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标题: 中国移动巴基斯坦公司（CMPAK）能活下来吗？（230楼-----终稿） [查看完整版帖子] [打印本页]

时间: 2009-7-19 22:18

作者: cmpak 标题: 中国移动巴基斯坦公司（CMPAK）能活下来吗？（230楼-----终稿）

各位GGMM们，初来乍到，希望得到大家多多捧场，如果觉得不错，请顶一下。

n CMPAK成立于2007年, 是中移动的巴基斯坦子公司，中文名叫“辛姆巴科公司”

n CM PAK的前身是Paktel，于1989年由英国的C&W公司投资成立，建立巴基斯坦第一个AMPS模拟网络，供应商为爱立信；

n 2000年被MIC收购。MIC于2002年从PTA（巴基斯坦澳门威尼斯人app下载管理部）获得EGSM频段并招标，供应商为中兴及Alcatel；

n 2006年11月13日，由于Paktel经营不善， MIC宣布出售Paktel；

n 2007年1月22日中国移动花费８亿USD成功收购Paktel，当时用户低于150万，为巴基斯坦移动最小的GSM运营商；

n 2008年3月，经过一年多的准备CMPAK推出品牌名为Zong，市场开始发力。

2009年3月，PTA公布CMPAK用户数为598万

在看完这些枯燥的数据后，我们再回到今天的主题：CMPAK能否活下来？

黑格尔说过：存在就是合理，照此推论CMPAK存在了，肯定有其合理的地方，那就是母公司的持续输血。大家一定会清楚，巴基斯坦跟中国是什么关系，铁哥们，中国公司来巴基斯坦投资那肯定是有政治目的的。君不见中国澳门威尼斯人app下载2006年来巴基斯坦收购PTCL没成功，中移动2007年收购Paktel，那个前仆后继，还有枭龙战机，瓜达尔港口，核电站，水库等等一系列项目。
既然有政治目的，那么这个政治目的最大能值多少钱呢？这是国家高级机密，我等小民无法得知。但可以揣测一下。大家知道2007年中国还有一个大手笔投资，中投投资美国黑石私募基金30亿USD，据说是有政治目的，结果亏了13亿，总之亏的一塌糊涂就没有动作了。能否假设国家允许的最大亏损额是13亿USD。
中移动从投资CMPAK到现在，8亿收购，建设了两期，每期约有5亿，也有18亿USD，已经过了国家亏损线了。我们大致也揣测中移动要大规模出钱之前，国家要仔细掂量了。

那么CMPAK是不是就坐以待毙，难道它就不能置之死地而后生？是什么问题困扰这它无法重现中移动在国内的辉煌呢？
下面就由洒家肆意点评，各位看官权当酒后胡话，如果有万分之一的机会被我估中的或觉得有借鉴请顶一下。

问题一：
两期的建设方案我们报上去为什么都被集团否定，批下来的方案绕开问题走，难道就不可能有人存心的？还有我们跟集团要个人怎么就这么困难？这个大的公司就没几个中国人在，能干活想干活的就更少，看着老巴把控公司也没办法。

问题二：
   CMPAK的领导是否有愿意改变现有格局，又是否向心一致？说他们一开始就没意愿那绝对是诬蔑，刚出来那阵子谁不想在海外第一个市场建功立业而拼命工作。可是呢，两年了，走的走，辞的辞，留下来也奋斗过了，可是....
问题三：
管理即用人，用那里的人？请原谅我讲了这么就才把管理抬出来，实在受国内文化熏陶，怎么都是人比事重要。说到CMPAK的用人之道可真是摸着石头过河，先是国内大批派人过来，每个省调人，五湖四海，后来发现沟通效率差，就改成一个省一个模块的调人，还是不见效，于是乎，有人说中国人不管用，要本地化。好，哗啦一声，中国人回去，用老巴，最彻底的是市场部，中国人清洗的一个不剩，其他部门剩下几领导，只有财务健全。咋听之下，很有道理，巴人治巴，尤其是市场，巴人肯定比中国人了解。但是细想一下，好像又不对，收购之前也是巴人管理，当时就不行，难道把股东换成中移动就行了？还有一个疑问，中移动的比较性优势是什么，是管理嘛？是在移动市场的经验积累嘛？既然走出来，就应该输出比较性优势，否则就跟花钱买股票没什么区别，可惜买的股票还很差。

问题四：
   本来市场指责技术，技术部埋怨市场是那个公司都存在是事实，可是市场部被老巴把持后，和技术部（建设和维护）的矛盾就慢慢演变成水火难容的矛盾，开会必吵架，私下更是到种族矛盾的地步。推卸责任，市场说站没建好，无法覆盖，用户感知差，导致无法销售。技术说市场懒惰，只懂得打广告，没去实地销售，跟Warid，Ufone站点数差不多，用户数差一个数量级，怎么可能是技术问题？

问题五：
网络质量问题，谈起对Zong的印象，老巴一般都摇头，价格倒是便宜就是信号差，经常断，建议不要用，城里尤其差，北部山区还好，可惜那边老打仗。
巴基斯坦有四个省，人口最大一个是Punjab，有8000万，占了全国人口一半，也是最富有的一个省，可惜Zong到2009年3月却只有区区210万注册用户，激活用户还不到70万。
分析质量差的原因，一是频率有干扰，900M用不了，只有1800M，学通讯的都应该知道，拿1800M跟别人900M比做覆盖，要的基站肯定的多得多，在城区，1800M穿透能力也差，室内覆盖就难免惨不忍睹。
二是建设思路问题，当处就图一个快字，上面考核也考的是上线站点数，加上站点获取本来就困难，那就是哪里能获得站点就在那建站，建设不是依赖无线规划而是靠站点获取。
三是设备性能也忒差了，Z的GSM，DJ的微波，他们的宣传都是海外最大局点，可想而知，都把这当试验场了，可怜了网络维护弟兄，网络三天两头的闪断，后面CMPAK想搬迁中移动还不让。

问题六：
一个好汉三个帮，可惜CMPAK跟厂商没有几个关系好的。买的时候死命压价，付款的时候以错综复杂的内部流程拖欠厂商的付款。举个例子据说从CMPAK回个款要20个以上签名，而且随机性相当强，今天不舒服，签不了，明天在我签之前要XX先签，为什么？要具体决策是，反正也没有流程规定要谁签。
生意似乎应该这么做的，但是巴基斯坦竞争这么激烈的地方，说到底是资源战，必须要抢占资源，资源包括人力，物力，财力，甚至包括和黑社会及政府打交道的能力，谁有资源谁就有实力，实力是需要靠时间来检验的。
CMPAK网上有四个主要的厂商，份额从大到小分别是Z，E///，A-L，H，而在巴基斯坦的市场份额最大是几家是：H，N-S，E///，2008年二期项目E///在价格上谈不拢差点跟CMPAK闹翻，后来集团出面以国内份额相威胁才勉强同意接下项目，但是土建部份坚决不做，硬骨头，不听管的。
      CMPAK跟H关系也很微妙，先是一期H想要中区一部分，CMPAK不给，给南区，H不接，后来碍眼面子在挑了北部最艰苦的地方给个最小的份额给H。H在巴基斯坦可是大户，看到Z拿到最好的中区，怎么受到这个气，总想搬迁总也不让，可想而知，跟H关系也好不到哪去。
      A-L嘛，份额不是很多，公司股份结构还挺复杂，设备部份归Shanghai Bell管，土建部份归当地的A-L管，还是两帮人，内部扯皮就多，不能指望太多。
   Z，最听话的伙伴，份额最大，区域最好，舍得投入，可惜不争气，网络最差，用户最少，CMPAK对它意见倒挺大。

列完问题，已经很晚了，明天接着整机会点分析。期待您的顶噢。。。

--------------这个事情闹大了，我先把数据删了部分内容，也是保护同志，大家平和一点讨论，我也不想这个被和谐。——东方蔚澄。

CMPAK能活下来吗？之三
我列举了一堆的问题，可是讨论的是CMPAK能否活下，难倒真的活不下去？那我就不写了，机会肯定是有的：

机会一：改变作风，树立危机意识，先生存后发展。
对内：练内功，和对手相比，在同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是内功。通过制度，流程，危机意识来节约成本。
对外，姿态放低一点，把自己的利润留得低一些，多让利给客户及供应商，说到底就是结成强有力的产业链，把客户及有实力的伙伴吸引到自己身边。

