本帖最后由 h68810115 于 2022-4-14 21:35 编辑
3.3 保持核心竞争力 企业竞争力是有非常多的维度的，产品竞争力，盈利能力，成本竞争力，服务能力，营销能力等等，虽然这些都是企业成长和运营必不可少的能力，但这些竞争力因素对企业支撑作用是不太一样的。不同人对核心竞争力有不同定义和理解，在不同行业也会有不同，但科技型公司的主要因素应该偏差不大。 保持人力资源竞争力 从广义上说，所有运营好的公司都是人力资源政策方面的成功，这里保持人力资源竞争力是狭义方面的人力资源，更严格的说，如何更好的发挥员工能力，形成公司整体的战斗力。 从公司的角度，人力资源政策出发点肯定是希望所有员工都有源源不断的工作驱动力，工作驱动力来源有多种，高薪，升职，良好的团队氛围，工作结果的成就感，这些都能使员工更加努力的工作，但是这些措施都是有一定时效的，高薪会常态化，升职之后任职也会常态化，也不可能永远不停的升职。 大多数人都听说过鲶鱼效应，沙丁鱼捕获以后在回港途中很容易窒息而死，但如果在鱼舱里放一条鲶鱼，会使得大多数沙丁鱼能够活着到港口，因为鲶鱼是以鱼为食，对沙丁鱼来说就面临着杀身之祸，所以在鲶鱼游来游去的时候，沙丁鱼也会为了避开不停的游来游去，因此，沙丁鱼又活蹦乱跳地回到了渔港。 在企业也是同样的道理，如果一个员工的工作长期固定不变，就会缺乏新鲜感，也容易养成惰性，缺乏竞争力，没有紧迫感，没有危机感，做事的积极性也会非常低。因此，在动力激励措施之外必须要有组织和制度之下的压力，这样才能够构成完整的驱动力和压力平衡的人力资源政策。 在压力管理方面最著名的就是“GE的活力曲线”,也就是杰克·韦尔奇执掌通用电气20年时间里面一直在推行的“末位淘汰制”：每个员工每年都进行绩效评定，排名前20%的员工被视为“优秀”，中间70%的员工为“合格”，排名最后的10%的员工为“需改进”。评为优秀的员工在晋升，奖金及加薪等方面有更多的机会，被评为“需改进”的员工则需要按要求进行整改，一般是换岗，再进行PIP（Performance Improvement Process）绩效改进计划，也有被辞退的。 末位淘汰制度虽然很残酷，但对整个公司人力资源政策来说就是一条“鲶鱼”，能让所有员工都有压力。惰性是人的本性，在没压力的情况下保持持续的工作热情占比是少数，干多干少干好干差区别不大的情况下，团队肯定是没有战斗力的。为什么现在说国企的效率不高，在国企只要不犯错误基本上不可能会被淘汰，而法国则是整个国家没有压力的典型代表，因为在法国要解雇一个员工几乎是不可能的。 在国内，也又不少企业引入了末位淘汰制度，华为是其中之一，也在国内引起不少争议。在华为篇里介绍过，华为员工末位比例是5%，从绩效为C的里选，但也不是严格执行5%的比例，并且也有将主动离职的员工当末位淘汰的指标上报，实际上每年真正执行的末位淘汰估计也就1%~2%。干部的末位淘汰指标更是达到10%，干部的末位淘汰是降级和调整岗位，并不是要求离职，毕竟做上去的干部能力还是可以的。 末位淘汰制度不是万能的，也是有一定的条件的，比如薪酬本身就是有竞争力的，如果公司的薪酬在业内或社会上没有任何竞争力，员工本身就不会在乎你是否淘汰；公司的规模也要有一定的规模，部门岗位分布有一定的弹性。 末位淘汰在一些行业一些企业也不一定合适，比如微软也曾追随GE引入了末位淘汰制度，但在执行过程中却起到了反作用：引起主管之间的内斗，员工之间恶性竞争，官僚主义抬头，最终不得不取消了末位淘汰制度。就是GE自己，也在2008年取消了末位淘汰制度，GE管理层认为已经进入数字化经济，要向谷歌等数字化经济先锋学习，在考察了谷歌公司之后采取了更灵活的考核及管理，至于影响嘛，现在GE已经被拆分，当然这个潜在的因素之一。 