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军衔等级:

  新兵

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2019-8-29
421#
发表于 2019-10-26 14:23:36 |只看该作者
现在看这个相当于科普以及补课了……

军衔等级:

  中将

注册时间:
2009-1-18
422#
发表于 2019-10-26 21:03:20 |只看该作者
h68810115 发表于 2019-10-21 23:14
一点人气都没有,感觉是我自说自话,有的时候真没什么动力更新,哎。

楼主不要停!一直在追着看呢!

军衔等级:

  少校

注册时间:
2007-5-31
423#
发表于 2019-10-27 10:00:28 |只看该作者
   写的真好,可以出书了。

军衔等级:

  四级电信军士

注册时间:
2019-9-26
424#
发表于 2019-10-27 11:53:58 |只看该作者
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽

军衔等级:

  大元帅

注册时间:
2004-8-10

爱心徽章,06年为希望小学奉献爱心纪念徽章 爱心徽章,09年为家园助学活动奉献爱心纪念徽章 家园09年十大网友 爱心徽章,2010年为家园助学活动奉献爱心纪念徽章 爱心徽章,2011年为家园助学活动奉献爱心纪念徽章

425#
发表于 2019-10-27 22:45:05 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-10-27 22:58 编辑

7.3电信与IT业务的发展

        
       初步的电信产品扩张
        
       西门子最初建立就是以电报机核心产品,但是电报机毕竟是属于技术门槛相对的产品,而关键是电报运营网络,而西门子在电报机起步之后,企业的发展也正是电报网络建设带来的飞速发展,直到发电机产品的研发上市,带来一个新的主业。贝尔1876年发明了电话,但是贝尔的电话专利当时在欧洲并不是每个国家都注册了专利,其中瑞典和德国都没有专利注册,这也就给爱立信公司(后续章节说明)以及西门子带来了机会。改良别人的发明是维也纳•西门子的专长,无论是起家的指针式电报机,还是电磁铁发电机,再到西门子介入到电话行业。               
01 西门子电话1878年.jpg
西门子电话机1878年
        
       经过最初的犹豫之后,西门子通过为听筒配备马蹄形磁铁,而不是通常的条形磁铁,从而提高了通话范围和通话清晰度。经过西门子改良之后的电话机,性能有较大提升,并在德国注册了专利。在维持电报和发电机主业的同时,西门子继续向“电气领域”扩展了电话制造。当然西门子最初是没有交换机产品的,仅仅是电话机制造,电话刚刚上市的第一年,日产量就达到了700台,年销量就超过一万台,这在当时算是一个不小的销量。
02 1909 年慕尼黑的西门子自动交换交换机.jpg
慕尼黑的西门子自动交换交换机1909年
        
       随着电话业务的深入,西门子也开始了电话交换机的制造,同样,在史端乔步进制交换机发明之后,西门子公司的技术人员同样对原始的产品做了进一步的改进,并取得了专利,新改进的步进制交换机比美国芝加哥自动电气公司设计步进制交换机更简单,更可靠,也为西门子的有线电话打开进一步的市场空间。        
               
       不但在设备制造上,在那个时代,像AT&T和ITT一样,西门子也参与了部分国家的电话运营,不过相比其他的设备商,网络数量不是很多,比如在阿根廷西门子就参与了电话网络的运营。        
               
       1903年,也就是在实用无线电报发明短短的几年之后,西门子参与到了无线电报的设计和生产上面,当时的主要销售对象是军方。在几年之后,还成了面向民用的“德国无线电报运营公司”,扩展了经营。总之,在二战前,西门子通过在“电气领域”不断发展业务,也不断更新产品,建立起电报,电传,电话,自动交换机等当时电信的大多数产品。在二战爆发的30年代,西门子还整合了公司内部的技术力量,建立电信技术中心实验室,在销售的成熟产品之外在针对长途电话以及长途传输方面进行研究。不过随后二战爆发,中心实验室并没有太多的研究突破。
        
       二战后的产品扩张
      
       二战之后,除了在电力,电气及医疗的主业之外,起家的电信业务也是属于恢复比较快的。到1950年,仅在德国,西门子系统构建的电报网络就连接了4000台电报机,当然还有各地的电话网络。在业务有了最初的恢复之后,在1946年,西门子就申请成立研究所,但是盟军的机构在德国工业能力恢复上面还有一定的顾虑,一直到1947年年底才批准成立西门子成立研究所,但是研究还是受到种种限制和禁令约束,就是在这样的情况下,西门子研究所在1951年还是申请了2000个左右的专利,并在国外申请了900个专利。
        
               
       到1955年,随着联邦德国获得军事武装权利并加入北约之后,和美,法,英的关系从被占领转变为盟友,所有的种种在经济,工业和技术明面上的限制都取消了,西门子的研究也就加大了研究和开发的支出,并在之前的研究机构下面成立了专门的电信生产开发部。之后在1958年还建立了另外一个单独的实验室进行原材料和基础理论的研究。由于西门子强大的技术实力和快速发展的收入,使得各领域的研究都有快速的进展,无论是在盟国解除研究限制之前还是解除研究限制之后。        
               
       在贝尔实验室1948年首次对外公开展示首个晶体管之后,西门子也投入了对半导体的研究。虽然晶体管发明了,也投入了商用,但是毕竟晶体管的功能毕竟还是受限,虽然已经比电子管已经好很多,对于半导体所需要的高纯度硅的批量生产上一直还不是很顺利,成本也比较高。        
               
       1953年,西门子研究员Eberhard Spenke和他在Pretzfeld半导体实验室的同事开发了一种制造超纯硅的工艺,该工艺彻底改变了电气工程和电子领域。通过对多晶硅棒在高温融化并通过高频场,化学杂质浮走,再冷却之后形成所需要超纯单晶硅,十亿个硅原子中只剩下两个原子的其他物质,从而满足晶体管和芯片等半导体所要求的超纯硅的要求。随后,“浮动区方法”被授权给美国,日本和德国的众多公司,使得晶体管开始以较低的成本大批量生产,为整个电子工业从电子管向晶体管过渡,以及向后续集成电路(芯片)进一步演进打下了良好的基础。
03 浮动区法1953年.jpg
西门子官网对“浮动区方法”的说明示意图
      
       1957年,西门子公司通过自主的研发,开始了2002系列计算机的生产,从而打破了IBM在计算机市场的垄断,这个充分说明了西门子公司的研发能力,不过西门子的计算机在最初的发展中并没有形成大规模的销售,在随后的几十年里,还推出了3003,4004等系列计算机。在PC诞生之后的1979年,西门子也推出了自己的PC机,从而进入PC了制造业。
04 2002计算机系统1957年.jpg
西门子2002计算机

05 3003计算机1963年.jpg
西门子3003计算机

       芯片产业
        
       由于有了硅的基础,集成电路的从60年代开始快速发展,但是主要的产品都是在美国先发明出来,然后再推向市场,当时主要的公司是英特尔和德州仪器公司,而欧洲在这个方面相对落后一些。西门子在1967年将公司内部所有的半导体部门合并到一起,成立了半导体部门,因为那个时候的领导层已经意识到,如果想不在仪器和设备制造方面太过依赖于其他国家或者公司,西门子就需要自己开发和生成集成电路。
06 和东芝合作的第一个1M  DRAM1987年.jpg
        东芝合作的第一个内存颗粒

       虽然西门子在电力和电气领域有相当的实力,但是在芯片设计和制造上面和美国还是有一定的差距。除了CPU之外,当时使用量比较大的是内存芯片,而西门子的内存产品和美国或者日本的厂商比起来还是落后不少。1983年制定了“MAGA”计划,也就是制造1M位的内存,并从1984年开始,采用和领先厂家合作的策略,分别和飞利浦,东芝,IBM,摩托罗拉等公司合作,最终也实现了1M,4M,16M以及64M产品生产。整个开发,研究及合作花费超过10亿马克,并从政府那里获得了2.4亿马克的补助。
        