机会二：市场为王，全力发展用户。
只有把用户基础扩大，才能自己养活自己。怎么发展用户，就得靠CMPAK改变现有模式，把最强的资源调到市场，白猫黑猫抓到耗子就是好猫。巴方也好，中方也好，依赖巴基斯坦以前的教训和中移动的经验，以发展用户为最终目的，开发有吸引力的新业务，差异化竞争，吸引客户。
目前的建设量已经足够支撑2000万的用户，精力应该转到市场来，可惜市场发展实在太差，是需要改变的痛点，精兵强将派上场，给予权力也给压力，让他们去拼，重压之下才能成功。
至于网络质量问题，下命令，限期整改，如果还不行，换！中区不是网络质量差嘛，既然H想搬Z，谈谈说不定还免费，何乐而不为呢？E///不是不听话嘛，南区让Z杀进去，不也就平衡了嘛？利用一切可以利用的资源，而不是只知道张口跟集团要钱，TMD，中移动的钱都是国内的血汗钱，凭什么就扔了！！！

机会三：金融危机，危中有机。
老祖宗确实聪明。现在巴基斯坦就这情形，不仅CMPAK难过，其他运营商也在苦苦挣扎。以其在斗争中比谁的血多，还不如选择合作。传闻中移动要收购巴基斯坦Telenor或其他运营商，但是花大价钱去买太傻，买了又有谁知道不是一个更大的窟窿呢？是为了大家一起活下去，除了合并还有很多种模式，可以资本合作，如交叉持股，也可以谈网络合作，几家之间网络共享，你有信号地方如果我没信号就漫游到你的网络，反之亦然，这样可以有选择的覆盖，印度运营商就是这样做。这需要智慧的显示。
再说了，CMCC最有可能买的就是Telenor，恐怕也会一相情愿。传闻是因为Telenor转移投资到印度去了，没精力也没钱关注巴基斯坦才考虑出售。但是据我所知的Telenor在印度的投资是很大，掏了两次License费，花了很多冤枉钱，买的Unitech在印度通讯业就是一个默默无文的小卒子，现在业务发展情况也不理想，传闻当初做这个决策的人已经下台，所以是否会放弃巴基斯坦市场已经起来的市场去追逐印度的一个未知数，还存有疑惑。

机会四：利用即将要发的3G牌照机会。
3G说要发3个牌，目前看来在巴基斯坦市场反应相当一般，5家运营商中有4家联名上书政府要求延迟发放，可见大家都很穷，也知道是政府圈钱的招数，未来几年无法把牌照费赚回来的。可是都骑虎难下，如果没有3G牌照，那是等死，为什么？对手肯定大肆宣传，某某连3G都不支持，是不想经营未来，没前途，只要高端用户一反水那势头就完了。CMPAK就应该利用此机会，“咋样，哥们，我们一起拍个3G牌照吧，钱55开。别走啊，钱好商量，64开也行。。。。还不满意，73开！。。。只要咱两联手，还不灭了其他几个。”充分利用老祖宗的纵横联合经验，拉拢一派。到时候，建设费用也少了，竞争也少了，面包也就有了。
3G牌照发放之日就是巴基斯坦市场的洗牌之时，切不可错过此良机。

问题是需要改进的地方，机会是成功起飞之地，如果两者能结合，总之CMPAK需要一场改变，那么CMPAK活下来还是有希望的。

如有需要，我一定愿意效犬马之劳，重牵南山马，驰骋在巴基斯坦这片广袤的土地上，大战三百回合，杀得鬼子哇哇叫，咿呀咿呀。。。。。锵！

[ 本帖最后由 cmpak 于 2010-2-22 03:38 编辑 ]

时间: 2009-7-19 22:28

作者: chaxinjin

对巴基斯坦事援助的性质吧

时间: 2009-7-19 23:15

作者: skynet

还有巴基斯坦的帖子，要顶。<br />
听说CMPAK还要扩建，收购Telenor，反正钱对中移动不是问题。

时间: 2009-7-20 09:17

作者: odingo

用中国百姓的钱补贴巴国百姓，何其壮观！

时间: 2009-7-20 09:20

作者: telepro2009

市场大如巴基斯坦，现金流多如中移动，估计CMPAK做大的可能性比较大。

时间: 2009-7-20 09:32

作者: 刚果金

国外项目没钱打肿脸也要维持，何况移动现在有的是钱．
支持移动在巴基斯坦打败资本主义公司

时间: 2009-7-20 10:02

作者: 情水湾的鱼

嗯支持移动加强海外市场

时间: 2009-7-20 10:09

作者: 外行看人行道

希望是能够做下去,难得有个中国公司做这么大,虽然是剥削中国老百姓的钱,但是每年还是上了那么多税.

时间: 2009-7-20 10:09

作者: adamth

巴基斯担是国家认可的海外市场实验田

若要攻占主要市场，只要国家一个批文，亚非拉第三世界全面战线展开
名声好听了，但是有多少实际意义？

时间: 2009-7-20 10:14

作者: WCDMAFANS

巴基斯坦跟我国关系很铁的!

嘛钱不钱的... 还说什么收回投资,这个压根就没想过... 能在那里站住脚.就行了...

慢慢来...

时间: 2009-7-20 10:35

作者: clairyiyi

我觉得还需要考虑规模效应。。。

如果CMPAk收购了Warid或者Telenor，加上势头起来，那么后续情况又会改变。。。
如果中移动规模化援助CMPAK而非目前的小打小闹分批短援，重视援巴人员的绩效管理等，那么后续情况也会改变。。。

为什么Telenor接手3年后目前能够跃居第三？中移动真的决心下去，还是可以的

时间: 2009-7-20 10:35

作者: jianjian

至少坐到二把交椅，才有可能赚钱！

时间: 2009-7-20 10:44

作者: 服务生

不赔就是赚。

时间: 2009-7-20 11:02

作者: zht110227

原帖由 odingo 于 2009-7-20 09:17 发表
用中国百姓的钱补贴巴国百姓，何其壮观！

这个确实是这样，现在中国都是哪里投资亏损了，就用中国百姓的钱补贴。哪里赚钱了，中国老百姓却享受不到。无语。

时间: 2009-7-20 11:25

作者: ecit

中国移动的心太大了。

时间: 2009-7-20 12:06

作者: coffee198375

这个是不是亏了不好分析，因为增殖业务和集团业务这块我们不知道收入几何，而且不排除移动赚钱了故意喊穷要国家补贴```````！

时间: 2009-7-20 12:31

作者: shilei2000

巴国的ARPU这么低？！以前不是听说最低的是孟加拉的banglalink么，有几USD

时间: 2009-7-20 12:40

作者: clairyiyi

无论如何，中国移动是国内唯一敢于、用于出去自己经营业务的运营商，是有着不仅做大还要做优、做强雄心的运营商，是有着国际化运营战略眼光和实践经验的运营商。。。

所以，眼前的困难绝非不能解决，还是要多加鼓励、群策群力，在世界的澳门威尼斯人app下载舞台上扬我国威！

时间: 2009-7-20 12:57

作者: frankywwg

顶楼上的，希望中国运营商能扩大影响力。

时间: 2009-7-20 13:22

作者: ahowei

只是觉得当年8亿USD 很贵啊

时间: 2009-7-20 13:26

作者: flyfirex

07年8亿USD的，09年估计也就卖1亿...

