本帖最后由 h68810115 于 2020-2-26 21:12 编辑
太硬的摩托罗拉
除了多标准同时开发之外,摩托罗拉还有一个很大的弱点,就是摩托罗拉一直以来太硬。在数字化大潮来临之前,摩托罗拉之前产品基本上是以硬件为主,无论是最早的汽车收音机,还是后来的对讲机及集群,以及半导体时代的芯片,模拟系统和模拟手机,这些产品的特点就是以硬件为主,硬件设计基本决定了产品的竞争力和性能,软件方面的开发是比较少的。
摩托罗拉在模拟系统中的交换机是与DSC威尼斯人官方网站公司合作,双方设备捆绑销售,但随着DSC本身的衰落,在移动核心网领域并不能继续陪着摩托罗拉继续前行,摩托罗拉的移动核心网只能是自行开发,或者再找合作伙伴。但由于摩托罗拉没有程控交换机基础,并且程控交换机和摩托罗拉之前的产品完全不一样,系统架构和软件在程控交换机里面起到很大的作用,甚至可能因为软件架构不当导致竞争力的丧失,这个在北电就出现过,北电在因为程控交换机架构不合理导致后续扩展性和维护性差,解决的方法就是投入大量人力物力重构了交换机软件。
1995年9月,美国一个运营商有意让摩托罗拉承建一张覆盖全美的CDMA网络,该合同价值5亿美元,但摩托罗拉丢掉了该合同,原因是它只有无线接入网,没有核心网,这个在早期接入网与核心网之间接口未标准化的时候是一个致命的硬伤。
摩托罗拉在整个90年代一直为自己拥有核心网产品而努力,一边在北电,西门子,阿尔卡特之间辗转寻求合作,一边试图收购或者自行开发自己的核心网。
业界主要的威尼斯人官方网站设备商,爱立信,朗讯,北电,西门子等都是有完整的移动解决方案,通过与其他公司合作进行投标,在市场竞争中弱势可想而知,相当于与虎谋皮,只有在其他厂商在接入网上完全没希望的时候才可能提供核心网与摩托罗拉的接入网进行合作。当然随着接口的标准化,业界主流模式逐渐过渡到接入网和核心网分开招标,但这个时候摩托罗拉接入网的地盘已经大大落后于爱立信,诺基亚等一线厂商了,但这种模式在一定程度上缓解了摩托罗拉的解决方案不完整的不足。
摩托罗拉也曾经尝试自行开发相应产品,也曾经尝试着与思科以及Sun合作,希望通过软交换实现超越,但并未成功。摩托罗拉也曾经收购过一个小的交换机技术公司,但并没有在此基础上进一步推出有竞争力和成熟的产品,也曾经考虑过其他收购,比如华为,朗讯,但最后都未成功,因此摩托罗拉从未拥有过以专用硬件+软件为主的核心网产品。
软件能力的不足,不但影响着核心网,同样影响着接入网。2G时代的无线接入网也不仅仅是只有基站,还有基站控制器。虽然早期的控制器相对简单,软件的代码量不多,但随着无线算法逐渐增多,在控制器上的软件特性也就越来越多,软件规模也就越来越大,控制器集成度也越来越高,于是摩托罗拉在控制器的规格和竞争力上就非常差了,因此摩托罗拉从2005年开始OEM华为的2G控制器,也就是用华为的基站控制器来管理摩托罗拉的基站。当然这个OEM也是摩托罗拉整体实力和研发能力衰退的一个结果,而不仅仅是因为软件能力不足。
仍保持竞争力的业务
摩托罗拉进入新世纪后,半导体,系统设备和手机业务相继出现竞争力衰退收入下降,但也还有几个业务保持着竞争优势,其中最突出的就是集群业务。集群业务出现得很早,也是摩托罗拉在汽车收音机之外最早开拓的业务之一,从警用无线电到二战步话机,到了数字化时代的全球标准,摩托罗拉一直保持着市场份额的首位。
摩托罗拉在其他业务衰退而能够在集群保持竞争力的主要原因应该有三个,首先摩托罗拉进入比较早,在模拟时代就积累了大量的客户,全球广泛的应用使得摩托罗拉在各个国家有着深厚的基础,因此很多国家集群的标准都是由摩托罗拉主导或者支撑制定的。在这种条件下,摩托罗拉自然有一定的优势。 对讲或集群系统