       电信类业务
        
       交换机:在电报机及模拟电话交换机之后,在法国第一个全数字程控交换机开发出来之后,1975年,西门子也推出了自己的数字程控交换机EWSD (ElectronicDigital Switching System),因为自己有计算机及芯片的相关基础,因为硬件方面也不算是什么大的问题,但是软件则是和博世(Bosch)一起开发。早在1967年,西门子就将家电业务和博世进行合资,双方的合作也有了一定的基础。西门子的交换机开发得应该不算晚,市场开拓也算是比较早的,也是世界上应用最广泛的交换机之一,按西门子自己的宣传,到90年代后期,全球累计销售了超过2.5亿线,超过100个国家使用过EWSD交换机,包括在美国市场以及中国市场,西门子的交换机也是当时“七国八制”的一个机型之一。当然这个销售量主要是80年代后期和90年代销售出去的,到了90年代后期和21世纪,大多数西方厂家都已经将销售和开发的中心放到了移动网络上面,西门子程控交换机的销售相对以程控交换机为主业的华为,中兴而言就相对少了。
07 1980年汉堡程控电话交换机.jpg
       1980年汉堡程控交换机
      
       1990年,西门子在北京成立了一个合资公司,北京国际交换系统有限公司(BISC),主要业务就是程控数字交换机的生产、销售和服务,最初规划的年生产能力为30万线,到90年代中后期,产能也提升到了300万线以上。西门子的交换机在中国的市场地位还是比较高的,一直以稳定而著称,在国内市场一般都是用在相对发达地区的市话以及省级或大区级的交换,国际出口局也很多是用的西门子的交换机。随着华为等国产厂商的崛起,西门子的交换机使用层级也在不断上移和萎缩。            
          
       企业解决方案:在程控交换机的基础上,西门子还推出了使用在企业电话系统的用户交换机,也就是PBX,而这个也是西门子针对企业业务很重要的一部分。虽然企业领域在数字程控交换机上市场并不是很大,但是西门子提供则是包括企业内部交换机,路由器,电话机在内的整套解决方案,虽然整体的解决方案价格可能不便宜,但是和北电类似,针对企业用户的业务也是西门子电信一个很重要的部分。

       在2004年,华为交换机,路由器数据产品产品还没有完全打开市场的时候,还曾经和西门子达成过合作协议,西门子企业网电信解决方案集成华为的交换机和路由器,当然这个并没有持续多久,销售的规模也不是很大。在华为和港湾竞争最激烈的时候,西门子也已经几乎和港湾达成了收购协议,后由于华为从各个渠道施压,并且西门子也觉得和华为的代理及鼎桥的合作要比收购港湾更加重要,最终交易未得到执行。           
            
       传输:西门子是否有电传输目前没查到资料,从90年代开始西门子也有了光纤的生产,也有自己的光传输产品销售,在2000年的时候,在北电如日中天的时候,西门子全球光网络的市场份额为4.2%,排在北电,阿尔卡特,马可尼,朗讯及NEC之后,也就是全球第六位。到了了IT泡沫危机之后的2001年,由于北美市场规模的缩小,西门子以差不多20亿美元的收入,占全球市场份额的7%,但是还是排在第六位。在国内最早的“8横8纵”的光纤网络中,“兰州-西宁-拉萨”段的光网络就是由西门子建设的。
08 西门子光传输.jpg
        
       2005年,西门子收购了上海光桥科技公司(Photonic Bridges Inc.),收购的价格未披露,后者最早成立于美国加州,但是实际的研发中心,生产,销售,物流及服务都是位于上海,主要也是生产SDH/SONET产品。西门子和光桥的合作是从2004年开始的,在收购之前,光桥2000万美金收入中的80%是为西门子做OEM。除了光传输之外,西门子还有微波产品,不过产品的竞争力不算很好,收入也不算高,算是微波产业的主流厂商之一,但不是领导厂商,在21世纪初期,微波产业的领导厂商还是以NEC和爱立信为主。         
             
       移动产品:在模拟时代,主要就是摩托罗拉和爱立信两家厂商,因此在80年代中期欧洲启动GSM标准研究的时候,西门子就参与了设备的研究。全球第一个GSM实验网络就是由西门子和诺基亚共同建设的,因此,从一开始西门子就参与了2G全球的建设。在GSM领域,爱立信份额基本都是第一位,西门子市场份额基本在前三位。1997年份额为15%,1999年为18%,到2000年,市场份额再上升2个点至20%。由于摩托罗拉没有核心网相关产品,因此摩托罗拉在早期新运营商新建网络采用基站+核心网模式招标时,摩托罗拉大多数的时候是采用西门子的核心网产品一起投标。
09  UMTS产品2001年.jpg
西门子UMTS产品2001年
        
       除了移动运营商之外,西门子还参与GSM-R标准的制定和产品的开发,GSM-R是基于GSM的电信标准,做了部分功能的加强,然后用于铁路的电信,R也就是Railway。GSM-R由于早期只有北电和西门子提供设备,因此虽然整个市场的规模不是很大(相对于公网市场),但是毛利是远高于公网设备的毛利。        
        
     手机:在产业中已经提到过,西门子是在1985年首次推出了第一部“移动电话”,是一个很大块头的模拟手机,但是应该销售很少,但是也算是进入了手机行业。真正投入实际商用及销售的第一款手机是1994年的S1 GSM手机,算是真正开始了西门子的手机产业。西门子S系列手机应该说也是很有特点,基本上都是线条比较硬朗,瘦瘦长长的直板型手机,绿色的西门子商标,按键也基本属于方方正正。在S1的基础上,西门子还是第一个推出彩屏手机的厂家,虽然是只有4种颜色,但是一改之前所有的显示屏都是黑白屏,算是一种创新,不过相对太过领先,当时的手机,只有文本,没有游戏和图片,彩屏无用武之地,因此用户也没有为彩屏买单,S10对西门子的销量并没有太多的提升,而西门子也并没有从彩屏建立起优势。
10 西门子S10.jpg
第一个彩屏西门子S10        
               
       其他:1990年,西门子还收购了陷入困境的利多富(Nixdorf)计算机公司并更名为西门子利多富信息系统股份公司(Siemens Nixdorf Informations System AG),西门子希望通过并购,进入计算机行业,并通过自己的管理改进和品牌运作,实现利多富的经营改善并盈利。并购的最初几年,也基本实现西门子盈利改善的目标。
11 西门子利多富计算机.jpg
        
       西门子利多富计算机西门子利多富除了计算机业务之外,还包括POS及解决方案,并且这部分业务的市场占有率还相对比较高,1995年拥有23%的市场份额,当然主要是在欧洲。欧洲最大的10家零售企业有9家是利多富的客户。90年代中后期,西门子利多富也尝试进军中国市场,但是并不是很成功。
        
       西门子ICT业务结构
        
      西门子ICT业务中,除了计算机业务有收购的之外,芯片业务,电信业务都是通过内生性研发投入而逐步发展的业务,基本上没有大金额或者产生重大影响的收购。在1998年之前,上述各业务并不是一个整体的产业,相对独立运作,1998年,西门子将电信业务合并,成为西门子信息与电信(I&C)产业集团,在产业集团之下,又分为三个业务部门,信息与移动通讯集团(ICM),信息通讯网络集团(ICN)、以及西门子行业应用服务集团(SBS)。
12 西门子组织结构.jpg
西门子组织架构        
               
       信息与移动通讯集团(ICM):主要的业务是移动相关业务,包括GSM系列产品,WCDMA和3G TDD标准研究与开发,但3G TDD标准在推标准失败之外,西门子又将相关技术方案联合大唐形成了中国的标准:TD-SCDMA,西门子在中国标准中的专利占比并不少,并且还和华为成立合资公司鼎桥,开发TD-SCDMA的产品。除了移动基础设施外,手机业务和无绳电话业务也是包含在该集团之下。        
               
       信息通讯网络集团(ICN):主要是集中在固定网络的业务,包括光网络业务,各种宽带接入产品和系统,固定数字程控交换机,西门子原来在北京的合资公司北京国际交换系统有限公司 (BISC)就是归属于ICN。        
               
       行业应用服务集团(SBS):是面向企业电信解决方案的,包括小交换机,数据电信领域的交换机和路由器,这些都是综合在HiPath解决方案,为企业内部电信提供相对完整的解决方案,但是从和华为合作,以及准备收购港湾的事实来看,西门子自己的数据电信产品的竞争力并不是很强,但是作为整个企业解决方案,应该还是有一定的竞争力。        
               
