已经发生了重大变化,首先各种浏览器已经泛滥成灾,其次,浏览器的产业生态逆转了,以前,我们用第三方的浏览器,需要向第三方付费,但是,现在预装第三方浏览器,别人要倒给我们钱,而我们自研的浏览器完全无法给产品线经营部带来这种利益,导致浏览器的应用推广遇到很大阻力。

浏览器后来增加了一些服务端内容,开始是频道分类信息,后来大约增加了标签同步之类内容,都没有使用我的云平台,而是使用第三方的系统,在浏览器2014年项目立项评审的时候,我惊异地发现,他们竟然使用一个第三方的免费个人云盘业务做服务端备份,原来他们连个人备份业务和企业存储业务之间的区别都没分清楚,而且这些宝贵的数据存储在别人的服务器上,浏览器项目组对内部的合作毫无兴趣,但是却跟外部的百度建立了紧密的合作关系。而浏览器项目组声称他们开发了新的搜索引擎,又让我大吃一惊,我知道这个项目组从来没有涉足过大数据相关的技术,咋转眼之间就开发出一个搜索引擎?于是我问他们的技术实现是什么?浏览器项目经理竟然给我说这个是他们部门的核心机密,我听了简直觉得太扯淡了,于是告诉他:我是评审组组长,既然你们的部门核心机密不方便透露,那本次评审无效。但是后来还是给他们放水了,因为这个是业软的重点项目。其实从这个例子可以看出,在公司所谓的技术线全无影响力,而任何匪夷所思的技术方案最后都能在领导的推动下得以实施。甚至我的云平台也是在这种古怪的方式上推进的,如果我不是总工,这个云平台根本就没可能做起来,但是我不是部长,这个云平台始终就7,8个发烧友在裸奔。

内部对浏览器的质疑之声一直不断,最主要的就是为什么要做浏览器,任何一个第三方浏览器都比我们做的好,而且产品线通过预装第三方浏览器可以获得利益分成,而我们却无法提供这个收益,在我看来,失去门户的价值,失去对后端服务的运营,浏览器就失去了变现的能力,仅仅一个本地浏览器确实毫无价值。而浏览器的状态,也证明我的判断。

现在回头反思,浏览器的主要问题有三个:第一错过时机,在2008年,市面上浏览器还是很稀少的时候,我们没做,其实那个时候就算做个比较烂的浏览器都有可能抢占巨大市场份额,等浏览器的生态完全恶化了,做得再好都没意义了,第二个问题是领导意志,换一个领导就换一个方向,导致技术积累和人员流失严重,而且毫无意义地消耗了宝贵的时间和机会,最后就是一直没想明白为啥要做浏览器,即从来没想明白过盈利模式的问题,当浏览器的生态发生变化之后,这个成为制约浏览器发展的关键。

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chaos123  现在满地都是浏览器,火狐日子都不好过  详情 回复 发表于 2019-4-14 22:05

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  中士

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72#
发表于 2019-3-26 16:32:38 |只看该作者
支持。 老同事了。

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  下士

注册:2019-3-1829
73#
发表于 2019-3-26 20:25:51 |只看该作者
打听到的传闻:这个人是成研有名的大牛,大刺头。。

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  新兵

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发表于 2019-3-27 10:38:58 |只看该作者
一口气读完,感慨万千,随不是研发的人,但是对公司利弊说的非常中肯,希望有高层能阅读反思,而不要只看眼下

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75#
发表于 2019-3-28 13:11:35 |只看该作者
手机的故事-移动互联网之殇-社交网络