其次,集群一般是在一定范围内独立组网,绝大多数情况下不需要进行漫游;客户也比较分散,私有协议或定制需求可能多一些,因此,集群系统的标准化相比移动系统而言要差一些,这就为集群系统在单个客户形成封闭市场形成良好的条件。
第三,由于集群领域有实力的竞争对手并不多,业界主流的无线设备商都将市场重心放在了移动系统,在集群领域并没有太多的投入。再加上摩托罗拉在集群市场形成的优势地位,也控制着产业技术演进的节奏,虽然移动系统已经很早就跨入了数据业务的宽带时代,但在摩托罗拉掌控下的集群目前还正处于窄带向宽带演进的过程之中。
在集群之外,另外还有就是收购而来的机顶盒业务在美国市场占有率也非常高,不过对于摩托罗拉这样规模的公司来说,主流业务肯定是手机及威尼斯人官方网站网络业务,就仅有小几十亿美元的规模集群及机顶盒等业务,是无法支撑起超过10万人的公司的正常运作和利润的。
小高尔文新政
1997年,克里斯托弗•高尔文(以下简称小高尔文),创始人保罗•高尔文的孙子,在进入摩托罗拉工作20多年之后,正式担任CEO。 克里斯托弗•高尔文
小高尔文毕业于美国西北大学,并拥有著名的凯洛格商学院名誉MBA学位,1973年正式加入摩托罗拉公司。在随后的10年中,他先后在公司的通讯事业部和对讲机部从事过一系列销售、市场管理和产品管理等工作,1983年还曾经加入加入摩托罗拉一家生产半导体工业所需的离子侵蚀和成型设备的独资子公司Tegal,担任公司销售、市场和服务部副总裁等职位。
小高尔1985年重回摩托罗拉,担任寻呼机部副总裁兼总监, 1986年升任该部门总裁。1988年5月,进入董事会成员并于次年5月担任公司执行副总裁。1994年成为公司总裁兼首席运营官(COO),1997年1月起,开始担任公司首席执行官。
从上面一系列的岗位的变动可以看出来,作为家族的第三代,小高尔文从一开始就是作为领导人培养的,谁都知道小高尔将成为摩托罗拉的第三代领导人,在罗伯特带领摩托罗拉80年代登顶之后,虽然摩托罗拉曾经有两任家族外的CEO,但罗伯特还担任着董事长,影响着摩托罗拉的决策,当然也是罗伯特做出了付出代价的铱星计划的决策。
小高尔文担任CEO之后,在1998年做出了公司组织架构的大变革。在1998年之前,摩托罗拉有6大事业群,一共几十个经营单元,但由于创始人保罗倡导的“对个人的尊重”,在企业内充分民主授权,发挥每个人的向心力和积极性。因此这几十个经营单元相当于是几十个独立小公司,并且由于不同经营单元之间收入和利润的差距,好的部门奖金非常高,和经营不算很好的部门之间的差距非常大。在摩托罗拉高速成长的阶段,这一民主和开放的企业文化起到了非常正面的激励效应,很多有才华的工程师得以施展,也助力摩托罗拉不断攀登高峰。
这些业务部门的财务、营销和研发大权大都被业务主管们控制,他们之间经常相互竞争或拒绝合作。比如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片,各部门各自为战,繁冗的机构设置往往令客户户摸不着头脑,由于长期的成功和辉煌,骄傲的摩托人习惯于对客户发号施令,而不是倾听客户的声音。
组织进行变化另外一个导火索就是97年的亚洲金融危机,摩托罗拉在亚洲深耕多年,收入占到了整体的1/4。亚洲金融危机导致经营利润快速跳水,因此小高尔文就对摩托罗拉展开了组织结构调整,将把以前独立运作各不相干的手机、无线设备、对讲机、寻呼机、卫星和机顶盒等30个业务单元全都归到“威尼斯人官方网站企业集团”(CommunicationsEnterprise),并任命曾负责摩托罗拉欧洲业务的吉尔莫为该部门总裁,业务单元的高管向吉尔莫汇报。这些业务占摩托罗拉1997年289亿美元总销售额的2/3。