时间: 2009-7-20 14:01

作者: jdaniel 标题: 最近 Cmpak准备收购Telenor

最近 Cmpak准备收购Telenor，摇身一变成为老二，要和mobilink死拼了

时间: 2009-7-20 14:14

作者: elbert

补助很高嘛，100$/天。

时间: 2009-7-20 14:52

作者: 冷眼观客

现在，按这样算投资回收期肯定是不行的，中移动拿过来还需要经营一段时间吧。

时间: 2009-7-20 15:54

作者: seed88

看来比较难

时间: 2009-7-20 16:15

作者: zhangmin-0001

呵呵，还是最看好中移动

时间: 2009-7-20 16:35

作者: liguozhao

鼓励收购美国公司

时间: 2009-7-20 16:35

作者: vycen

首先盈利和收回投资是两个概念。一般来说，只要当年的收入高于支出，就称为盈利，也就是以当期利润为指标，而不是以累积现金流为指标。楼主这里只要再把CAPEX折旧（实际上是8亿收购资金的摊销）算进去，如果利润仍然为正，那就是盈利了。报导的扭亏为盈应该正是指的这个意思

而收回投资则是以累积现金流为指标，各年的累积现金流转为正时就是收回投资了

楼主的计算也有点问题。首先是用户增长的因素，市场总体是在快速增长的，CMPAK又有这么大的投资力度，用户数不增长是不可能的。不可能靠着这6百万用户经营78年吧。按预测，未来5年巴基斯坦渗透率能达到80%，折算下来用户总数达1.2亿。按CMPAK的投入力度，5年后达到15%的市场份额应该没有问题，用户数就达到1800万。5年平均下来每年用户应为1200万。

ARPU值的确很低，按经验值，ARPU值至少在3美金以上才能盈利。不过巴基斯坦各运营商的ARPU基本都在2-3美元，说明巴基斯坦的网络运维费用相对比较低。按楼主给的数据，每站每月才$500，确实很便宜。既然其他运营商在这个ARPU值上能盈利，那CMPAK也可以

这样子，以每年用户1200万，ARPU值$2来算，扣除网间结算和税费，每年收入应该是175,680,000美元，扣除OPEX，利润为92,339,552美元。那么收回投资就只需要16年了。

当然这个回收期仍然太长了，所以15%的目标市场份额也是不够的。既然砸下15个亿，我想CMPAK应该以至少25%作为市场份额的目标，如果这样，6年能够收回投资，这个回收期还是可以接受的

时间: 2009-7-20 17:29

作者: 野鹤

移动有本事就不要用国内赚的钱，去贴补CMPAK！

时间: 2009-7-20 19:29

作者: syizhang

从CMCC的表现来看，也表明CMCC会持续投入该海外项目，应该不会轻言放弃。但是国内遗传基因和惯性思维不一定能帮助CMCC处理好巴基斯坦的市场和项目。

BB帮忙给楼主调整下表格格式，挺好的材料，因为格式烂没忍心仔细看。^_^

时间: 2009-7-20 19:37

作者: macdy

那就像国内的政绩工程一样，出发点不是赢利。肯定死不掉的

时间: 2009-7-20 20:43

作者: alrn

慢慢来嘛，兄弟！

时间: 2009-7-20 20:51

作者: xylid

先积累一些竞争的经验也好，哪怕亏本也应该坚持，毕竟国内和海外市场的竞争是两码事。

时间: 2009-7-21 00:10

作者: jnjn

用中国百姓的钱补贴巴国百姓，何其壮观！

时间: 2009-7-21 01:35

作者: cmpak 标题: 中国移动巴基斯坦公司（CMPAK）能活下来吗？之二

首先得感谢斑竹，第一次发贴竟然整上台面，太感动了。。。然后谢谢各位GGMM支撑，帮忙把帖子顶起来。下面咱在兴起点评一下。

按正常的上市公司运作，CMPAK该倒闭了，谁会把钱砸在一个78年来能收回投资的地方。黑格尔说过：存在就是合理，照此推论CMPAK存在了，肯定有其合理的地方，那就是母公司的持续输血。大家一定会清楚，巴基斯坦跟中国是什么关系，铁哥们，中国公司来巴基斯坦投资那肯定是有政治目的的。君不见中国澳门威尼斯人app下载2006年来巴基斯坦收购PTCL没成功，中移动2007年收购Paktel，那个前仆后继，还有枭龙战机，瓜达尔港口，核电站，水库等等一系列项目。
既然有政治目的，那么这个政治目的最大能值多少钱呢？这是国家高级机密，我等小民无法得知。但可以揣测一下。大家知道2007年中国还有一个大手笔投资，中投投资美国黑石私募基金30亿USD，据说是有政治目的，结果亏了13亿，总之亏的一塌糊涂就没有动作了。能否假设国家允许的最大亏损额是13亿USD。
中移动从投资CMPAK到现在，8亿收购，建设了两期，每期约有5亿，也有18亿USD，已经过了国家亏损线了。我们大致也揣测中移动要大规模出钱之前，国家要仔细掂量了。

那么CMPAK是不是就坐以待毙，难道它就不能置之死地而后生？是什么问题困扰这它无法重现中移动在国内的辉煌呢？
下面就由洒家肆意点评，各位看官权当酒后胡话，如果有万分之一的机会被我估中的或觉得有借鉴请顶一下。

问题一：
中移动集团内是否向心一处希望CMPAK成功？CMPAK是Boss Wang一手支持的项目，而不幸的是Boss Wang是可能要离任了，谁敢保证内部铁板一块？肯定有人会拍砖，说我诬蔑，没有证据乱说话。确实没有证据，靠得是揣测，两期的建设方案我们报上去为什么都被集团否定，批下来的方案绕开问题走，难道就不可能有人存心的？还有我们跟集团要个人怎么就这么困难？这个大的公司就没几个中国人在，能干活想干活的就更少，看着老巴把控公司也没办法。

问题二：
CMPAK的领导是否有愿意改变现有格局，又是否向心一致？说他们一开始就没意愿那绝对是诬蔑，刚出来那阵子谁不想在海外第一个市场建功立业而拼命工作。可是呢，两年了，走的走，辞的辞，留下来也奋斗过了，可是眼看“中国移动巴基斯坦公司”变成“萧山铁通”，满腔的热血是否已经变成何时归去的苍凉？Qian，Xin，Xu，从省移动或部委过来的，那个后边不是有自己的靠山，又有谁服过谁？反正三年的任期马上就到，只要不要出大事，大家平平安安高升回去多好。

问题三：
管理即用人，用那里的人？请原谅我讲了这么就才把管理抬出来，实在受国内文化熏陶，怎么都是人比事重要。说到CMPAK的用人之道可真是摸着石头过河，先是国内大批派人过来，每个省调人，五湖四海，后来发现沟通效率差，就改成一个省一个模块的调人，还是不见效，于是乎，有人说中国人不管用，要本地化。好，哗啦一声，中国人回去，用老巴，最彻底的是市场部，中国人清洗的一个不剩，其他部门剩下几领导，只有财务健全。咋听之下，很有道理，巴人治巴，尤其是市场，巴人肯定比中国人了解。但是细想一下，好像又不对，收购之前也是巴人管理，当时就不行，难道把股东换成中移动就行了？还有一个疑问，中移动的比较性优势是什么，是管理嘛？是在移动市场的经验积累嘛？既然走出来，就应该输出比较性优势，否则就跟花钱买股票没什么区别，可惜买的股票还很差。

问题四：
内部充满不信任。本来市场指责技术，技术部埋怨市场是那个公司都存在是事实，可是市场部被老巴把持后，和技术部（建设和维护）的矛盾就慢慢演变成水火难容的矛盾，开会必吵架，私下更是到种族矛盾的地步。推卸责任，市场说站没建好，无法覆盖，用户感知差，导致无法销售。技术说市场懒惰，只懂得打广告，没去实地销售，跟Warid，Ufone站点数差不多，用户数差一个数量级，怎么可能是技术问题？
市场的老巴却有得到Qian的信任，注定在中国的中层，老巴，高层之间就充满不信任。一条船上，马达多，如果用的力方向不对，还不如一个马达呢。

问题五：
网络质量问题，谈起对Zong的印象，老巴一般都摇头，价格倒是便宜就是信号差，经常断，建议不要用，城里尤其差，北部山区还好，可惜那边老打仗。
巴基斯坦有四个省，人口最大一个是Punjab，有8000万，占了全国人口一半，也是最富有的一个省，可惜Zong到2009年3月却只有区区210万注册用户，激活用户还不到70万。
分析质量差的原因，一是频率有干扰，900M用不了，只有1800M，学通讯的都应该知道，拿1800M跟别人900M比做覆盖，要的基站肯定的多得多，在城区，1800M穿透能力也差，室内覆盖就难免惨不忍睹。
二是建设思路问题，当处就图一个快字，上面考核也考的是上线站点数，加上站点获取本来就困难，那就是哪里能获得站点就在那建站，建设不是依赖无线规划而是靠站点获取。
三是设备性能也忒差了，Z的GSM，DJ的微波，他们的宣传都是海外最大局点，可想而知，都把这当试验场了，可怜了网络维护弟兄，网络三天两头的闪断，后面CMPAK想搬迁中移动还不让。