       在21世纪初期,整体电信产业的销售金额超过200亿欧元,占整个西门子集团700多亿欧元的25%以上,是整个集团核心业务之一。

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  大元帅

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2004-8-10

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426#
发表于 2019-11-5 21:41:46 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-11-5 21:54 编辑

7.4  ICT业务的退出

      
       新CEO的生意经
      
       收购及整合实际上是西门子一直的传统,包括整合了德国国内的一些公司,虽然数量并不是很多。1981年,卡尔亨茨·卡斯克(Karlheinz Kaske)成为了西门子董事会主席,在他的任期内,通过150项收购及投资,成功地将西门子公司从一家传统的电子和电气工程公司转型成为一个电气和ICT领域都有所建树的公司。在此期间,西门子收购了利多富电脑,并重组为西门子利多富信息系统公司(Siemens Nixdorf Information System AG)。通过资本运作,西门子获得了巨额的回报,并新增了一个金融服务的部门。也正是由于回报好,因此也被投资者们戏称为西门子是一家经营电气的银行,生产业务反而成为了“业余爱好”。
      
       从1992年开始,冯必乐(Heinrichvon Pierer)担任新董事会主席,在十多年的时间里,他收购上花了近200亿欧元,其中95亿欧元收购的爱泰克斯是最大并购。1996年,西门子接手瑞士电瓦特的工业部门,这个收购使西门子在楼宇解决方案进入世界前列,并打进了美国市场。此次收购一直被业界认为是收购的经典之作,持有电瓦特50%股份的瑞士信贷急需通过资产交易套现,以达到改善财务报告的目的。西门子在ABB、霍尼韦尔和江森自控这些巨头还没反应过来的时候,一周内筹集了足够的资金完成了收购。1998年西门子以15亿美元收购了西屋电气的火电业务,1999年还收购了博世的手机业务,博世的手机业务只存在很短的一段时间就通过卖给西门子退出了。
02 冯必乐.jpg
      
       西门子CEO冯必乐虽然收购很容易,但是整合却是麻烦的,不同的国家,不同的产业,不同的文化,西门子的德国式严谨,收购和整合流失一部分客户或员工是不可避免,但是纵观整个收购,应该说部分业务实现了做大做强的目标,也有部分业务实际上成了西门子的负担,比如西门子利多富,虽然前期经营有所改善,但是很快就跟不上市场的节奏,经营出现了困难。      
             
       从1993年开始,西门子开始了TOP(Time Optimized Processes时间优化流程)效率优化提升并在1998年升级为TOP+,目标是持续优化业务流程,实现效率提升,提升公司竞争力。既然有收购,也就是卖出,从1996年开始,西门子基本确立了一个基本原则:各个业务部门定期被审视,在全球市场上是否在前三,利润率是否达标,如果答案是否,则这个业务就是等待“处理”,当然处理的方式也多种多样的,目的只有一个:剥离不盈利的业务,集中力量搞好有增长潜力的少数核心业务。
      
       剥离计算机
      

       从确立核心业务和核心竞争力开始,西门子就开始源源不断的ICT剥离之路。

03 西门子富士通LOGO.jpg

富士通西门子LOGO

      

       在这个原则下,首先退出的是计算机产业。由于持续的经营不善,西门子在1999年与富士通达成合资协议,西门子将西门子利多富公司整体作为出资,和富士通在1999年10月1日成立富士通西门子公司,双方各占50%的股份,但由富士通主导业务运营,西门子变成了财务投资者,主要产品包括PC,服务器,存储等,主要的优势市场是在欧洲,中东及非洲。但是随着宏基在欧洲市场的竞争,合资公司很快失去了领导者地位,而西门子则在2008年11月将50%的股份以4.5亿欧元价格卖给了富士通,虽然富士通也是极其不情愿接收股份。

04 西门子富士通计算机.jpg

富士通西门子计算机

      

       然而,时间是最好的检验器,2018年5月,联想宣布以178.5亿日元(折合人民币约10亿元左右)价格收购富士通PC业务51%股份,被媒体调侃为“又是一对确认过眼神的难兄难弟”。

      
       芯片业务
      

       在上一节提到过芯片,西门子虽然介入芯片不算太晚,但是技术和产品一直处于落后的状态,1M,4M,16M等内存芯片都是靠和其他公司的合作而研发成功的,作为竞争对手,是不太可能倾囊相助去培育一个竞争对手。虽然西门子开始得到了政府的补助,但是很快就停止了补助,所有的生产和研发都必须西门子自己买单。

      

       由于90年代中后期,美国,日本,韩国在内存产业上正处于竞争淘汰和竞争建立优势的交接期,内存的价格也开始一泻千里,生产过剩大大压低了内存的价格。在西门子自身产品技术和销售规模不太占优的情况下,亏损也就是自然而然的事情了。1998年,西门子半导体部门创下了12亿马克的亏损记录。

      

       在这个背景下,西门子半导体部门重组的英飞凌(infineon)科技公司于1999年4月1日在德国慕尼黑正式成立,随后开始独立运作,但西门子还是大股东。英飞凌在1999年扭亏,并在IT泡沫高峰期的1999年10月上市,最初公司的中文名称为亿恒科技,2002年后中文名更名为英飞凌科技。

05 英飞凌LOGO.jpg
英飞凌LOGO
      

       英飞凌在扭亏之后独立上市引起市场的热捧,2000年泡沫破裂之前,英飞凌是媒体的宠儿,但是到了2001年,市场发生了巨变,一个128M的存储芯片由15美元下降至不到1美元,当然这个是三星,现代等韩国公司对美日的内存生产企业的绞杀,但是很不幸,英飞凌也正好在绞杀的对象中,01年英飞凌运营亏损超过10亿欧元。

06  英飞凌内存芯片.jpg

被绞杀的内存

      

       面对巨亏,作为大股东,西门子领导层就承受了各种指责和压力,管理层能做的事情,也就是将股票找到接盘的对象。英飞凌虽然是上市公司,但是持有超过50%的股票西门子如果全数抛售的话,市场上谁也受不了。最终美国泰科接盘,到2001年,西门子在英飞凌股份已经降低到50%以下,随后的抛售也就不再被关注。西门子就完全脱离了芯片行业。

      

       实际上对于芯片行业来说,随着产业链分工越来越细,集成度越来越高, 芯片投资也越来越大,标准化且销售量最大的内存,存储芯片对工艺要求越来越高,芯片工厂的投资也是成倍的增长。现在三星投资一个工厂动则几十亿甚至上百亿美元,因此英飞凌的困境也属正常。

      

       英飞凌于2006年剥离内存业务成立奇梦达(Qimonda),而奇梦达09年在母公司和德国政府未进一步注资和援助的情况下宣布破产,而浪潮集团则以3000万元并购奇梦达在中国研发中心资产,至于效果,不得而知。

      

       英飞凌还在2010年将无线电信解决方案业务以现金14亿美元的价格出售给英特尔,交易在2011年完成,并成功让英特尔从2011年到2018年的7年里面亏损超过百亿美元,英特尔的基带芯片唯一的客户是苹果,苹果也因为混用英特尔和高通的基带芯片导致部分型号手机信号不好而被诟病,最终,2019年,苹果以10亿美元的价格收购了英特尔的基带业务。

07 基带芯片.jpg

iPhone 4S之前苹果用的是英飞凌基带芯片

      

       轻装上阵之后的英飞凌主要业务是在汽车电子,工业功率控制,电源管理,智能卡与安等领域的芯片,这些细分领域标准化程度不是很高,市场相对零散,大芯片厂商不是很多。英飞凌2018年收入约为76亿欧元,同比增长7.5%,利润10亿欧元,盈利能力非常不错,可见行业和竞争对手的选择是多么重要

      
       西门子2003年速画像
      
       在剥离了计算机和芯片业务之后,西门子信息和电信业务主要就集中在固网,移动和手机业务等三个方面,如前面所述,组织结构上,包括程控交换机,光传输的固网是一个部门,包括2G,3G以及终端的移动是一个部门,另外就是面向企业,行业内部电信的行业应用服务是一个部门。
      