总之，末位淘汰制度对员工可能是比较残酷的一个制度，但通过分层分级的末位淘汰，能够使得所有员工都会有压力，不但是有被淘汰的压力，作为部门主管还需要在日常工作中注意帮助在后面的员工，通过压力来激活团队，提升团队绩效，对公司来说肯定保持人力资源竞争力的有力措施之一。 人力资源政策是一个公司竞争力的基础，是一个公司保持竞争力的最重要的支撑，如果没有运行良好的人力资源制度，就不可能持续的保持研发，销售和服务的持续高效运行。 产品是王道 对所有大型科技公司来说，产品是公司生存和发展的基础，也是企业在市场竞争中最可靠也是最有力的武器。产品取得领先可能有很多维度，性能，规格，成本，生产工艺，商业模式，生态等，在其中一个维度或多个维度上取得领先优势的同时，其他维度也能够持平，这样才能取得竞争力的领先。 产品竞争力最为人称道的当然是垄断性竞争力领先，比如微软的Windows和Office，英特尔的CPU，数据库的甲骨文， CPU核心的ARM，AMSL的高端光刻机，双寡头的波音和空客等，他们的产品在行业内基本垄断状态，虽然有一些竞争对手，但都非常弱，难以对他们发起挑战，除非出现颠覆性的产品或商业模式才可能会改变现在的状态，产品更新的频率已经不是非常重要。这种领先也是过去几十年里经过各种商业竞争和收购合并才达到现在这种状态。 在垄断性领先之外，更为常态是竞争性领先，比如电脑领域的联想和惠普，威尼斯人官方网站领域的华为和爱立信，新能源车领域的特斯拉，传统燃油车领域的丰田等。竞争性领先首先肯定是各行各业不同产品规格性能的领先，规格性能领先因素有很多，比如，跑分更高一点，智能化更多一点，效率更高一点，功耗更低一点等等，众多因素在产业篇和公司篇有不少案例，基本都是在特定时间段里通过研发投入获得了超越竞争对手的优势，这里就不再展开了。 除了产品规格之外，所有领先者都必须有成本优势，只有有了成本优势，行业领先的目标才有可能达成。成本竞争力是商用产品的核心竞争力之一，在保证产品规格的情况下，如果相比竞争对手有成本优势，那么公司就可以获得比竞争对手更多的利润，也就有了更多的资金用于研发，有了成本优势，也可以将成本优势转化为商务优势，从而获得更多的收入和市场份额，大部分情况下也能获得数额更多的利润。 邵东一个县占据一次性打火机70%市场份额靠的就是成本竞争优势，这是在非技术产品领域，在技术产品领域，成本优势转化成市场优势，再经过时间和技术积累，大多数也会产生产品和技术优势，这个方面典型代表就是占据全球港机市场70%的振华港机，并不是说技术复杂到欧美国家无法生产港机，而是欧美港机厂商生产港机已经没有任何成本竞争力。随着市场份额的上市，自身研发投入加大，再经过时间的积累，振华港机也造出了南海造岛神器天鲲号挖泥船，也有世界上最大的单臂回旋起重船，确认了自己的领先位置。 产品降成本除了常规生产及周转效率提升之外，主要还是要靠研发设计降成本，对科技型公司来说，基本都是数字化的产品，成本的大头是芯片，芯片降成本有两条路径，第一是及时实现产品单板的更新换代，在产品及时引入更高规格更便宜的新芯片，从而实现产品成本降低；第二是在有量支撑的情况下用自主研发的专用芯片代替外购芯片，从而实现成本的大幅度降低，毕竟一般情况下芯片公司的毛利都是要超过40%的。 对所有公司而言，要想持续成功，唯一能依靠的只有产品，别无他法。海尔成功崛起大家印象最深的是服务好，但同样是一个公司的服务，海尔的冰箱口碑应该是远远超过海尔电视机的，核心还是电视机产品还是差了点火候。 