问题六：
一个好汉三个帮，可惜CMPAK跟厂商没有几个关系好的。买的时候死命压价，付款的时候以错综复杂的内部流程拖欠厂商的付款。举个例子据说从CMPAK回个款要20个以上签名，而且随机性相当强，今天不舒服，签不了，明天在我签之前要XX先签，为什么？要具体决策是，反正也没有流程规定要谁签。
生意似乎应该这么做的，但是巴基斯坦竞争这么激烈的地方，说到底是资源战，必须要抢占资源，资源包括人力，物力，财力，甚至包括和黑社会及政府打交道的能力，谁有资源谁就有实力，实力是需要靠时间来检验的。
CMPAK网上有四个主要的厂商，份额从大到小分别是Z，E///，A-L，H，而在巴基斯坦的市场份额最大是几家是：H，N-S，E///，

2008年二期项目E///在价格上谈不拢差点跟CMPAK闹翻，后来集团出面以国内份额相威胁才勉强同意接下项目，但是土建部份坚决不做，硬骨头，不听管的。
CMPAK跟H关系也很微妙，先是一期H想要中区一部分，CMPAK不给，给南区，H不接，后来碍眼面子在挑了北部最艰苦的地方给个最小的份额给H。H在巴基斯坦可是大户，看到Z拿到最好的中区，怎么受到这个气，总想搬迁总也不让，可想而知，跟H关系也好不到哪去。
A-L嘛，份额不是很多，公司股份结构还挺复杂，设备部份归Shanghai Bell管，土建部份归当地的A-L管，还是两帮人，内部扯皮就多，不能指望太多。
Z，最听话的伙伴，份额最大，区域最好，舍得投入，可惜不争气，网络最差，用户最少，CMPAK对它意见倒挺大。

列完问题，已经很晚了，明天接着整机会点分析。期待您的顶噢。。。

时间: 2009-7-21 01:46

作者: skynet

看来楼猪是在CMPAK干过的人？内幕一套套的，

小心得罪人啊

时间: 2009-7-21 03:00

作者: 背后的影子

三是设备性能也忒差了，Z的GSM，DJ的微波，他们的宣传都是海外最大局点，可想而知，都把这当试验场了

是DG不是DJ。。。本来ZONG的信号就差，基站建设不合理，再说ZONG用的设备都是价格很低的，不可能买到什么好东西

时间: 2009-7-21 11:30

作者: jdaniel

可以负责的说，在维护过程中，断站很高的原因是Cmpak内部管理问题，油机不及时安装（这边经常不定时停电），油机装了加油不及时。关于闪断主要由于天气热导致DG设备闪断严重并且告警很多，闪断问题很少发现Z的设备的问题。

时间: 2009-7-21 13:14

作者: clairyiyi

楼主分析得非常全面、非常到位。。。
顶一个先

时间: 2009-7-21 23:06

作者: vincentjiang

辛苦了，政策放开就是好。中国什么时候才能等到？

时间: 2009-7-22 02:36

作者: cmpak 标题: 顶起来啊！

回帖的不多啊，有点失望啊，希望能冲破100，帮忙顶一下，谢谢，：）s
可能巴基斯坦的XDMJ上Powered by ahtjzy.com的不多，如果有熟悉CMPAK的人出来讨论讨论，我正在写机会点，思路会更清晰。
楼上的兄弟所言，这个帖子到会得罪人，让人不舒服，但偶没有冒犯任何人的意思，对Qian，Xu，Xin等，我是非常尊敬的，能抛弃国内的优越条件来到巴基斯坦，冒着炸弹的危险来创业，已经很不容易。就是看到了，经历过，挣扎过，想把自己的一些想法表达出来而已，各位领导都是经过大风大浪过来的，相信也有这个胸怀，不会违疾忌医。

斑竹能否帮忙整理一下格式啊，最好能放在一页里显示，谢谢了。。。

时间: 2009-7-22 05:09

作者: dujyeah

呵呵，兄弟，我体会最深的是，CMpak的所谓本地化，绝对是失败的。

时间: 2009-7-22 11:16

作者: pekingman_111

给楼主发了短消息 “请教”，期待着回复啊。谢谢！

时间: 2009-7-22 13:25

作者: clairyiyi

个人愚见，CMCC真要决心很大的支持CMPAK，就是最好的机会点，否则就这么每年几个亿加几拨短期援助，我看渺茫啊。。。

在大力支持的情况下，我认为：
1）钱不是问题，那么除了2G继续加大建网和优化之外，是否能引进3G？记得08年底就在说政府卖牌照的事情，不知道如今怎么样了。无论TD的第一块海外试验田还是W的上马，我认为都是中国移动比较好的练兵优势，很多新业务比如IMS也可以在那边测试，毕竟CMPAK的IP化还是很不错。
另外，很重要的一点是设备不要集采，毕竟环境不同，前期还是先别把钱看得太重。

2）人员和管理问题，我反对南方基地的想法。应该从原先支援过CMPAK的人员中遴选出表现优秀的，带领一支全面些的队伍，替代掉很多不符合条件的CMPAK中层。尽管CMPAK的管理层我们中国人占了3/5，但是中层很重要，一定要把我们的思路贯彻好，同时加强对中方人员的考评。不客气的说，我们很多支援人员的态度和能力。。。对其中优秀的不奖，对混日子的不罚，是没有凝聚力和生产力的，还让人心灰意冷。中方把本地抓好后，再可以远程集中。

3）企业文化。巴基斯坦是个有信仰的国家，所以尽管老巴有这样那样的缺点，起码人家心中还是相信什么东西的，这算是优点吧。我觉得现在缺乏明确、有效的企业文化建设，无法合理引导巴方员工。

时间: 2009-7-22 14:08

作者: freefish6

分析比较到位：）
能够分析一下CMPAK的技术人员组成情况和CMCC的对比？

时间: 2009-7-22 18:01

作者: 剑齿虎

看来兄弟是短期支持的，长期的兄弟也许有同感，但肯定不会贴出来。
数据及算法不太准确，但大体情况基本属实，
形成这个局面的原因是非常复杂而且长期沉淀成的，谁都没那么容易在短期内解决所有问题。相信CMPak能活下来，而且会越来越好。

我只想说一句：
不论是运营商还是厂家，做海外都不容易啊！

时间: 2009-7-22 19:09

作者: clairyiyi

楼上说得好。

问题归问题，办法还是比问题要多。只要决心大，我们就应该有信心：咱们中国人只要团结起来还是能让地球抖三抖的，何况巴基斯坦乎？

愿CMPAK一路走好！愿CMCC的国际化战略一路走好！

时间: 2009-7-22 19:17

作者: zbscu

还记得中国移动刚到巴的2007年，那一年见到了很多多年没见的熟人，从以前工作的省移动公司抽调来的移动的兄弟，A_L从国内抽调的投标的大学同学。

当时HW的投入很大，内部给投标项目组要求的要跟中国移动共进退，商务上不用考虑能否盈利，也要帮中移动打响海外拓展的第一枪，可项目还没有结束调离了，最后听说H很惨，什么都没有拿到，挺遗憾的。今天看到PAKTEL走到现在这种情况，这个帖子还是要顶一顶，期待中国移动取得成功，也期待中澳门威尼斯人app下载，联通都能走出来。

时间: 2009-7-22 22:17

作者: waaw

悲壮,

时间: 2009-7-23 02:23

作者: skynet

说了要得罪人的了，有问题不是你的错，有问题你出来说就是你的错了。

这种困难情形下，大家应该团结一致，共渡难关才行。那个公司没点问题，有问题就拿出来四处Show，你是领导你怎么办？

时间: 2009-7-23 09:28

作者: sisley

警告楼主，怀疑你是不是国外运营商的间谍，你在挑拨国内企业的对外开拓，你是说是五个问题没有一个是问题。问题一，CMCC那家省公司不是被严格控制人力资源了，省公司有多少员工辛苦多年还是三类员工，你在国外拿着津贴有什么好埋怨的；问题二就是费话，CMCC的员工哪个不是加班加点了，你以为你在海外就是可以轻松了；问题三四，CMCC哪个省公司没有组织架构调整了，还不是为了运营形势进行部门变动了，管理就是这样，象你这样每个人都满意，那就不需要管理了，那这个公司早摊了！问题五、六，简直是胡说，世界的GSM网络市场除了E、、、，基本已经被中国制造商打败了，你还要说H，Z，ALU的不是吗。
中国的澳门威尼斯人app下载运营商，就是要开拓国外市场，国内的市场空间是有限的，CT，CM，CU在国内自己对搞那是内耗，不管有多大困难也要在国外存在着，政治和经济当然是息息相关的，要政治就是要经济，要经济必须有政治，不要短见。