基于手机的移动社交网络,毫无疑问地是一个重点发展领域,事实上我们也是最早展开这个工作的手机厂家之一。起步相当早,成果寥寥无几。

在2010年,大家对SNS的发展前景都没什么疑问,于是迅速展开了SNS的研发,基于开源代码很快就拿出原型,但是,很快就出现了分歧,我主张做自己的社区,自己的生态,而产品线、马总以及后来的领导认为:我们无力与互联网势力竞争,我们的主要方向是做聚合,基于领导和产品线的压力,SNS项目组走上了社交网络聚合这个路线,在做了一年之后,我们发现,大多数厂商开始放弃聚合,因为聚合所带来的用户体验不仅没有提升,反而下降了,而且聚合过程并不是一个产生附件价值的过程,这个导致产品线对我们的SNS兴趣降低,但是,最关键的是,被我们聚合的那些SNS,其实也基本完蛋了,比如人人网、开心网之类的,在2013年,SNS项目滚动立项的时候,我告诉他们,这个绝对是最后一次滚动了,以后可能没机会做了。后来SNS果真是江河日下,随着米聊,后来是微信的崛起,使得SNS领域再次回到PC时代巨头垄断的状态,而我们的SNS最后蜕化成了一个通讯录产品,跟第三方合作的。

在做SNS的时候,我们面对的其实是这样一个问题:我们到底是做的是业软的互联网业务,还是为产品线做特色业务,实际上后来我们一直在纠结这个问题,我们总是不能按照自己的思路、或者说互联网厂家的惯用玩法了做业务,而是必须基于手机产品线的角度去做互联网,而产品线的首要考虑就是稳妥,这样移动互联网的创新与开拓基本就被阉割了。如果我们能创建自己的社区,那么就能够建立自己的粉丝团队,其实后来小米走的就是这么一个路线,后来一个部长跟我争辩说:米聊不是一样被打败了吗?我认为虽然米聊被微信打败了,但米聊完成了它的历史使命,孵化出小米手机。

事实上,几年之后,手机其他部门竟然把手机的社区业务做起来了,建立了粉丝群体,也取得一定的成果,业软再次在一个关键的业务领域被打败,这个对业软而言简直就是一个致命的打击。这一次甚至不是被外部互联网厂家打败,而是被内部的部门打败的,这意味着甚至在内部业软都不再是一个业务创新的主体。

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76#
发表于 2019-3-28 13:12:10 |只看该作者
手机的故事-移动互联网之殇-手机助手

掌心管家是如何规划起来的,我其实都不是很清楚,3部的人说是他们最先提出的,但是被平台部抢走,这个东西我一直没关注过,但是掌心管家其实还是算做的比较成功一个业务,但是掌心管家有个问题,就是:我们的引擎一直是采用腾讯的引擎,因此掌心管家必然会被第三方所限制,比如掌心管家预置了腾讯的APP STORE,但是同时浏览器预置了百度的APP STORE,而我们自己还开发了一个APP SRORE,这个让产品线大为光火!。

掌心管家前期得到了用户的不错反应,但是在后续发展的道路上,又出现争论,我和部分人认为,掌心管家实际上是业务推广的门户和通道,我们可以赚取不菲的通道费用,而手机管理层的意见是以掌心管家为核心打造特色功能,主打安全牌,对这个观点其实我一直不感冒,因为我们在安全方面其实毫无积累,引擎都是第三方的,安全根本无牌可打,当噱头炒炒没关系,当成是战略来做那就是开玩笑的事情了。后来有人把安全概念发展到极致,推出所谓N防概念,迅速成为业界笑话。

掌心管家一直也一直纠缠于一个老问题,就是应不应该与手机深度绑定,深度绑定是掌心管家的优势,可以提供第三方安全助手软件所不具备的功能,但是一旦和我们手机深度绑定,那么也无疑画地为牢,特别是在手机市场下滑,出货量日益下降的情况下,完全无法跟360,百度等手机助手软件竞争,只能日益边缘化,他们自己也逐步认识到:以前深度绑定是优势,但是现在深度绑定其实已经变成劣势了,于是项目组开发了公众版本,但是在市场上影响甚小,因为整个市场的格局已经没有它的发展空间了。