       在2003年,西门子整个集团收入约875亿欧元,合计集团利润45亿欧元,利润率在5%左右,当然这个不等于西门子最终的净利润率,只是集团衡量下属各业务集团的盈利情况。
08 速画像.jpg
      
       2003年西门子速画像   

             
       在集团的所有一层的7个业务集团中,只有信息与电信是亏损的,虽然占了集团的1/4的收入,但是信息与电信集团却亏损了1.8亿欧元。而利润率最高的是电力,医疗和照明。在此时英飞凌已经剥离,包括富士通西门子,博世西门子等合资公司的收入。      
             
       在已经确定了集团保持核心业务,要求各业务集团必须排在前三名的西门子来说,手机虽然到过第三,但是很勉强,在03年的时候离第一名诺基亚,第二名摩托罗拉还很远。光网络则已经排到6名之后,微波也在NEC和爱立信之后,程控交换机市场已经快速衰退,而宽带接入也远远落后阿尔卡特。无线业务领域爱立信是当仁不让的第一名,下面诺基亚,北电等第二集团实力也很强,西门子的排名也落后。只有企业电信服务部门因为有实力的竞争对手相对少,主要是实力强劲的思科,陷入困境的北电,脱胎于朗讯的Avaya,排名也不算靠前,并且从企业电信业务还看不到认可赶超的希望。      
             
       总之,和其他业务集团不同,电信业务集团几乎在所有的细分产品上排名都不靠前,虽然整个电信集团的收入在业界还算排名靠前,但是靠的是全产品和系列的解决方案加起来的金额,其他的几个西方竞争对手的有一定市场占有率的产品都没有西门子完整,除了东方的华为和中兴。因此电信集团大而不强的定性应该是不难得出的结论,只是看后续如何“处理”。
      
       手机业务退出
      
       首先退出的是手机产业,而退出的代价是,不但没卖到一分钱,而且还贴上了2.5亿欧元,将手机业务转手给明基。      
             
       在21世纪之前,手机还是以质量和功能取胜阶段,西门子凭借在电信行业的技术功底占据全球第四的市场份额,虽然也仅有个位数的占有率,属于第二集团。1999年,全球手机销售达到2.8亿部,相比98年增长了65%,是那几年增长最快的一年。诺基亚以27%的占据第一位,摩托罗拉以17%排名第二,而爱立信则以10.5%排名第三。但是随着爱立信2000年由于质量问题及供应商火灾应对不力,虽然2000年尚能保持9%左右的市场,但是01年二季度被西门子依靠欧洲及中国市场的快速增长而超越,短时间做了一回世界第三,但是很快被三星超越。      
             
       但是此时的手机已经从之前的功能和质量竞争逐渐过渡到功能和时尚的竞争阶段。西门子在欧洲的销售也是以低端机为主,但高端机引领的潮流,也会逐渐向低端机扩散,在最初的10年解决了手机的易用,性能和质量等基本功能之后,走向多功能和时尚也是必然。而虽然在功能上,西门子并太落后,但是在外形和时尚上却一直非常刻板,直至推出了一个奇葩的Xelibri系列手机,一共8款。
09 西门子Xelibri系列.jpg
      
       西门子Xelibri系列   

             
       被媒体称为“鞋拔子四兄弟”定位时尚,广告走高冷风格,把Xelibri当做吊坠,配高级礼服。但时尚同时,西门子忘记了手机的基本功能,打电话。按键布局奇怪,甚至有两款没有按键,靠方向键选择,导致打电话极其困难,再加上电池偏小,只能待机1-2天,只有那个时代普遍3-4天的待机时间的一半。这种手机销量惨淡也是罪有应得。      
             
       尽管2004年西门子仍是全球第四大手机厂商,其市场份额还在持续下滑,而它的竞争对手三星电子却快速提升。2004年西门子手机已亏损了两亿美元,并且2005年它可能还要面临5.5亿美元的亏损;2005年一季度,西门子的市场份额更下挫至5.5%,而同期全球手机销量增长了17%。      
             
       在这种情况下,西门子开始加速剥离手机业务,2005年6月,西门子宣布将手机出售给明基,不但不收钱,还要倒贴2.5亿欧元,条件之一就是保持西门子手机在德国含研发的的7000个工作岗位,而不是收购之后立即裁员将工作岗位至其他地区。除了现金之外,还包括GSM/GPRS核心专利的1000多项专利,SYMBIAN系统的8.4%股权,未来5年的西门子商标使用权等,嫁妆极其丰厚。      
             
       至此,西门子在电信业务集团中的首先完整运营了20年的手机产业的抛弃。      
             
       而明基收购西门子手机仅仅1年之后,就开始在德国裁员,当然并不是降成本转移工作岗位而裁员,按照协议,这种行为是不允许的,因此明基最终都是按照破产清算的方式来进行德国的裁员,当然明基收购后的手机业务也没做起来,还给明基带来了非常沉重的财务负担。
      
       运营商网络业务
      
       在手机部门出售之前的2004年,西门子就已经电信下面的三个业务集团重组为两个业务集团,也就是Com和企业服务,在手机出售之后,Com集团主要的业务就聚焦在运营商的相关业务,包括无线产品,核心网,光网络,微波,而企业服务则还是面向企业提供企业内部语音和数据的整体电信解决方案。      
             
       西门子发布2005财年财报时, CEO就公开表示电信业务拖了整个公司的后腿,在西门子旗下的12个部门中,只有企业服务部门和通讯集团两个部门没有达到公司的既定目标“2007财年前8%~11%的目标利润率”。此番公开的评论也被业界解读为是计划剥离电信业务的信号,也有投行预测西门子将在6-18个月里剥离电信业务。      
             
       其实西门子退出电信行业的战略可能从IT泡沫破裂之后就确定了,各业务单元的排名或者经营的亏损只是加快退出的一个注脚或者增加一个理由而已。因此从2004年起,随着西门子电信集团和企业服务集团份额不断降低,在核心产品开发上的相对落后,西门子就开始在全球物色能够接手的对象。      
             
       在2005年财报公布后,西门子公布了18个月内裁员4000人的计划。虽然西门里的管理层在电信业务做了很多的调整,但是效果并不明显,到2016年财年第一季度(到2015年12月),电信业务部门运营利润继续下滑,亏损4300万欧元。董事会专门讨论了电信部门的未来,认为电信部门严重影响了公司的整体利润,管理层应该将更多的精力放到其他盈利比较好的核心产业上。而当时两个电信部门有10万员工,年收入227亿美金,直接解散是不可能的,只能寻找下家。      
             
       西门子其实早就开始寻找愿意接手的电信部门的下家,在手机出售给明基之后,就电信部门的出售,西门子和诺基亚,摩托罗拉,朗讯都进行了接触,还接触了部分私人投资公司。其中摩托罗拉对西门子的移动业务很感兴趣,但是西门子坚持将电信部门(不含企业服务部门)整体出售,而不是分散出售。      
             
       最终,2006年6月,西门子和诺基亚宣布成立合资公司,Nokia Siemens Networks,简称诺西或者NSN。对外宣布是按照50:50持股比例,实际上是诺基亚持股比例高一点点,也就是,诺基亚需要将NSN的经营结果合并到自己的报表中,而西门子母则是成了纯粹的财务投资者,不再参与NSN的经营。
10 NSN LOGO.jpg
      
       诺基亚西门子合资公司      
             
       看似强强联合,实际上合资之后的经营结果并不是很好,持续的亏损和裁员,到2009年累计的亏损达到了16亿欧元,并进一步重组和裁员。2012年NSN继续亏损,亏损额达到14.6亿欧元。随着双方合资协议的到期,西门子又不愿意继续持有电信业务,      
             
       最终,2013年7月1日,诺基亚宣布将斥资17亿欧元(约合22亿美元),全盘收购西门子持有的诺基亚西门子电信公司(简称“诺西”)的50%股份。诺基亚西门子将改名为NokiaSolutions and Networks(诺基亚解决方案与网络),并继续在业务中沿用NSN这个名字。      
             