某互联网手机，在智能手机普及阶段，靠微博营销加有竞争力的价格，迅速站稳脚跟。随后的10年，在微博上营销越来越多，光带公司名字的微博用户就有几百个，有官方的，有员工的，再加上资深铁粉，持续引领者数码话题热点。上有所好，下必甚焉，该品牌某总裁在加盟之前曾是某二线手机总裁，在微博上几乎没有声音，加入该品牌之后迅速成为微博的话题创造者。可惜的是，虽然热度有了，但没有产品支撑是无法转化成为真正的竞争优势的，无论是销量还是品牌，都没有成为领导者。 营销，商业模式，效率等方面的创新可能会带领业务取得1-2年的短期成功，但随着规模的增长，最终还是要回到产品竞争力上。只有在研发持续投入，不断进步，建立产品规格和成本的优势，才能保证业务持续成功。 以客户为中心 现在提到“以客户为中心”，大家可能首先会想到是华为，因为华为的任总在很多讲话里强调以客户为中心，华为管理培训教材有一本就是以《客户为中心》作为书名，但以客户为中心其实是企业在市场大潮中普遍要遵循的客观规律，只是华为相关的文章传播得多一些而已。 在《从1到N：企业数字化生存指南》一书专门有一节在阐述以客户为中心，里面提到多个企业在“以客户为中心”上是如何做的： 在这一点上，苹果、谷歌和亚马逊等所有成功的数字化企业是有相通之处的。无一例外，他们都尽可能地把“以客户为中心”的理念融入所有的产品和流程中。不仅让客户的愿望和需求决定其产品和服务的内容及提供方式，而且把对客户的关注度提升到高于竞争对手的程度上来。 对很多企业来说，以客户为中心，为客户提供优质服务，主要是为了保持市场领先，但在此书中作者提出了一个观点，需要把以客户为中心作为目的而非手段，这个观点翻译过来就是我们经常说的，识别客户痛点，解决客户问题，帮助客户实现价值，这是对外的，对内，面向客户优化流程，提升效率。 在苹果之前，摩托罗拉，诺基亚，索爱，微软等公司已经在智能手机上做了非常多的尝试，虽然有部分产品风靡一时，但总体销量并不大，也没有形成统一的模式，核心就是操作不方便。苹果通过几代iPhone几代的迭代确定了智能手机的框架，挖掘了用户在智能手机使用上的痛点，给出解决方案，引领手机产业从功能手机到智能手机的升级。 GSM标准也是欧洲众多设备商协商一致，以数字化产品解决了1G模拟系统在安全，漫游及容量方面的不足，再通过预付费功能大大降低了最终用户的使用门槛，解决了运营商不同时间点的痛点，实现了产业的飞速发展。 华为的分布式基站是识别客户痛点，解决客户问题的一个经典案例，客户机房紧张，已经无法在现有机房里再增加一个基站，于是华为给出了分布式基站的解决方案，在机房里面只要安装一个BBU，将3个RRU安装到室外，虽然当时设备成本更高一点，售价也跟贵一些，但能解决运营商3G网络建设中最大问题，赢得了网络建设合同，再经过几年的发展，分布式基站成为基站的主流形态。 帮助客户实现价值主要是体现在2B业务上，客户能够通过自己的产品挣到钱，更高效的挣钱，也可以是提升客户的效率，降低用户的成本。《从1到N：企业数字化生存指南》就以亚马逊为例子，坚持“以客户为中心”为客户让利，而不是一般销售商想办法赚更多钱，最终获得了巨大的成功。 以客户为中心并不仅仅是一个口号，更关键的是和客户沟通，在识别客户痛点的过程中识别客户的需求，在客户需求中挖掘产品和产业的机会点。当客户需求明确之后，也并不是所有的都能满足，需要考虑客户的需求价值，场景的普适性，哪些是可以满足的，哪些不能满足，替代的解决方案是什么？再和客户沟通，协助实现客户的价值。 控制刚性人力成本 现在名校毕业的学生，就业热门都是各世界500强企业及高新技术企业，比如国家电网，华为，阿里，腾讯等，原因也比较简单，这些企业经营稳健，薪资比较高，在大企业中个人成长空间比较大，其中薪资和稳定是主要因素。 