时间: 2009-7-23 10:06

作者: fangzhilang 标题: 废话，当然能活下来

中移动不倒，这个公司就不会倒。

[ 本帖最后由 fangzhilang 于 2009-7-31 16:44 编辑 ]

时间: 2009-7-23 22:39

作者: 西电乞丐

哈哈，此贴必火。
留帖纪念下，一是为此兄弟的精彩总结，二是为还在巴国奋斗过的兄弟。

时间: 2009-7-23 22:57

作者: cuter1982

很好的帖子啊~~
问题多多，有一个很新鲜。那就是”本地化“与”非本地化“的争论。在国内拼死拼活都没有这个问题。
反过来外企到我们国家，是如何管理的。真的值得我们学学。以前我们站在被剥削的一方，在巴基斯坦我们站在剥削的一方。
可以说走出去，其他什么都少说，什么市场份额都是假的，关键还是盈利。不需要当No1，人家也有民族凝聚力的。关键是把白花花的银子往本部运，这才是国外扩张的目的。大家说是不是。虽然作为剥削者的说法很不好听，但很实际。
在国外，就是求财不求气。你看看国内的外企，中方员工到哪个层次的管理就上不去了，好福利好工资当然是留给中国人。一般的待遇放在巴基斯坦，可能就很多人羡慕了。

时间: 2009-7-24 02:39

作者: cmpak

看来这个帖子让某些人不舒服了，但是让人不舒服的不是这个帖子，而是这个帖子后面的事实！我，很简单，现实生活中有太多无奈胆子越练越小，不敢乱说，在这虚拟空间里迸发点自由的语言而已，本着良心，这是我的出发点。
如果各位觉得冒犯了，不好意思，我本无意。如果觉得我说的不对，或在是胡说，可以出来讨论，辩驳。
对于间谍说，纯属无聊。
有些朋友发的信息也没回，实在是不好意思，自己现在也泥菩萨过河，等过了这阵子有机会再聊
斑竹，这么发贴是否违规？数据都可以从PTA的网站上找到，都是对外公开的，如果违规，请把帖子删了。

时间: 2009-7-24 09:22

作者: 东方蔚澄

原帖由 cmpak 于 2009-7-24 02:39 发表

看来这个帖子让某些人不舒服了，但是让人不舒服的不是这个帖子，而是这个帖子后面的事实！我，很简单，现实生活中有太多无奈胆子越练越小，不敢乱说，在这虚拟空间里迸发点自由的语言而已，本着良心，这是我的出发点。
如果各位觉得冒犯了，不好意思，我本无意。如果觉得我说的不对，或在是胡说，可以出来讨论，辩驳。
对于间谍说，纯属无聊。
有些朋友发的信息也没回，实在是不好意思，自己现在也泥菩萨过河，等过了这阵子有机会再聊
斑竹，这么发贴是否违规？数据都可以从PTA的网站上找到，都是对外公开的，如果违规，请把帖子删了。

不违规
删你的有些数据，是你的算法有些问题。

时间: 2009-7-24 10:00

作者: 长夜

中国移动收购CMPAK是国家意志。

时间: 2009-7-24 10:32

作者: skynet

有更新！为楼猪这种精神喝个彩！

时间: 2009-7-24 17:08

作者: liun

这个写的不错

时间: 2009-7-24 17:35

作者: liunan

高见，哈哈。

时间: 2009-7-24 18:00

作者: anhome

好像是竞标第一大的公司失败后才转而求其次吧

时间: 2009-7-25 00:40

作者: 高炉雄鸡 标题: re

等了这么久中国公司在海外的澳门威尼斯人app下载运营还是不行啊

时间: 2009-7-26 13:54

作者: hljyclk

拖死移动

时间: 2009-7-26 17:51

作者: jimmyzhu

我也愿意去支援中移的在巴事业！！！

时间: 2009-7-26 20:41

作者: stonewang68

顶！管他能不能赚钱呢！由国家支撑着呢！

时间: 2009-7-26 21:18

作者: ayunk 标题: 走出去，国际化！！！

时间: 2009-7-26 22:03

作者: ltrm_forever 标题: 小谈一下

呵呵, 又看到paktel, CMPAK, ZONG这些很熟悉的名字了;
想问问楼主, 是否清楚YD高层对Zong的真实想法? 对海外市场的思路?估计大家都不清楚吧? (我也不清楚)
短短两年, 一把手换了几任, 不是简单的业绩问题呢;
决策者的决策思路没有理清楚, 下面的小兵想做分析是很困难的;
而网络建设上, E为什么难搞, H为什么份额小, Z的网络为什么质量差, 楼主并没有理清楚个中原因啊;

时间: 2009-7-29 00:58

作者: zong

应该多一些这种理性的声音。
对移动的海外发展，大家建言建策，摸着石头过河，要容忍一定的挫折和折腾，路还很长。
但是，有一点是明确的，
移动，CMPAK，ZONG，不仅能活下去，而且，相信能打开一片天地。

关于厂家的分析，同意前面的人的观点，除了E///，外国厂商基本上都不是中国厂家的对手，不出五年，无线领域只会存在四家厂家，而且中国的两家会给我们民族一个惊喜。

中区的网络问题，不能简单地得出结论是谁的问题，很清楚的是，一定是哪里我们需要完善，包括管理水平和文化差异。这些都是需要时间。

时间: 2009-7-29 01:46

作者: cmpak 标题: CMPAK能活下来吗？之四

看了各位的回帖，估计 Itrm_forever，clairyiyi,剑齿虎是圈子里的兄弟，不知现在可好，其中Itrm_forever说得国际化的思路问题很到位。兄台可是W？对E///，H，Z的原因还请赐教。

国际化的讨论就当作是之四吧
问题的根源是出现在YD对CMPAK的想法和思路上，揠苗助长。YD2007年收购Paktel的时候，那是相当高调，两年内前三，三年内做到第一名，希望借此收购通过在CMPAK的“本地化”而使YD“国际化”。

君不见，中国企业走出海外的例子，TCL并购汤姆逊，联想并购IBM，都是大手笔，一开始高举国际化的大旗，轰轰烈烈，掌声献花，可是后来呢，下场都很惨淡，当然煮熟的鸭子嘴也硬的。而在海外真正算上成功的不多，估计只有海尔，H，Z几家，现在也在开始喊国际化的口号，可十多年了家底都是国内的一套，输出比较性优势，如成本，人，成熟的管理方式。他们难倒不想国际化嘛？当然想，但是本身水平达不到，适合自己的就最好的。再退一步说，什么是国际化？欧美的那一套就是国际化？欧美的国际化是怎么来的，它本国就有很多外国人，也可以说在输出它在国内的一套而已。中国是以中国人为主（怎么觉得有点绕口），以中国文化为载体进行沟通管理，海外欧美这种国际化可以是我们发展的方向，但不同的阶段有不同方法，关键是能否输出比较性优势。不管什么化，能输出比较性优势才是根本。
至于目标，CMPAK先天就不足，又是在竞争有那么激烈的一个市场，争金夺银的目标定得有点高，对外宣传可以。对内要树立先生存后发展的思路，不断鞭策员工，要先活下来。一个浅显的例子来说明CMPAK现在严重缺乏危机意识：今年要发3G了，还在考虑上TD还是W，在巴基斯坦上TD，太有想法了，PTA允不允许不说，频率有问题，产业链有问题，典型的政治挂帅，以为在中国做老大呢。