掌心管家跟我关系最密切的就是,他竟然有好几百万用户,而且用户的活跃度非常高,他们的后台数据库是我们提供的。在整个云平台的研发过程中,支持掌心管家的后台是我们一个严峻的挑战。最多的时候,他们的数据库竟然达到夸张的数百G的大小。实际上通过对掌心管家业务的支持,我们才真正获得了大型数据库集群系统,大并发连接的实际运作经验。

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发表于 2019-3-28 13:13:01 |只看该作者
手机的故事-移动互联网之殇-备份与恢复

备份与恢复是我们最早上线的移动互联网业务,云平台最初的目标就是支持备份业务的上线,因此我对这个业务特别关注,参与也比较多一些。其实在这之前我们就有一个很好的一键备份业务,广受欢迎,但是只能备份到SD卡上。而基于云端的备份业务我们很早就规划了,这个可以大大增强手机用户的粘性,但是苦于没有云端的设备而无法展开,当我们开始做云平台的时候,备份理所当然地也就开始上马了。

虽然备份业务只是个简单的业务,但是麻雀虽小五脏俱全,计算、存储、网络、数据库、统一认证一样不缺,而项目组的很多都是做手机出身,从来没有服务器以及分布式的开发经验,我曾戏称他们完全是把服务器当成是一个大号手机来开发。具体的开发过程就不细说了,反正大家中间吃不少苦头,最后终于正式上线了。备份上线之后,发现了很多我们云平台的一些问题,包括海量小文件性能不足,网络问题等等,这些问题都及时得以修正,客观说,备份业务对云平台的成熟做出了巨大的贡献。

备份业务上线之时,正是功能机大规模向智能机迁移的的时间,我感觉这可是一笔大生意,机会难道,向项目组建议马上做在线的电话本转换功能,最重要的就是塞班转android,但是项目组对塞班系统一点都不熟悉,而且这个项目组的人力也非常有限,他们想找外包来做,可是这个时候外包的经费又受限制,只能做罢。对这个我一直觉得甚为可惜,这种大规模的换机浪潮多少年才能遇到一回呀。

备份业务上线之后,用户数增长最初比较缓慢,多数人还是喜欢使用本地备份,而备份业务的后续开发也就缓慢了,新功能的开发比较缓慢,也没有再把这个业务向更深入发展下去。但是备份业务的注册用户一直不断增长着,是在2014年统计用户的时候,竟然发现备份业务的注册用户是竟然占了总注册用户的绝对多数。这个结果真是让大家尴尬,这说明后来我们重兵投入的绝大多数业务对用户的吸引力都不如这个最早的业务,说明做互联网业务还是要真正抓住用户的痛点,而不是闭门造车地瞎折腾。

与备份业务类似的还有一个亲情定位业务,这个业务就是互相把自己位置共享给对方,这个业务也是几个员工自己就搞起来了,不是领导规划的业务,业务很快就上了线,但是后来领导觉得这个业务不是发展方向,没有前途,人力资源也紧张,就把它砍了,这个业务就这么维持最初的状态,既没有更新版本,也没有继续推广,我们当时上线的业务寥寥无几,我就没把这个业务撤下来,继续装点门面,没多久大家甚至把这个业务都忘记了,结果过了一年多,发现这个业务竟然吸引很多注册用户,而且活跃度颇高,让人啼笑皆非。

备份业务最大的贡献就是为业软提供了第一批真正的分布式服务器业务开发人员,从云到端把整个业务流程拉通,也让云平台本身得到验证与发展。多年之后我换机,试用了好几个备份工具,最后发现还是我们自己的备份最好用,不由得感叹:为啥当时就不能把这个业务好好做下去?非要去做那些稀奇古怪完全不靠谱的业务。

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发表于 2019-3-28 13:13:32 |只看该作者
手机的故事-移动互联网之殇-驾驶助手