企业的发展和成长的目的在经济上无非两个，给股东回报，给员工回报，随着企业经营向好，员工的收入都是会同步增长，比如大多数企业都会有年度例行调整调薪。20年前，大部分人更愿意选择去外资企业，因为那时大多数外资企业的薪酬都是远远超过国内企业的，随着国内企业平均薪酬快速增长，现在国内的头部企业综合薪酬已经超过外资企业。 员工薪酬在企业运营中就是成本支出，是公司的人力。人力成本通常又分为几个类型：工资及附加的成本，奖金，股权激励，有部分公司还会有其他一些附加的福利，比如额外的商业险，购房补贴。这里要注意的是，股份分红虽然是员工收入的一部分，但不是在企业成本中的，分红是净利润的分配。 人力成本是属于刚性成本，在不做裁员，降薪等大的人力资源政策调整的前提下，企业的支出是刚性的，也就是说必须支出。虽然人力成本总体是属于刚性，但奖金，股权激励及其他的附加福利一般可以根据企业经营状况做浮动调整，在经营状况很不好的时候可以很低甚至可以取消，但工资是刚性中的刚性，毕竟整个公司集体降低工资可能性是比较小的，也会引起员工极大的反弹。 对大公司来说，控制刚性人力成本有两个路径，首当其冲的是人力外包，也就是用合同工或外包员工完成基础工作。谷歌正式员工虽然只有10万人左右，但2019年3月，谷歌的临时工及外包员工总数达到12万人，已经超过正式员工数量。国内的科技巨头也有大量外包员工，部分公司还有外包员工转正式员工的通道。 第二措施就是在薪酬包设计，尽量提高奖金，股权激励等项目在薪酬包的比例，这些项目一般是可以与经营结果挂钩的，经营结果好，奖金股权激励等薪酬就高一些，如果经营不好则相应降低。 业务差异不要太大 到了产业巨头阶段，每个公司的业务都是比较广的，比如华为有运营商，消费者，企业，车BU以及云业务，BG业务下面还细会分各BU，比如无线，固网，核心网，电源等；腾讯的业务范围包括游戏，网络广告，社交产品等；IBM的业务包括了云，咨询，软件等部门，西门包括了医疗，发电，数字控制等业务单元。 上面列的都是这些产业巨头现在的业务范围，但这些公司都经历过产业调整和退出，比如，华为电话机只运营了很短一段时间就退出了，2017年还对BOSS业务做出调整，西门子退出了威尼斯人官方网站设备和手机业务，IBM退出了PC，服务器及硬盘业务。 这些业务调整虽然退出的原因各不相同，但再向上收敛一层，也可以找出一些相同点，就是和公司的其他业务差异性比较大。在公司篇分析过西门子的业务退出，西门子其他业务都是以机械电子为主，产品更新节奏比ICT行业要慢一些，标准化程度也要低一些，研发投入也要小一些，因此研发投入大经营状况不佳威尼斯人官方网站业务就被西门子抛弃了。在上个世纪，PC和服务器业务都是属于有一定技术门槛，盈利相对较好的业务，但随着业务的发展，整个行业的毛利逐渐降低，在IBM就失去了生存的空间。华为的电话机业务当时虽然是因为质量问题推出，哪怕当时不退出，电话机业务在华为也难以生存。 PC和电话在IBM及华为不能生存的原因也很简单，产业在演进中已经将技术门槛拉低，产业的毛利也大幅度下降，现在20%左右毛利的PC业务在50%左右毛利的IBM肯定是会亏损的，人员的薪酬不一样，流程效率不一样，并且作为业务单元还需要承担总部相关部门的费用，比如法律部分，公共关系部门，宣传营销等。 这就是一个公司内部业务相差不要太大的原因之一，技术门槛不一样会导致盈利上的巨大差异，做空调，做电池的业务和做飞机业务在一个公司是没法生产的，做豆腐发豆芽的业务也是没办法和做空调电池业务在一个公司生存的，因为销售模式不一样，毛利不一样，所需要的人才结构不一样，人力成本不一样，生产流通不一样。