人员问题：
所有刚从YD来到巴基斯坦的员工都是豪情万丈，恨不得一天把罗马建成，可现在为什么都变了，变得除了喝酒应酬就是写写报告，恨不得马上回国呢？
是什么把昨天的梦想这么脆弱的转变成今天的现实？
其实来的人素质都很不错的，也有相当深厚的工作背景，水平不汗颜的说都很优秀，比如S的市场分析，W的建设管理，J的网络规划，拿到任何一个公司那都是NB的。可是为什么就是发挥不出来呢？
体制问题，不说了，跟上面一个命题有关，客观原因。
主观方面：骄傲，在国内打惯了顺风牌，刚猛有余，急于求成，做个冲锋陷阵的前锋可以，但这是在巴基斯坦啊，处于下风的时候了，环境变了，套路没变，几个冲锋下来锐气就没了，然后打道回府，然后兔死狐悲。这对YD来说很大损失，要及时总结，把前人的错误，成功经验点滴积累。
下次再派人，建议以长期的为主，队伍要稳定，经验才能传承。考核机制要转变，明确告诉他们，在巴基斯坦跟在国内一样，该有是升迁，岗位调整也不会拉下。做好了，回去还能升一级，毕竟以后海外投资会越来越多，岗位也会越多；做不好，会降级。
建议调艰苦地区奋斗出来的人，这样的人承受能力要强，更吃苦耐劳。
持续的英语，文化学习，融入当地，可以不依赖老巴，但是要理解他们，否则功夫再好也成屠龙之技。

[ 本帖最后由 cmpak 于 2009-7-29 02:16 编辑 ]

时间: 2009-7-29 01:53

作者: cmpak 标题: 转一个文章，没说是我写的。

（二）六个思考
通过实际的国际化运营和大量的信息收集，以及与跨国公司的竞争中，有如下的体会与思考。

1、要充分认识到监管政策和行业发展趋势对发展策略的影响。对发展策略影响较大的政策和趋势有：（1）高税费监管政策。2006-2007年度政府从澳门威尼斯人app下载行业收到的税费与运营商实际收入之比达到47.6%，这个比例是惊人的！而且2008-2009年度移动电话的税费不降反升。运营商发展一名客户的直接税费成本已高达512卢比 [1]；（2）高网间结算和网内网间差别定价。2007年底网间结算费成本已占话音资费的75%，这对新进入者和小运营商不利，网内网间差别定价成为主导运营商最有效的竞争手段；（3）低MOU低ARPU低ARPM的经营环境。
这些政策和趋势与中国差异很大，要充分认识到：一是对大规模发展客户所需的高成本要有心理准备。2007年激活税、酬金和结算等三项成本占收入比为74%，2008的预算是86%；二是综合竞争竞争能力形成前，超能力放号可能会形成高离网率、高成本和低ARPU；三要坚持走“低成本运营模式”，不能照搬中国移动的模式。
初到巴基斯坦前就知道王建宙总裁提出的“不是让CMPak中国化，而是让中国移动国际化”战略思路，对这一点大家都很重视，但还是在不知不觉中走偏了，有经验主义的问题，更有信息量少和基础研究弱的问题。我深切地感觉到：要让中国移动国际化，必须十分了解中巴两国的差异，以及这些差异产生的影响。

2、要有明确可行的战略和规划，清晰的发展路径。巴基斯坦现有的移动威尼斯人官方网站跨国企业都有着丰富的跨国运营经验，而且语言、社会经济制度基本相同，所有制度、流程、品牌、规划基本都可以从总部移植，需要在实践中调整完善，其重大战略决策也由母公司帮助制定。辛姆巴科公司对上述问题的研究占用了公司较大的资源，特别是中方人员的精力（工作时必须同时使用二种语言，很多工作要加倍），不能专心于经营发展。特别是收购以来巴基斯坦澳门威尼斯人app下载业发生了较大的变化，这里不可能容下6家运营商的野心，具体用那种路径来实现主导运营商的战略定位，还需要尽早明确。在战略上，任何的犹豫、迟疑和观望都要付出惨痛的代价，比如：网络是广域覆盖还是“重点发展大中城市，逐步向小城市及农村拓展”，还是“重点突破中心城市，逐步向大城市和农村市场拓展”的问题。

3、必须要有强大的控制力。任何一个国家的首脑都要控制三样最重要的东西：军队、财政、外交。中国移动是国有企业，有党和政府、有监管部门和行政部门的控制，没有语言和文化的障碍，在公司控制的重大风险不多，更多的是表现在思路认识的一致性和执行力。跨国经营不同，必须时刻怀着“王者之心”，保持对公司的强大控制力，这一点我们要向爱立信和诺基亚进入中国的模式学习。比如说：重要关键的控制岗位（比如：采购、代理商的选择、财务控制、IT数据报表管理等领导岗位）应以母公司派驻为主。
本地化应注意几个问题：一是要保持对公司绝对的控制力，不是单纯通过管理团队来控制，要有具体的中方员工执行对法律、人事、外交、财务的控制，特别是关键利益环节和关键执行流程的控制；二是在战略、战略落地的框架和阶段目标没有明确以前，重要领导岗位不能轻易本地化，否则容易发生战略与策略的冲突，或者在执行层面“绥靖”即定的战略，进而造成管理文化的错位，这是很危险的；三是对本地化的外方管理团队成员，必须将明确清晰的授权与控制统一起来；四是中方人员必须是“铁板”一块，一方面彼此充分的信任与尊重和全天候的无障碍沟通，这是铁的纪律。另一方面，派驻的人员必须是国际化的首选人才，并致力于国际化事业；五是本地化要有一个在实践中识才育才辩才的过程。不能为了本地化而本地化，或者说简单地认为某些岗位本地化并意味着CMPAK实现了本地化，王建宙总裁和刘爱力副总裁提出的本地化是一种理念和方向，具体形式还是要结合实际的好，不能上纲上线；六是本地化是有前提的，就是本地化的过程中必须保持企业文化的完整性和独立性，必须在保证价值评价体系和流程制度的传承及优越性。

4、要正确认识CMPAK在国际化进程的作用。国际化运营是中国移动必然之路，但如何正确认识CMPAK在中国移动国际化进程中的作用呢？身处一线，感受如下：一是既然CMPAK是海外战略的试验田和培训基地是共识，就应有计划、有组织、分批地优选有激情的国际化人才到CMPAK接受锻炼与考验，因为国际化的经验与教训是以人为载体沉淀下来的；二是国际化不是创业，而是通过CMPAK的存在来反作于中国移动母公司，在与母公司的机制、文化、流程的冲突中，推动中国移动的国际化内在能力建设，进而再反作用于海外战略的循环发展过程，我认为CMPAK的国际运营很像中国移动的整体上市，表面是一个融资过程，实际上是融制的过程；三是要有组织、有计划、成体系的输入比较优势和规模优势，现在是有声音，有行动，没机制！四是用什么样的组织管理模式来承载国际化？组建专业化的事业部或海外公司，还是专业部门对口管理（专业部门要背指标），还是沿用现在的统一归口对外投资办管理，这是一个极难决策的问题，但这是尽早明确的好。现在的问题是“董事会+对外投资办”的模式不适应国际化发展的需要，也起不到通过发展和冲突来快速推动中国移动国际化的目的；五是国际化品牌ZONG的现在和未来。国际化运营的收获，并不仅仅是CMPAK的成功，还包括国际化品牌的成功等标志性的结果。CMPAK促使国际化ZONG诞生了,但ZONG的何去何从呢？国际品牌与国内品牌是合二为一，还是由发展来决策？我建议：中国移动应从历史发展的角度，把握威尼斯人官方网站网、互联网、多媒体相互融合的新经济发展趋势，利用当下现金流充足的条件，尽早实现国际品牌与国内品牌的融合。这不是一个融合的问题，而是要赋予新品牌以新的内涵。

5、要强调以财务管理为核心。中国澳门威尼斯人app下载企业的管理与规划，正由“技术导向”向“市场导向”过渡，中国移动步伐较快，较早引入了全面预算和集中化的管理模式，但仍是以市场为主导的模式。而巴基斯坦的各澳门威尼斯人app下载业运营商（包括Millicom公司）都是以财务管理为核心的公司。他们每开辟一个新市场，都有明确的投资收益分析、监管政策分析、成本费用分析，根据投资收益期内的收入和现金流，来规划网络、渠道、价格、人力资源等等每个细节的花费，以此来明确每一个环节的策略，再整合成公司的战略。从中可以看出巴基斯坦各运营商的三年规划与中国移动的三年规划的内涵和方法是有所不同的：同样是根据资源选择策略，控制过程，但我们是根据现在看未来；而以财务管理为核心的公司，是根据未来看现在。