组织变化只是一个表现,真正变化的核心是权力更加集中化,缩小了独立经营单元高管层的权力,造成的后果之一就是新的组织架构反而助长了官僚文化的盛行,以至于整个组织陷入混乱。很多高级管理者失去了财务大权之后顺便也就把很多技术决策问题也开始上升,导致决策过程往往会花费更长的时间。虽然组织调整之后的两年公司的收入和利润出现了回暖,但小高尔文在自己在回顾98年变革的时候,也承认“1998年的组织调整是一个错误”,实际上使得公司并不高的运作效率进一步降低。
因此在2001年,小高尔文重新调整了公司架构,减少了一级管理层,并让摩托的6大业务部门主管直接向他汇报,开始过问具体的业务,除了每周会见业务主管,他还花大量的时间召开会议要求每一名高管通力合作,小高尔文的管理风格从之前的全权授权走到了另外一个极端,管理到更细的业务,这也导致了部分高管难以适应而辞职。
当然,管理风格和组织变化只是摩托罗拉经营困难的外在表现出来的原因,真正的核心的原因还是内部官僚文化的盛行,在没有从根因上解决问题的时候,小高尔文也只能从表面文章做起,希望能够通过组织的变化改变官僚作风而已。但是治疗官僚文化的良药应该是人力资源政策和文化,这些基本都没有太大的变化,该享受的福利还是享受,出差住酒店必然是香格里拉和希尔顿,停机坪上有5架飞机供资深副总裁以上高管出差使用。 公务飞机
当然,在公司走下坡路的时候,只能逐渐的缩减,比如变卖飞机,比如在中国,如家也进入了摩托罗拉协议酒店的清单,虽然摩托罗拉在内部备注的时候是“不建议选择”。
半导体的矛盾
随着相对标准化的半导体产品日渐落后,比如CPU,DSP,摩托罗拉半导体业务从1995年就陷入亏损,并且随着时间的推移,亏损的金额也越来越大,再加上IT泡沫破裂对经营的影响, 2001年摩托罗拉最终迎来了公司成立70多年来的首次2亿美元的亏损,哪怕在二战结束后的第二年,摩托罗拉军品收入大幅度降低都未出现亏损,而半导体业务的亏损占摩托罗拉亏损的1/3。2002年,形式进一步恶化,摩托罗拉半导体业务跌出全球前10,亏损金额更是高达15亿美元,占整个公司亏损额的80%。短短一年,摩托罗拉股价下跌了3/4,市值从1330亿美元缩水到370亿 美元。
在这种情况下,股东及董事会要求卖掉半导体业务,董事会及股东们向高尔文家族施加压力要求卖掉这块业务。但小高尔文则拒绝考虑分拆半导体业务,只是关闭了一些芯片工厂以节省成本,他认为在产业低谷时出售业务是极其愚蠢的,与此同时,他还准备靠芯片业务实现在产品及解决方案上的领先,毕竟很多产品竞争力都是建立在芯片之上的。
虽然现在回头看,高尔文既对又不对,对的是应该保留和自己产品关联性大的专用芯片业务,不对是认清通用芯片业务竞争力降低和效率低下情况下,还坚决整体保留芯片业务,拖累整个半导体及公司,仅仅关闭芯片工厂是解决不了这类业务的困境的,毕竟其他芯片公司是整个公司围绕核心通用芯片在转,而摩托罗拉只是占比并不高的芯片业务的一部分。况且在芯片制造上,21世纪初期,只做芯片设计通过代工厂进行芯片加工Fabless的芯片公司已经相对成熟,但摩托罗拉并没有尝试更低成本的代工的新模式。 摩托罗拉
高尔文既对又不对是建立在细分的基础上的,但华尔街和董事会却管不了这么细,并且认为小高尔文是完全错误的,因此小高尔文和董事会/华尔街在芯片业务问题上的矛盾日渐突出,最终造成小高尔文2003年9月宣布离开服务了30年并由他祖父创建摩托罗拉,虽然离小高尔文启动并倾心打造的刀锋系列手机首发仅仅几个月时间。