这个和前面大企业做有一定技术门槛，需要大兵团作战的标准化产品原则是一致的，但产业的发展可能改变产业的技术门槛，企业就要根据产业的变化及时调整产业。 当然，也并不是说大企业里完全没有低毛利产品，在部分主营业务里也是可以包括少部分配套销售的低毛利产品，但仅仅是配套销售，不是主营业务，就类似现在部分产业巨头配套销售电话机。 不要赚快钱和容易的钱 2021年11月9日，GE（通用电气）宣布，计划将公司拆分为三家独立的上市企业，分别专注于航空、医疗和能源业务，其中航空业务将继续采用GE公司名称，在此之前的2015年，GE剥离了颇受争议的金融业务。 一代传奇CEO杰克韦尔奇通过无边界组织、活力曲线、群策群力、组织扁平化，数一数二的产业策略等管理创新，找20年的时间里，把GE从一个普通的大公司带到神话级别的伟大企业，市值成长了40倍，成为难以逾越的巅峰。 但2008年的金融危机逐渐将GE打回了原型，到2021年GE拆分，GE在衰退的路上一直都没有缓过劲来。现在分析GE失败文章的主流观点之一就是，成也金融败也金融。在GE主流业务还比较健康时，GE金融可以以较低的成本获得大量的资金，在金融业务上获得集团过半利润的同时也支撑了制造业的发展；08年金融危机爆发使得GE金融变为集团的拖累，最终在2015年剥离。
2015年对于阿尔斯通电力和电网板块95亿美元的并购成为压垮GE的最后一根稻草，因为法国大公司资产对谁都是无解的毒药，天然气、光伏和风电等更为清洁的能源，不断挤压火电的市场空间，GE因此遭受重创。2020年，GE宣布退出煤电市场，停止向新建的煤电厂提供火电设备。为化解公司高企的债务，GE先后出售了照明业务、铁路、生物制药以及油气业务，直至2021年最终拆分。 在大多数时候，GE金融的收入和利润都超过公司整体的一半，那么金融业务在公司经营策略中的权重肯定不低。不仅如此，杰克韦尔奇的接任者在随后的15年里，多次进行资本运作，在任期间进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。并购和出售的资本运作如果操作得当，实际上是比正常的金融业务赚钱更容易。有了更快更容易赚钱的方式，以产品为中心的产业自然就不是公司的核心，竞争力衰退也就是必然的事情了。 一个公司资源是有限的，管理团队经验和精力也是有限的，在赚快钱容易钱地方投入多了必然会影响产品上的投入，无论是精力上还是资源上，这会使得产品的经营更趋平稳和平庸，反过来整个公司又更加依赖于金融和投资。 正是因为金融和投资赚钱快，国内也有不少企业通过成立风险投资部门参与投资市场，投资几十家上百家初创企业，随着投资企业上市实现投资几倍几十倍的增长，从而拉高净利润。这种潮流是好还是不好，现在还不好说，毕竟现在国内还处于资本市场快速发展期，大多数企业还处于账面的收益期，但对主业是否有帮助，现在还没有看到比较成功的案例。 总之，特定时间的单产品突破或特定商业模式领先可能会支撑短时间的成功，但对产业巨头来说，要想在产业内长期保持竞争优势，靠的还是公司核心竞争力，只有在人力资源，产品，以客户为中心等核心因素上持续保持领先，控制过高的刚性人力成本应对经营的波动，这样公司才能在产业竞争中保持持续领先。
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发表于 2022-4-14 20:21:49
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