6、市场竞争是综合能力的竞争。第一，综合能力形成前要慎重发布品牌。初到巴基斯坦时，在调研的过程中员工、合作伙伴、客户、代理商、政府都认为Paktel的品牌太差，必须尽快更换。但通过实践，在综合能力全面提升前，特别是基础网络形成规模前，不能急于求成。Telenor在初进市场时，认为只覆盖几个大城市便可以进行大规模放号，特别是第二大城市拉哈尔在尚未有良好覆盖的时便匆忙放号，致使覆盖较好的Warid获得较大市场份额，直到现在仍是Telenor的“短板”，同时Telenor没有认识到巴基斯坦的网络维护难度与工程建设难度大，ARPU值低的现实问题，而过高承诺网络质量——在巴基斯坦提供欧洲标准的话音质量，结果无法实现的结果使品牌大受影响；第二，要量质并重地发展客户，不能过于依靠倚重销售手段。接管后，品牌和基础能力处于建设中，加快客户发展只能依靠渠道、宣传和价格，虽然客户发展速度上来了，但客户质量低、离网率高。Telenor在进入市场初期也曾出现过此问题，靠佣金和大规模宣传来推动渠道销售，而忽略品牌、资费和质量建设，造成客户离网率高、ARPU值低等问题，在2006年迅速调整了策略，转向品牌、网络等全方位的建设。Warid更是如此，过于聚焦短期市场销售目标，而忽略远期战略和规划，疏于品牌建设，导致其品牌形象较差，形象不清晰。

（三）六项不足。一是初期有些操之过急，没有真正领会王建宙总裁提出的“不是让CMPak中国化，而是让中国移动国际化”的战略思想，在初期常常下意识地用中国移动的思维惯性地思考问题。如：取消入网赠送话政策，对品牌发布时点选择的理解，取消客户服务中心收费等等；二是对基础课题的研究起步有些晚，没有深入的研究就很难真正地把握行业规模，很难看清行业发展的本质，就会走弯路，战略失败是最大的成本；三是情报体系还没有真正构建起来，影响一些问题的判断；四是对客户需求和消费行为的把握，以及对新增客户来源的分析仍需加强；五是在困境中如何说服上级领导的能力，在无望中发现机会的职业经理人素质还需要提高；六是国际化管理和跨文化融合的能力仍需提高。

三、关于发展思路的建议
我们牢牢树立必胜的信心，坚持成为主导运营商的定位，紧抓由“井喷发展期”向“快速发展期”过渡的最后时机，量质并重地推进各项工作。
1、利益和收入的思维，是自缚手脚的思维。放眼全球，从一个弱小运营商走向主导运营商的征程，有用常规办法实现的？当下必须以扩大客户规模为第一要务，充分利用“网络容量富余容量大、客户规模负担小”的优势，以互联网业的经营思维，暂时抛弃收入和利益的优秀思维，用最小的发展成本不遗余力地迅速扩大客户规模。
要的太多，想得太多，是自缚手脚，在追求优秀中流失着机会与未来。
2、尽早明确战略以及战略的落地策略。走一步看一步是稳健的，但也是机会成本最大的思维模式，应尽早明确战略及战略的落地策略，比如前面提到的网络建设原则与市场策略的统一问题；比如目标市场的选择和营销组织配置的统一问题；比如客户规模为首要任务还是追求各类指标的平衡发展；比如管理模式与评价体系等等。
3、全方位提升综合竞争能力，特别是渠道、网络和品牌，当然这是以保持公司的控制力和执行力为前提的。
4、设计有竞争力的特色套餐和促销方案，赢得市场的主动权和话语权；
5、构建优秀的经营分析体系、经营监控体系和情报体系。
6、加强基础课题研究，提升国际化的市场运营能力。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
16个月的海外工作，有得失、有甜苦。我为之努力的巴基斯坦公司，有很多的问题在等我思考，更有很多的工作在等我推进。离开对我是一件很遗憾的选择。但我相信，国际化的收获、国际化的激情，将会让我勇往直前！

时间: 2009-7-29 12:37

作者: tonytea

只要是海外的项目，都是亏。内战内行，外战外行。

[ 本帖最后由 tonytea 于 2009-7-29 12:38 编辑 ]

时间: 2009-7-29 13:58

作者: tianfengalex

好贴，在外面有那么一点感受

时间: 2009-7-29 14:41

作者: 春小麦

地杰在那供应着微波
唉怀念一下以前的单位

时间: 2009-7-29 14:57

作者: xly19841018

估计在巴基斯坦，中国移动就相当于中国铁通的地位！

时间: 2009-7-29 15:26

作者: kakahutuquan

YD 还要收购 VDF呢

时间: 2009-7-30 11:58

作者: 我是项少龙

开阔眼界啊

时间: 2009-7-30 12:13

作者: after_five

很强啊，真能分析，怀疑

时间: 2009-7-30 12:28

作者: qiaoxisheng

顶一下中移动自有自己的战略部署

时间: 2009-7-30 18:17

作者: 狂人威尼斯人官方网站

这款资料太好了，我也是刚刚学的

时间: 2009-7-30 23:06

作者: fengshen5606

交学费

时间: 2009-7-31 08:49

作者: llw79071599

中国移动的心太大了。

时间: 2009-7-31 10:49

作者: tbqujing

支持移动加强海外市场

时间: 2009-7-31 11:18

作者: 骑驴走遍天下

看看学习~~

时间: 2009-8-1 18:33

作者: skynet 标题: 顶起来啊！

还以为被和谐了呢？

楼猪说了一大堆大道理，按你说的就能让CMPAK活过来？

时间: 2009-8-6 01:11

作者: cmpak 标题: 之五－内功修炼之公司架构调整

版主说了，长时间不更新，要下架了，咱就再写点东西，以慰各位看官及那曾燃烧的岁月。

之五－内功修炼之公司架构调整
要修炼内功，先得有个良好的架构。如果把公司比作一辆车，那么市场是公司运行的发动机，技术就是四个轮子，财务就是刹车和油门。此话怎讲，看却看下面分解

如果让我来调整CMPAK组织架构，我要形成策略－计划－建设－维护体系。(如有变革，乐观估计也得到明年，原因。。)

策略部，对大的方向策略，如覆盖，新业务等，制定大的方向，主要由市场主导，主要成员有市场经理，COO，CTO，类似现在缩小版的SMT会议, 这个部门构筑成发动机内燃系统，决定了公司的马力。针对目前现状，主要要解决的是开拓思路，树立拼搏进取精神。

成立新的计划部，负责把策略转变执行计划，同时负责收集各种情报，信息，反馈给策略部。把市场计划及现在NPS规划职能合并在一起，这样既可以加快策略的执行，也省去市场跟技术口的无休止的争吵，这个部门需要的能力较高，也最能体现YD在网络及市场方面强项的地方，需要从国内补充计划人员，包括市场规划，网络规划的人才。
这个部门构筑成传动系统，决定了公司的马力输出。

建设部门，把NPS剩余人员和Rollout部门合并，建设本来就应该都是一个接口，现在硬生生分开，设备的人不了解土建，土建的不管设备，要打破目前铁路警察各管一段的诟病。合并后也可以裁并一些相同职能的人。这个部门可以以本地人为主，由CTO进行监控管理。
这就是汽车的轮子，只要方向正确，动力充足，指那打那。

维护，把骨干人员派到区域去，充实一线力量，总部只留预算控制及管理人员，建议把呼叫中心从IT部份剥离到维护，这样沟通就跟顺畅。听说维护要链接到南方基地，在CMPAK的维护人员可以更少。这算是公司的润滑系统。

区域，各大区CTO要由中国人担当，这样才能准确了解总部策略在区域的落地情况。

财务要过渡财务驱动中心，以财务指标考核引导其他部门，根据公司的财务指标，分解给市场和建设，市场要背收入及盈利指标，建设要背资产，资金使用效率等指标，通过这些指标来牵引市场和建设共同对财务指标负责。

其他部门成为支撑部门，包括IT，行政，采购，法律，HR等。

调整的重点是成立计划部，把市场和技术的规划功能结合到一个部门，减少内耗。其次是财务部，从支撑职能转变成导向职能，以财务指标来考核市场，技术，通过预算，资金周转得手段达到平衡的目的。