驾驶助手开始是3部做的一个小工具,只投入了几个人就开发出来了,采用的外购的地图和语音识别引擎,在早期的时候确实算是一个比较有特色的功能,但是当时的效果不好,识别率低,在嘈杂环境下的用户体验也不好,但是因为还算是一个比较新颖的业务,所以成了业软重点推荐的功能,跟项目组的人讨论,大家都觉得,驾驶助手下一步可以演化成“车助手”,乃至“车生活”的车联网业务,在2013年年底,K总给驾驶助手项目布置了上千万的用户数指标,我们都笑了,让3部的张部长赶快找一汽大众去谈判吧,否则根本完不成这个指标。驶助手如果按照这个思路发展下去,未必不是一个好的移动互联网发展方向。

可惜天有不测风云,后来驾驶助手来了一个180度大转弯,用户数不提了,驾驶也不提了,方向变成了“最听话手机”。本来驾驶助手计划在云平台上开地图更新服务器,后来也就搞不成了。

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发表于 2019-3-28 13:14:21 |只看该作者
手机的故事-移动互联网之殇-RCS

RCS这个业务,其实是UC统一通讯业务演化而来的,简单地说,就是运营商版的微信,2009年我和孙姐在跟多媒体部门讨论规划的时候,他们提出来的,当时我和孙姐都很看好,就这么就立项做起来了,后来RCS出来了,发现RCS和我们的统一通讯几乎没啥差别,就干脆改成RCS业务了。

RCS最初主要是欧洲运营商和GSMA组织在推动,是作为运营商抗衡移动互联网势力的一个手段,但是这个业务一直是个潜在需求而不是现实需求,对这个业务高层是一向不怎么看好的,为了防止上面把这个项目砍掉,我就把这个项目纳入我自己的管理的科室,一共就三、五个人就这么不紧不慢的做着。因为我们起步很早,所以GSMA组织非常重视我们公司在RCS业务上的发展,历次GSMA组织在各种通讯展上都要拉上我们一起去展出。

当时RCS的主要推动者沃达丰对这个业务的推动摇摆性很大,因为前面沃达丰做的几个类似的业务,比如沃达丰360业务都失败了,我们也跟着砸了不少人力进去最后没结果,因此领导们对RCS也就一点都不热衷了。在2011年,沃达丰跟我们合作推一款RCS手机,但是最后上市的时候把RCS业务撤下来了,但是我们还是拿了大单,欧洲经营部的同志都说RCS是敲门砖,虽然没上线,但是没这个业务我们不可能拿到这个单子,因为当时能提供RCS业务的手机厂家寥寥无几,我们理所当然占了上风。

RCS必须要经过GSMA的认证测试才能上市,而当时只有欧洲有RCS网络,于是我们的人就出差到欧洲出差,我感觉他们其实挺乐意去欧洲测试的,但是经费让马总很头大,在测试最关键的阶段,测试中心的人要求软平支付他们欧洲测试费用,马总本来就不看好这个业务,还要花这么多钱,干脆就中止了测试,把人撤回来了,实际上我们离最后通过测试已经非常近了,这样我们就彻底从GSMA的名单里面撤出了,后来各大手机厂商都支持了RCS业务,开始是4个厂商的短名单,后来是10个厂商的长名单,都没有我们公司,公司逐步退出了西欧的市场,沃达丰似乎都已经成了过去式了。

RCS就这么处于无法落地的状态,后来项目组在RCS上开发了无限聊业务,是一个基于IP的语音聊天业务,但是推广得也不好,对于这么一个无法大规模落地的业务上面的领导是忍无可忍的,最后终于砍了,不仅项目砍了吗,人也裁员了。

戏剧的是,刚把人赶走,说是国内运营商要上RCS,产品线问我要这个业务,我当时也岌岌可危了,毫不掩饰地告诉产品线的人:项目没了,人也没了,连部门都裁掉了,接手的部门也被裁掉了,你们只能自己去技术部把代码找出来自己继续做下去吧!