       至此,西门子完成了运营商电信设备制造业务的完全退出。
      
       贿赂事件
      
       2006年9月初,意大利一个地方检察机构对西门子公司展开调查,称该公司在1990年代为谋求意大利国有电信公司的订单,向意邮政部前高官实施巨额贿赂。随后,希腊、瑞士、奥地利和德国的检察机关也介入对西门子公司贿赂案的调查,有至少10名西门子现任或前任员工卷入腐败案,他们通过设立境外秘密账户从事腐败交易,换取国外电信市场合同。2006年11月,德国警方突击搜查了包括柯菲德在内的西门子三十多位高管的办公室和私人住宅。这一大规模行动被视为正式揭开了西门子腐败案调查的序幕。      
             
       实际上,德国国内的法律体系一直对企业的行贿行为并没有很严格的法律规定,德国企业员工在境外进行贿赂的行为仍不被视作犯罪,直到1999年,德国才出台法律规定,贿赂外国政界人士和公务员是违法行为。从2002年开始,德国才全面禁止向国有或私营企业行贿。      
             
       在西门子,如果员工行贿涉及到涉讼,西门子也会其支付保释金和诉讼费,即使被定罪,员工一般也不必担心失去养老金。贿赂案的曝光引起了轩然大波,西门子的信誉跌落低谷。最终的调查显示,从上世纪90年代起,西门子开始通过系统的不法行为,以向官员行贿方式在全球开展业务,总计为超过290个项目或销售,涉及城市地铁、医疗器械、高压输电及企业业务。      
             
       据检方的污点证人卡兹肯鲁特交待,1984年回到西门子总部后,他学习了一套在西门子商业贿赂行动中广泛使用的加密代码。他称这套代码源自一条英文词组“Make Profit”(赚钱),这条词组中的十个字母分别对应1-2-3-4-5-6-7-8-9-0这十个数字,比如“此项目按APP文件处理”,意味着贿赂的授权额度范围为合同金额的2.55%。      
             
       最终,西门子在美国和德国分别与司法机关达成和解,为其在全球的商业行贿支付约16亿美元罚金。这也就加速了西门子在企业业务退出的步伐,同时也导致在任CEO和董事长辞职。
      
       企业业务退出
      

       在运营商业务退出之后,西门子剩下的电信业务就只有企业电信服务了,西门子将剩下的电信业务重组为西门子企业电信有限公司(SEN)和西门子家庭及办公通讯设备公司,前者的业务只要是企业PBX,数据产品,后者主要是电话机及无绳电话类产品。

      

       2008年,企业电信业务在全球各地约有员工17500人,年销售额略高于30亿欧元。西门子在2008年宣布企业电信在全球范围内裁剪6800岗位,还将关闭位于德国和巴西的生产工厂,这也是西门子在那几年最大的裁员计划。其中3000个岗位通过业务出售转移到其他公司,3800岗位则是直接裁减。通过岗位裁减也是为了出售能够获得一个好价格,避免西门子和明基之间手机交易的悲剧,毕竟新雇主岗位裁减难度要高于在西门子。

      

       2008年7月,西门子宣布将其企业电信部门51%的股份出售给美国的私人投资公司格雷斯集团,但投资公司主要的目标是买进通过重组,经营改进之后再以更好的价格卖出去,当然这个时间会比较长,一般都是要几年的时间。重组之后,西门子企业服务部门启用了新品牌:Unify。

11 美国投资公司.jpg

Unify LOGO

      

       2008年8月,西门子宣布将旗下家庭及办公电信设备部门80.2%股份出售给德国Arques科技公司,完成了最后一块ICT业务的退出。

      

       2015年,法国公司源讯 (Atos SE) 与格雷斯集团及西门子公司达成三方协议,收购重组之后的Unify,西门子保留12%的股份。此时的Unify是全球第三大企业综合电信解决方案品牌,拥有5600名员工,业务遍布全球60多个国家和地区,收入约为12亿欧元。

      

       至此,从1999年西门子半导体部门独立,西门子利多富和富士通成立合资开始,到2005年将手机部门出售给明基,到2006年将运营商业务和诺基亚成立合资公司,2008年出售企业电信部门,2013年出售诺西的股份,2015年出售企业电信股份,历时16年,实现了ICT业务的完全退出


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发表于 2019-11-6 14:12:46 |只看该作者
写得非常好啊。对整个电信产业的发展历史,主要厂商的历史如数家珍,希望能继续看到楼主的帖子。

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发表于 2019-11-6 14:20:49 |只看该作者
这资料真详细

点评

a200189  大牛啊  详情 回复 发表于 2019-12-11 14:47

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发表于 2019-11-8 10:54:49 |只看该作者
h68810115 发表于 2019-10-21 23:14
一点人气都没有,感觉是我自说自话,有的时候真没什么动力更新,哎。

写的很好,请楼主继续

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发表于 2019-11-24 22:16:17 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-11-24 22:21 编辑

7.5  西门子电信业务退出的原因

      
        西门子从电报机起步,一直到20世纪80年代和90年代,电信业务的盈利能力和竞争力都还算不错, 80年代数字化的程控交换机也是当时应用最广泛的交换机之一,安装使用量达到2.5亿线。但是在交换机之外的其他产品,无论是产品竞争力,还是市场占有率,都不是最具备竞争力的产品,无线产品不如爱立信,光网络产品不如北电和朗讯,微波产品不如NEC和爱立信,而宽带接入产品上面的表现就更有差距了。
      

        西门子在电信产业的竞争力不足及退出,可以从两个方面去分析和总结:

      

        首先是宏观层面,在90年代后期西门子因为收购整合,形成围绕利润率的核心产业经营策略调整和落地的影响,以及西门子以发电,配电,交通的核心产业与电信产业差异较大,混业经营因为产业特点差异较大,增加了管理难度。对西门子来说,可能是宏观的舍弃决定了产业的退出。

      

        其次是微观层面,在产品研发方向和节奏上面不足,产业组织结构设置不太合理,百年运营形成的组织不适应快速变化的ICT产业是西门子电信产业竞争力衰退及退出的具体原因。微观上产业节奏跟不上是西门子在宏观上将电信产业舍弃的根因。

      

        下面就围绕这两个方面的原因分别说明。

      
        宏观:收购整合及确定核心产业的战略
      
        西门子虽然是以电信产业起家,但是西门子很快就在电力行业,交通等行业建立起远超过在电信行业的技术和产业竞争竞争优势,再加上我们普通意义上所了解的德国一贯严谨,刻板的作风,在机械,精密加工及制造上的国家产业竞争优势,能够将电力和交通行业上的优势所保持。

西门子通过80年代和90年代的收购,建立了横跨发电,输配电,医疗,工业及自动化,电信等多个行业的大型企业,多个行业,多个国家,多个企业的的运作效率,利润率必然是存在很大的差异的,因此整合和确定核心产业的战略是很有必要的。

01 博大精深.JPG

博大精深是西门子的宣传口号之一

      

        在确定这个战略之后,按照一般常规的公司管理要求,必然是确定整个公司的目标,然后对不同的产业集团分别考察提出产业的目标,结果可想而知,包括电信产业的整个信息产业在行业里面的位置可能要比电力,输配电产业上要弱不少,主要是电力和输配电行业大的竞争对手少,而信息产业标准化,竞争对手又多,处于不利位置。如果是处于落后的状态,也就自然涉及到发展及投入的问题,在一个公司里面可能会形成螺旋式下降。而这个比较也就自然涉及到了作为公司管理层对混业经营的管理问题,因为毕竟全球的大公司混业经营得比较好的是比较少的。

      
        宏观:混业经营的难点
      
        全球排名比较靠前的大公司,一般的行业都是相对集中的,这里说行业是指大的行业,而不是在大行业下面的更小的行业,这样企业在做管理的时候也会有更多的对比性和战略管理。
      

        比如对西门子来说,发电,输配电应该算是一个大行业,工业控制及自动化应该算是另外一个大行业,交通也算是一个大的行业,医疗应该也算是一个大行业,包括电信的ICT也应该算是一个大的行业。西门子行业跨度算是比较大的,前几个还算是以机械,电气为主的,而包括计算机,芯片和电信在内的则是完全不同类别的ICT行业,并且还是竞争非常激烈的行业。

      