小高尔文遗产
虽然小高尔文在半导体业务上和董事会及股东矛盾很深,但在其他业务上还是留了一个不算太差的遗产。
首先,摩托罗拉1998年组织调整在2001年又重新做了调整,并且在2002年7月任命麦克·扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)为公司总裁兼首席运营官,与此同时扎菲罗夫斯基还兼任摩托罗拉个人威尼斯人官方网站事业部总裁。在扎菲罗夫斯基的领导下,个人威尼斯人官方网站事业部过去两年来开展了新的市场推广运动,新推出一系列手机产品,在手机上虽然不算进展神速,但已经止住了下滑的颓势,并表现上升的势头。 在小高尔文任职的最后一个季度,也就是2003年第三季度,摩托罗拉的手机业务已有起色。摩托罗拉手机事业部一口气推出了17款新产品,推动手机业绩较上年同期增长34%,小高尔文宣布离职后的第四季度更同比增长了51%,当然这个增长有新产品的因素,也有整体市场快速增长的因素,但无论怎么说,是一个不错的经营形势。
其次,在小高尔文和扎菲罗夫斯基主导之下,从2003年已经启动了后来大卖的摩托罗拉刀锋V3产品的设计,虽然一开始并没有预见到能够卖这么多,最初只计划销售100万部,但刀锋产品的设计理念就是要打造一个有辨识度的产品,主打就是薄,最初是以12毫米为目标,最终做到了13.9毫米,已经成为全球最薄的手机。 摩托罗拉刀锋手机
虽然小高尔文并没有坚持到刀锋V3手机上市,但最初的设计都是在小高尔文和扎菲罗夫斯基主导之下完成的,虽然刀锋V32004年下半年上市时小高尔文已经去职,但扎菲罗夫斯基始终还是在摩托罗拉,因此刀锋V3应该算小高尔文一份功劳。
第三,也是最重要的一点,在小高尔文和扎菲罗夫斯基主导之下,摩托罗拉已经与当时经营并不是很好的华为基本达成了收购协议,总价100亿美元价格虽然并不低,但就华为和摩托罗拉的互补性来看,也还是值得,物超所值。
华为是做交换机出身,有全套的核心网产品,除此之外,还有摩托罗拉没有的光传输系列产品,路由器交换机,智能网等系列产品,华为在产品上和摩托罗拉重叠的只有市场还没有完全打开的GSM和UMTS无线基站产品(实际上摩托罗拉03年就开始OEM华为的控制器产品)以及还未起步的手机产品(可能已经有了少量研发队伍)。 2003年任总和扎菲罗夫斯基在海南达成收购协议
虽然说摩托罗拉收购华为之后肯定不会支撑并购之后摩托罗拉能够按华为的轨迹发展,但还处于半巅峰时期的摩托罗拉可以极大的弥补自己在交换机及相类似复杂系统设计能力上的不足,再配合以摩托罗拉在基站方面极其丰富的经验,肯定能够在移动产品大放异彩。
收购华为协议应该是小高尔文留下的最值钱,也最有分量的遗产,或许重要性要远高于刀锋V3手机。 即便如此,股东是要求立即看到效果的,而不是一年或几年之后的才出成绩,因为半导体业务的矛盾,小高尔文也只能无奈的选择在2003年9月份宣布离职,而接替小高尔文的是曾任Sun公司总裁兼首席运营官爱德华·詹德(EdwardZander),虽然2003年3季度和4季度,摩托罗拉的手机业务强劲增长。
股价是股东意志的最直接反映,虽然摩托罗拉身上是错的,小高尔文离职当天摩托罗拉股价涨了5%,而詹德2003年12月接受摩托罗拉CEO职位之后,当天摩托罗拉股价上涨了4%。
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