RCS这个业务争论很多,我挣扎的时间也最长,主要的分歧就是,领导们认为运营商做这种互联网业务根本没前途。但是在我看,我们毕竟是做运营商出身的,咋可能放弃运营商市场?而且运营商不做这种业务不是被互联网厂商打得更惨?最关键的是,运营商能不能打败互联网厂商关我何事?只要我把手机卖出去就好了,难道因为伊朗打不过美国我们就不卖军火给伊朗吗?我倒是真心想给互联网厂商做业务,可是人家不要呀。

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发表于 2019-3-28 13:15:08 |只看该作者
手机的故事-移动互联网之殇-其他业务

应用升级这个业务,开始的时候应该是马总忽悠的,手机老大对这个业务倒是蛮有兴趣,因为我们的很多手机都是运营商定制的,他们希望通过升级能把我们的新业务部署上去,这个业务后来竟然成为业软头号互联网业务,也我们最头大的事情,因为他占用的带宽实在太多了,经常性地导致网络瘫痪。后来把下载服务器迁移到阿里云上去之后,才让我们松了口气。

还有一个IP-PUSH,我们自己搭建了一个IP-PUSH的系统,主要是4部搞的,其实这个东西特别有用处,能赚钱,可以推送点广告之类的,系统侧的羊总当时,也在忽悠公司搞一个统一的推送系统,找到我,我说我有现成的,他一听就去忽悠上面立项,但是最后没搞成。

除了以上的一些业务,还有手机寻回,无限连、JOINME等业务,其中JOINME其实做得蛮不错的,用户数达到了好几百万,这个是PC软件部开发的,这些业务多是各个开发部门自己规划的,我都没咋参与,只是给他们配置云端资源。为了支撑各个业务的发展,还开发了一套统一认证系统以及IP -PUSH系统。

前前后后算起来,我们做过的业务还真是不少,2014年年底,要关闭业软云平台的时候,最后统计竟然发现还有30多个业务在云平台上运行着,涉及了移动互联网大多数领域,而且起步都很早,但是为啥最后全都铩羽而归呢?我总结有以下几个主要原因:

首先是没有开创精神,这个不仅仅是领导,还包括大多数员工,一谈到和互联网势力竞争,自己先萎掉了。完全没看到我们占据终端发货量的巨大优势,特别是智能手机发展早期阶段,我们完全是居于控制性地位的。在还没开始转型的时候,很多领导都认为我们不是做互联网的料,就已经自认失败了。对互联网业务对手机的发展意义完全没有认识,我曾经一直强调,没有云端,就没有用户粘性。

其次是对互联网的理解错误,一谈到互联网就想到了烧钱,好像不烧就不是做互联网的,实际上我接触很多互联网公司都不是烧出来的,而我们实际上白白浪费的钱远远超过那些互联网公司烧掉的钱。

第三就是开发模式,我们任然是那种项目化的管理方式,项目验收通过就算完事了,而不是真正的迭代开发过程,真正做互联网需要快速上线,不断优化,甚至推倒重做,我们这里只要项目成功鉴定之后,就再无资源进行维护了,其实我们有一些业务已经显露出好的苗头,可是后面都无人维护了。而项目不是跟着用户的需求走,而是跟着领导的需求走,很多业务都是基于领导的个人喜好启动或者中止。我曾经给部长们说:你们别管啥规划,也别管立项,放几个人去做,想做啥就做啥,做成了再立项,再加人,没做成就当这事没发生过。但是领导们需要业绩,需要汇报PPT,结果无一成功。

最后我觉得最重要的原因就是官僚体制,不是本着业务的发展趋势,也不是本着用户的需求来做业务,而是基于领导的指示和爱好做业务。没换一次领导,就把上一任领导的规划否定,自己再规划一堆新业务,否则不能显示自己的权威与地位。几任领导换过之后,所有业务都被打得奄奄一息了。

曾经有个业界的朋友给我说:守着这么大的发货量和用户群,竟然不想着去把钱赚回来,整个业界恐怕只有你们公司才这么傻。

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