        在前几个行业产业的特点的是标准化的程度低一些,更多的是解决方案和产品性能及运营效率之争,并且核心的产品都会涉及到机械加工和电气方面的设计及加工经验。举个例子,在国内某医院,手术台都会买两种,一种就是西门子的,用于复杂的手术,价格很贵,一种就是国产的,用于一般手术,价格要便宜很多。西门子手术台上机械臂和灯固定的稳定性要高很多,可以用很长时间里面,想定位在什么位置就定位在什么位置,但是国产的手术台,用的时间一长,稳定性就不行,夸张的时候,还需要一个护士扶着灯,否则会飘。这个就是我们日常所说的质量,可能和设计经验,使用的材料以及加工的工艺都有一定的关系。当然在机械和电气方面产业国产的也在进步,但西门子在这个方面还是有一定的领先优势。


02 最大的燃气轮机.jpg

西门子在机械和电气方面还是保持着很强的竞争力

      

        而在ICT则不一样,随着芯片集成度的逐渐提升,电子产品的硬件设计对经验有一定的要求,但是这个要求相比机械方面的要求就要低一些,但ICT产业却提升了对整个产品的架构和软件方面的要求,特别是复杂的电信设备。而电子类的产品在生产工艺上面的要求并不是特别高(芯片对工艺的要求又反而是特别高),但是对生产成本和效率的要求有很大的提升。

      

        上面仅仅是对人员技能要求的差异,在研发投入上面的差异可能就更大一些,对于机电类的产品,在新产品的竞争上面激烈程度要低一些,产品更新换代的周期也相对长一些,因此整体的研发投入占比也要小一些,比如西门子基本在剥离信息产业之后维持在5%-6%之间,当然在一代成熟产品上不断的做局部优化的研发改进应该还是不少的。因此对于机电类的产品,节奏是要慢不少的,而且是在某个关键技术或者关键部件上有了相对大的幅度改进才会推出新一代的产品。

      

        但是电信产业不一样,在数字化的大潮之下,电信类的产品研发投入基本上都是保持在10%以上,随着电信设备在软件,芯片上的投入越来越多,进入21世纪之后,几乎所有的设备商在研发投入上都在13-16%之间,当然包含终端类的产品的,则投入占比会略小点,毕竟终端类产品的毛利没有系统设备高,量要比系统设备大很多。

03 数字化大潮.jpg

数字化大潮加快产业的节奏

      

        对于电信设备来说,芯片的研发周期一般1-3年,而芯片又是系统类的产品关键成本,因此实际上系统类的产品硬件是每隔2-3年都要将单板重新做一遍,而过个几年,则需要推出新的一代产品,否则相比竞争对手采用最新芯片,无论是功能规格,功耗,还是成本,都会落后很多。典型的就是手机里面的旗舰机,每个系列每年都要发布一款手机,芯片1-2年都要升级,当然系统设备的节奏是要慢一些。而ICT类的产品在软件上更是每年至少一个版本,甚至一年会发多版本,节奏上又要更快一些。

      

        不同业务之间的研发投入大小差异可以从西门子2000年的研发费用分布可以看出一些端倪,2000年西门子一共花了56亿欧元的研发费用,占销售金额的7%,但是21亿欧元是用在了电信产业上,自动化和控制为8亿欧元,电力为4亿欧元,英飞凌为10亿欧元,其他为13亿欧元。ICT业务就占了全部研发费用的一半以上。

      

        这种慢节奏与快节奏,低研发投入和高研发投入,机电类产品与数字类产品的巨大差异放在一个公司机制里面运营,必然造成管理上面的冲突,而且是在西门子这种机电类产品业务占核心地位的情况下,在公司的战略和经营重心上,ICT不受重视或者被舍弃也是必然。混业经营对公司的管理层的挑战也会比较大。

      

        在电信产业数字化之前,电信产业也算是机电类的产品,产业的节奏上也不是很快。比如步进制交换机到纵横制交换机的切换就花了几十年,并且在很长一段时间因为成本上的差异还可以并行销售。这就是为什么西门子电信产业能够和其他产品一起经营超过百年,而到90年代后期之后逐渐跟不上节奏。

      
        微观:产品研发方向和节奏上面不足
      
        这个需要从手机和系统产品分别来说。
      

        手机:在手机从最早的基本功能型向时尚与功能富化过渡的时候,西门子在产品上面并没有做出太多变化。设计出来的产品还都是直板型的手机,从最初的很硬朗的线条转化为稍微圆滑一些,并且无论怎么创新,外型都不漂亮,颜色都很单调,按照部分用户的评价“颜色搭配怎么难看怎么来”,因此西门子手机产业转型时尚之后就显得特别落伍,只能混迹于低端市场。而在意识到了时尚方面落伍之后,一下子又用力过猛,创新出来奇葩“鞋拔子”系列产品,最终因基本功能而失败。

      

        在功能上, 西门子虽然创造了多个世界第一,比如第一个彩屏手机,第一滑盖手机,第一个支持扩展存储卡的手机,第一个支持MP3播放器的手机,第一个可以前后旋转摄像头的手机等等,创新不少,但是在那几年潮流的蓝屏,和弦铃声方面却落后市场很长时间。

05西门子手机.jpg

古板的西门子手机

      

        在手机产品研发能力不足的很重要的一个原因就是西门子内部的研发机制,西门子本身的研发节奏就慢,对质量要求又非常高,内部流程有复杂,这就造成西门子一款手机研发需要18个月,而诺基亚平均只要8-10个月,并且还是诺基亚机型比西门子多得多的情况下。而诺基亚在手机架构和模块化方面理念更加领先一些,在功能机时代,可能核心的模块不动,只是更改一下外形,修改修改软件就能做出一个新机型出来,也降低了研发和上市的时间。

      

        西门子产品研发比较慢的另外一个原因是研发团队都集中在德国,在西门子的TOP市场上,比如中国,本地化的研发能力很弱,难以抓住全球增长最快市场的用户需求,中国的研发人员都是在做一些外围的工作,并且最终都是要德国的核心团队做最终拍板。

产品机型少,不够时尚,只能混迹于低端,再加上当时处于第一波国产手机的高潮,西门子的手机溃败也就是在情理之中了。

      

        系统:西门子在程控交换机上面的口碑是最超级的稳定,但是这个稳定是建立在软件特性更新少的基础上的,在交换机功能和特性从最简单的打电话,发展到后面的商业网,各种智能业务,软件开发能力不足就暴露出来了,再加上价格因素,西门子的交换机也只能不断的从市话市场推出,逐渐收缩到只用在汇接局了。

      

        在无线上,印象中西门子在2001年之后就没有在GSM上推出过新产品,而在3G前期投入上,西门子又重点投入了TDD标准,在与爱立信和诺基亚竞争中失败,最终3G的主流标准选择的是WCDMA,这就相当于是在TDD标准上的研发投资打了水漂,并且还影响到了在WCDMA上面的投入,造成WCDMA产品的竞争力也不足。而TDD相关的技术和大唐形成了TD-SCDMA标准之后,又因为标准不成熟,迟迟无法获得收益。

06 西门子基站.jpg

产品的脱节可能源于战略的放弃
      

        西门子在光网络10G和DWDM产品节奏落后于北电和朗讯,在西方厂家中是上市比较晚的,一直到了2001年9月才有了10G的DWDM产品的商用合同,产品成熟得晚,进一步降低了西门子在光传输产品上面的竞争力。

      

        西门子在宽带接入产品上则更是远远落后于其他厂商,无论是强势投入的阿尔卡特还是后起之秀华为和中兴。

      

        总之,在系统设备上,由于全面数字化后产品更新换代速度加快,西门子在产品开发节奏和产品更新换代的速度与业界最好的厂商逐渐拉开了差距,产品的市场竞争力不足。

      
        微观:产业组织设置不合理
      
        在西门子组织结构中,是将手机和无绳电话部门放在了信息与移动电信集团下,这样的组织设置无论是从市场,销售还是研发上,都是不太合理的。为什么说不太合理呢?一般大公司业务组织要不就是根据客户对象区分划分组织,要不就是按照产品不同类别划分。无论从哪个角度出发,也不应该将无绳电话和手机业务放在移动业务下面作为一个组成部门,而是应该和移动基础设施并列。
      