个人观点，拍砖轻点。

[ 本帖最后由 cmpak 于 2009-8-6 01:46 编辑 ]

时间: 2009-8-6 13:07

作者: 沃行者—泉

希望中国移动越来越强大~~

时间: 2009-8-6 14:45

作者: Qzll

移动最好都搬到巴基斯坦

时间: 2009-8-6 23:32

作者: cloudzhang

迈出亚洲，走向世界的第一步。
最难，但也最重要！加油CMPAK

时间: 2009-8-7 01:16

作者: zong1 标题: cmpak，要敢于亮剑！

楼主，刚看你的帖子，写的很有气势，可是越写越软，什么机会点，什么组织结构调整，有P用，严重怀疑你的勇气。按你的分析来看CMPAK问题就出在人上，领导没斗志，下面人在怎么努力，机构再调整也没P用，按李云龙的说法“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
送两句话给CMPAK，愿君共勉，在虚拟的世界里，勇敢一点。
“假定你的对手是天下第一剑客，你明知不敌该怎么办？是转身逃走还是求饶？当然不是退缩，要不你凭什么当剑客？明知是个死，也要宝剑出鞘。这叫亮剑，没这个勇气你就别当剑客。倒在对手剑下算不上丢脸，虽败犹荣”！
“面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者胜。即使倒下，也要成为一座山，一道岭。”

时间: 2009-8-7 11:17

作者: yyx516

商业不能意气用事

时间: 2009-8-9 18:35

作者: cmpak 标题: 感伤－－纪念一位一起奋斗过的兄弟

又一个曾经跟随YD收购来到巴基斯坦的兄弟要跟CMPAK BYEBYE了，终于要脱离这个圈子，身不由己来了，无奈感伤走了，或许冥冥中注定，命运竟然跟巴基斯坦及CMPAK息息相关。
谨以此篇纪念一起度过精彩岁月，为在CMPAK奋斗过，精彩过的兄弟姐妹们祈福，也愿CMPAK早日雄起。
可曾记得那个F7的新东方，那可是曾经的厨房，大白菜都是那么的稀罕？
可曾记得那个马里奥特，在刚刚搬出的那个晚上，爆了，心中的恐慌及庆幸？
可曾记得那个蓝区办公室的三楼，没有隔间，自领导之下都坐在一起，一边抱怨，一边加班？
可曾记得一起在Taxila残缺的佛像及断壁残垣中，追寻玄奘法师的踪迹？
可曾记得ZONG品牌刚发布时，营业厅前排满的长龙？这条龙比E7龙门阵那条是否要长？
可曾记得公司领导来参观时那场竞争变成斗争的演出，让人品味到商场就是战场的残酷？
可曾记得拉赫尔到Wagah Border看降旗，为那个巴基斯坦老头坚忍，十几年如一日挥舞那个国旗，呐喊着的那份爱国情怀而感动？
可曾记得顶着烈日翻山越岭，去查看那个建设的时候把驴都累死的站点？

卡拉奇那海滩上马和骆驼，拉赫尔那破落的大皇宫，费斯拉巴德那个客家人的中餐馆，伊斯兰堡拉瓦湖中肥美的鱼儿，大如车盘的土鳖，太多太多，无法忘怀。
岁月已经在记忆雕刻出不可抹去的一环，激动也罢，感伤也罢，失望也罢，都留给昨天，让我们向前走，向着明天的生活走去。

[ 本帖最后由 cmpak 于 2009-8-9 18:49 编辑 ]

时间: 2009-8-10 00:32

作者: cmpak

原帖由 zong1 于 2009-8-7 01:16 发表
楼主，刚看你的帖子，写的很有气势，可是越写越软，什么机会点，什么组织结构调整，有P用，严重怀疑你的勇气。按你的分析来看CMPAK问题就出在人上，领导没斗志，下面人在怎么努力，机构再调整也没P用，按李云龙的说法 ...

Zong1兄，首先感谢你的激励！我也想CMPAK一夜之间能改变，但这事不可能那么简单。
这不是换个领导就可以简单解决的问题，是体制上的问题，必须要经过体制的调整才能改变目前的局面。

[ 本帖最后由 cmpak 于 2009-8-10 00:33 编辑 ]

时间: 2009-8-11 07:44

作者: clairyiyi

飘过，顶一个。。。

时间: 2009-8-11 09:56

作者: hotzylq

钱多了总得要有用的地方吧，移动的高层用都用不过来

时间: 2009-8-11 16:25

作者: Helene99 标题: CMPAK要人吗？

不管从什么途径，得知的都是CMPAK缺人，尤其缺中国人，但是8月中移动全国内部招聘的海外岗位，却只有香港和英国，不知道对CMPAK的中方人力资源补充问题是怎么考虑的。
如果这世上还真有一种人，不止想旁观、评论，还想参与的话，如果这种人参与的目的不是单纯找个跳板或cash hunt，而是想做点更有意义的事情，CMPAK那里有这样的意义存在吗？中移动内部有这样的渠道实现吗？

时间: 2009-8-12 01:56

作者: zong1 标题: CMPAK缺的是一个机会！

原帖由 Helene99 于 2009-8-11 16:25 发表
不管从什么途径，得知的都是CMPAK缺人，尤其缺中国人，但是8月中移动全国内部招聘的海外岗位，却只有香港和英国，不知道对CMPAK的中方人力资源补充问题是怎么考虑的。
如果这世上还真有一种人，不止想旁观、评论，还 ...

为什么集团层面看不到CMPAK要人的需求，那是因为集团根本就不了解CMPAK的状况！集团只知道的不过是一个汇报材料而已。就象用户数，汇报材料上只会有名义用户数而已，那都是糊弄PTA的，下面的数据集团能知道嘛？

2009年X月	北部	南部	中1	中2	Total
注册用户	1,079,964	743,775	390,004	529,474	2,743,217
激活用户	827,813	552,037	282,627	372,941	2,035,398

就这点数据在一线谁都知道，集团呢？整整投资了18亿 USD，就这点用户，可是上面不会看到的。成绩来自汇报，悲哀，唉。。。
意义，当然有意义，CMPAK的存在就是意义！
希望也是有的，希望之根源就是一群深受中国文化及******教导的员工的责任感及主人翁精神，意愿上相信通过自己的努力能改变，行动上也有方法，缺的就是机会，说出自己声音，施展自己才华，释放自己能量的机会。
所以希望cmpak兄能多写点，一方面把经验教训总结出来，另一方面也把CMPAK真实的一面呈现出来。

时间: 2009-8-12 14:46

作者: 天天开心

楼上的. 集团老大们不会不明白
看看话务量就能估算出多少用户. 领导都喜欢好听的, 成绩大大的.

时间: 2009-8-12 14:53

作者: 天天开心

274万/40=6.85万

做运维的统计统计看看话务量是否大约是6.85万爱尔兰

时间: 2009-8-13 03:54

作者: neverending123

前几天在网上看了篇报道：“华为人才国际化：海外员工本地化率达57%！”
当时在想57%本地化率有什么可值得宣传的？
可是回头看看CMPAK，本地化率居然达到了99.9%！几千号员工，中国人却只有区区10来人，而且除了BOSS外，要么是搞技术的，要么就是没权不管事的。
乍一看，这种国际化速度和程度，可真是有世界500强的风范，令人叹为观止！在羡慕和震惊之余，才发现原来根本不是那回事！
还不会走路，却已经在向别人学习跑步了？

什么是国际化？
国际化到底应该怎么搞？
国际化是不是简单的本地化就是国际化？
是不是简单的将所有管理人员和员工巴基斯坦化就叫国际化？
是不是简单的将所有权利下放给巴人，任其乱搞，就叫国际化？

国际化的探索过程是痛苦的，在没有建立一套相对完善的管理制度和企业文化之前，是需要本国人才优势来弥补的：弥补管理的漏洞，弥补本地人效率、忠诚度低下的缺陷。华为如此，中兴如此。从另一方面来说，也在相当程度上避免了国有资产的流失。

时间: 2009-8-13 09:37

作者: hiter0564

还不知道，移动倒开发海外市场了饿，汗这么多钱，别打水漂啊

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