        在诺基亚和爱立信都还包含手机部门的时候,手机部门都是和移动系统并列,国内的华为和中兴,手机和系统类产品也是并列的。系统类产品都是面向运营商直销的,而手机类的产品基本上是代理和分销的,无论是销售对象还是销售模式,差异是巨大的。从产品形态和开发上面,终端类和系统类的要求也是不一致的,终端是属于快速消费品,时尚,功能和质量并举,而系统类则更聚焦于稳定,功能。

      

        在实际业务的管理层级上,将终端业务至于整个移动业务的下一层,必然会受到2B直销的移动基础设施的牵扯,无论是销售管理的灵活性,产品开发的难度,生产和供应链管理还是人才需求的差异性上,并且这种组合放在一起应该没有太多的增益,除了基带技术和标准化的技术协议上有一定共享之外。但如果将终端和基础设施并列,应该会给手机部门有一定灵活性,虽然从整个公司层面还是有牵绊,但是肯定要小一些。当然这个不合理也仅仅是外人不知内情的评价,也不一定会真正产生多大的影响。

      
        组织复杂,缺乏灵活性,难以适应快速变化的ICT产业
      
        西方公司一般在流程化上做得相对比较好,而德国企业一向以严谨、保守著称,办事讲究一丝不苟,西门子又是德国企业中的严谨保守的佼佼者,内部有着十分森严的等级制度和非常呆板的工作作风。
      

        在组织上,西门子除了管理市场、销售、产品等策略的一个总裁之外,西门子每个业务单元都还有一个财务总裁,并且由德国人担任,负责财务风险控制,直接向德国汇报。和本地化比较好并能了解本地行情的诺基亚,摩托罗拉相比,灵活性就更加大打折扣。管理机制僵化就使得西门子在中国市场反应迟钝、应变不足,很多的决策都是要先上报到德国总部审批后才能执行。

      

        在21世纪初期,主要的电信设备厂商和手机厂商都在向中国转移生产的时候,西门子在转移降低生产成本方面动作还是显得慢一些,西门子手机业务在德国有7000多名员工,除了几千研发人员之外,德国也保留了几千人的生产队伍,就算在本地化生产的中国,西门子也是将工厂设置在成本最高的上海,虽然上海的人才资源相对多一些,但是成本相对于其他二三线城市还是要高很多。

07 德国工厂.jpg

德国工厂占比过高

      

        总之,主要由于西门子在标准化程度低以机电核心主业上在全球的竞争力更有优势,而电信产业由于竞争对手多,研发投入大,竞争激烈,无论是全球竞争排名,还是本身的运营利润率,都和主业有差距而被圈定为非核心产业,这也就基本决定了西门子退出的最终结果,微观层面的几个原因只是加快了西门子退出的步伐。

      

        作为外部人员作为评论,寻找失败业务最终根因,最后都能够回溯到产品竞争力不够,组织臃肿,成本高等等相对泛泛的原因,当然也可以找到具体的事例去支撑的这样的原因,但这个也只是从外部能够看到和猜到的原因了,更深入的原因估只能是西门子内部人自己去总结了。

      

        西门子除了退出了电信行业之外,2011年还退出了核电业务领域,这个主要是受政治及福岛核事故的影响。2014年9月,西门子以30亿欧元的价格将持有的博世-西门子家用电器集团(博西家电) 50%的股份卖给博世,正式退出了运营超过百年的竞争同样激烈家电行业。


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431#
发表于 2019-11-29 20:17:46 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-11-29 20:26 编辑

8  阿尔卡特 -- 成于并购,衰于换帅,卒于并购

        

       阿尔卡特这一章,实际上是公司篇里最挑战的,因为作为一个法国公司,阿尔卡特本身没有太多中文和英文历史资料可参考,本身业务运作也基本上算是四平八稳,媒体也很少将聚光灯聚焦到阿尔卡特身上,除了两次与朗讯的收购谈判之外,因此对外界展示的业务深度分析也就相对少很多。

        

       在寻找资料的过程中,偶然的机会发现了阿尔卡特前总裁皮埃尔•苏亚德(PierreSuard,1986年-1995年担任CGE董事长)为自己鸣冤而写的两本书《Shot Down in mid-Flight》/《With Complete Impunity》,原作是法文出版的,作者为了增加传播,翻译了英文版在自己的官方博客上。因此本章阿尔卡特的大事件的细节多是参考和引用这两本书,再加上其他相关资料交叉验证而成。

            

01 总裁的两本书.jpg

阿尔卡特前总裁的两本书


8.1  大杂烩的CGE

        
       从维基百科以及部分分立出去业务的历史介绍,阿尔卡特最早的历史可以追溯到1898年法国工程师Pierre Azaria创建CGE(Compagnie Générale d'Electricité,通用电气公司),而最初的主业也并不是电信行业,而是电力和电气相关,公司的目标是打造出法国的西门子,GE通用电气(美国)以及GEC(英国的通用电气公司),因此,在发展过程中也会涉及到几个国家通用电气合作与资本运作。
02 1914年新落成CGE总部的标牌.JPG
        
       CGE 1914年新总部落成时的门牌CGE公司的成立其实是由两个发电公司和一家灯泡制造公司合并而成,成立之后主要的业务也集中在电力行业。在20世纪前50年,CGE通过几次关键的收购扩展了自己的业务,1911年收购了Société Françse des CablesElectriques Bertrand-Borel,1912年收购了Atelier de Construction Electrique de Delle,1921年收购了Cie Générale d'Electro-Ceramique,1925年收购Cables de Lyon(里昂电缆),从而建立起了从发电厂的设备制造,电厂建造到电力配电电缆制造的整个电力行业的产品体系。
03 CGE提供电力部件的机车1913.jpg
CGE提供电气部件的机车

        
       在20世纪30年代,CGE通过收购建筑和土木工程公司实现了业务的多样化,并增加了电池的产品。到第二次世界大战时,CGE是一家多元化的电气设备制造商,公用事业的主要供应商,也是电力的重要分销商。法国政府将CGE国有化,作为协调抵抗德国袭击的一部分。1941年法国投降之后,CGE也就被德国接管并由合作者经营,这就使得CGE的工厂也变成了盟军轰炸的常规目标。
04 1931年CGE 广告.JPG
        
1931年CGE 广告宣传

               
       二战结束后,法国又拿回了CGE的控制权,在战后公用事业国有化的大潮中,电力部分被国有化,但CGE的除了电力业务之外的业务则私有化,继续运营。
        
       二战后的法国大工业时代
        
       二战之后,最初美国并没有直接启动“马歇尔计划”的援助,但是随着美国由战时经济向战后以民为主经济的转变,美国需要更大的商品销售市场,而经过二战战火的欧洲最初的经济发展并不是很好,因此就有了援助计划。        
               
       虽然有了最初的援助计划,但那毕竟是启动资金,实际上在二战之后的法国工业资本面临严重的不足,私有资本并没有向工业部门大规模投资的计划。为解决工业制造资本不足的问题,二战后的法国采用了有针对性发展计划来支持工业化的发展。        
               
       首先是将煤炭、电力,天然气,铁路等基础行业实施国有化,保证了经济发展的基础行业的快速恢复和发展;其次,通过国有银行在资金上支持工业项目上的投资,确保重点发展的行业资金充足。在此之外,通过国家投入和补贴的方式,加大了在科技和研发投入的力度,重组了法国国家科学研究中心并承接科技发展的任务和部署,另外单独成立了多个科研机构承担电信、航空和能源方面的研究课题。这些研发机构的成立快速缩小了法国在科研机构与美国之间的差距,极大的支撑了经济的发展。        
               
       最初的政策再加上戴高乐50年代末期再次出任总统之后推动的“国家领军企业”和“宏伟计划”的产业政策引导,刺激并成功实现了法国工业大发展的目标,不但在原子弹,原子能,军工防务,航空航天等军工行业的巨大进步,还在计算机,芯片,电信以及高铁等民用科技方面取得了快速进步,而CGE,汤姆逊,施耐德是受益最大的几个公司。
05 CGE LOGO.jpg

        
       为了建立法国本土有竞争力的计算机公司,由CGE,法国无线电报总公司及施耐德通过合并相关业务,成立了法国国际信息公司CII,三家母公司均为新公司的股东,政府通过补贴和倾向性采购等方式支持该公司的发展。通过合并法国无线电报总公司及汤姆逊的半导体业务,成立新的半导体公司Sescosem并提供补贴,以让法国企业能够无阻碍获得半导体元器件,而Sescose也成为欧洲的半导体领军企业之一。        
               
       在大工业时代,法国的经济快速发展,后来归属CGE的阿尔斯通研发并制造出自己的高铁系统,创造了当时机车速度的世界记录,诞生了核电用汽轮机,核电反应堆。而CGE在60年代初就发展成为包括了发电、工程、电信、电线电缆、原材料等业务的大型企业集团,员工人数达到了3万人。        
               
       当然,经济和制造业快速发展20多年,也造成了法国劳动力不足,用工比较紧张,而用工紧张也造成了工会势力快速发展和壮大,话语权不断加大,从而推动在用工法律保护方面给雇员更多的保护,也为后来的发展带来了隐患。
        
       并购重组形成巨无霸
        
       由于20世纪60年代经济的大发展,全球各主要国家经济发展都很好,资本市场空前繁荣,包括利用资本市场在内的各种收购和重组极其频繁,而ITT也是那个时候通过收购和资本运作成为了一个巨无霸型的企业。而阿尔卡特的前身,CGE从60年代开始,一直到90年代,也通过并购和重组,成为了法国屈指可数的几个大的企业集团之一。
        
       在60年代 CGE的并购和重组活动中,和其他几个大企业一样,有部分收购和重组是由政府推动的,主要目的是实现规模经济,构建在法国甚至欧洲的竞争优势,法国这个特点和美国或其他国家是有明显的差异的。在这些并购和重组中,最重要的就是1969年对阿尔斯通收购。        
               
       在20世纪60年代后期,法国政府对国内整个电气工程行业进行了重组,1969年CGE与汤姆逊(Thomson)公司的重组就是之一。汤姆逊就是TCL收购电视之后差点被拖死的那个法国公司,CGE和汤姆逊重组签订协议核心要点是对两个企业的业务进行调整:汤姆逊将旗下电力业务子公司阿尔斯通公司(Alsthom)控股权转让给CGE,而CGE将国防电子和家电业务转让给汤姆逊。这使得CGE在电力和交通领域里的实力大大增强。        
               
       随后,在CGE在1976年又收购了一个船舶制造业务的公司,为公司业务版图又新增了船舶制造一大块。在1978年,CGE旗下的阿尔斯通交付了第一辆高铁列车,并分别于在1981年以380公里/小时和1990年以515公里/小时创下了当时轮轨高铁的世界记录。随着70年代末第二次石油危机的发展,整个西方都陷入了经济衰退,法国也出现了大量工人失业,经济衰退,随着1981年密特朗政府上台,政府提出并实施了一系列社会经济改革政策,其中1982年2月通过的“扩大国有化”政策对企业影响最大,影响程度也最深,国有化的比例,涉及的行业也是远超二战初期的国有化浪潮。在此次国有化结束之后,国家控制了90%的银行存款和85%的信贷,国有企业的产值占全部GDP的17%,国有企业的工业投资占所有工业投资的1/3,国有企业职工人提升到23%。
06 1973年CGE纪念币.JPG
1973年纪念徽章
               
       在此次的国有化大潮中,国有化方式包括完全国有化,相对控股以及部分参股的方式,而CGE和汤姆逊则是属于完全国有化一类。CGE在国有化之前在法国500强里面排第8位,在法国,只要CGE涉及电气与机械制造,电子,电信设备,电线电缆等行业,几乎是垄断。而汤姆逊则主要集中在电气制造,整体收入比CGE略小,但电气部分则比CGE还大一些。        
               
       法国此次国有化的主要目标是增加就业,因此在此次国有化的过程中针对国有企业也制定一些从现在看来和市场经济不太匹配的政策,比如国有化的企业不能随意解雇员工,国有企业不管企业经营的好坏,每年都要按照国家要求雇佣一定数量的新员工,从而扩大就业,减少年轻人的失业。
        
       电信业务的合并与重组
        
       在电信产业政策开放之前,欧洲的大多数国家的电信产业都是相对封闭的,主要的大国都是由国内的电信设备商建设电信网络,并且也仅仅限于国内,在欧洲拓展较多的主要是ITT,西门子和爱立信,并且在很多国家都是以合资公司甚至ITT是以本地化公司的面貌呈现,而法国也不例外,也开发了自己的纵横制交换机,也有自己的电信设备产业,就是GEC的子公司,而在全球销售较多同样是ITT,爱立信和西门子,那些西欧的大国及美国的AT&T基本上没有在全球销售。        
               
       CGE在实质上是一个控股集团的方式,具体的业务都是在下面的子公司,比如电缆业务,发电业务,建筑业务都是以不同的子公司和不同品牌开展业务的,而电信业务都是放在了CIT( Industrial Telephone Company,同母公司一样,法语名称中公司一词在前)子公司之下,而并非是Alcatel。
07 Alcatel电信业务无关.jpg
阿尔卡特最初和电信无关  

               
       Alcatel最早的名称是来源于一个CGE收购的独立公司,Alsacienne de Constructions Atomiquesde Télécommunications et d' Electronique,字面翻译就是阿尔萨斯的电信,电子和原子制造工厂,这个公司名称虽然是带电子或者电信的字眼,但实际上主要业务是工程管理。CGE在1969年收购了Alcatel并将该公司放在电信业务下面也就是CIT之下管理。        
               
       1970年,在CGE旗下的电信业务子公司CIT与法国SACM(Société Alsacienne de Constructions Mécaniques)旗下的电信业务合并,Alcatel作为合并后的公司和品牌名称,CGE将旗下的电信业务都放在Alcatel之下。这是阿尔卡特品牌在电信领域的首次亮相,也是目前有据可查的阿尔卡特在电信首次记录在案的合并。        
               
       得益于法国战后建立的国家电信研究中心(CNET,法语Centre National d'études destélécommunications 英语为National center fortelecommunication studies,因此名称为CNET)超前研究,以及AT&T已经成功的1ESS程序控制的空分交换机应用,阿尔卡特通过和CNET的合作,在1972年成功研发并首个实现了全数字程控交换机的商用,虽然后续可能由于成熟度和成本的原因,生产和商用速度并不是特别快,但是这个是全数字时代的全新开始,为整个电信行业全数字化打开了大门,是一个里程碑式的进展。而也正是由于阿尔卡特的在法国80%市场占有率,在80年代,法国电话网在欧洲甚至全球都是领先的。
08 E10数字交换机.jpg
E10是数字化的拳头产品

               
       由于从82年开始的国有化浪潮,CGE和汤姆逊是国家控制之下,1984年,CGE和汤姆逊又一次进行了业务调整,汤姆逊将企业的所有电信业务都并入了汤姆逊电信,并将该部分业务划拨到CGE经营。汤姆逊公司下面的电缆业务则合并到CGE之下的里昂电缆(Cables de Lyon),随后在第二年,CGE将旗下的两个电信业务子公司CIT-Alcatel和Thomson电信进行合并,新公司名称确定为Alcatel,当然这个只是CGE集团内部的合并,并不涉及到外部资本。此次合并之后,阿尔卡特成为了全球第五大的电信设备商        
               
       当然两个公司的合并也不是一帆风顺,因为毕竟阿尔卡特有E10程控交换机,汤姆逊也有MT程控交换机,阿尔卡特有Telic系列的用户交换机,汤姆逊有Opus系列用户交换机,并且两个公司都还有自己的代理销售体系。除了交换机之外,两个公司都包括传输,微波,卫星,用户交换机等业务,汤姆逊合并进来还包括电缆,业务系统,以及计算机和计算机外围设备的业务,汤姆逊合并进来的业务销售金额250亿法郎(40多亿美元),50000员工,销售规模比CGE要少一些。        
               
       在国有化不允许裁员的大背景下,两个公司的合并就显得很无奈,合并之后汤姆逊的每个业务单元在开始都任命了相应的管理者,从Thomson-CGE公司层面到下面的各业务单元层面,都建立了协调管理委员会,公司层面协调委员会有11人,每月开一次会议,而下面的协调会议更多,更频繁。虽然合并的形式达到了,但是提高效率的目标在最初的2年里面效果并不是很明显。        
               
       在国有化及与汤姆逊之后,CGE占有了法国电信市场的绝大部分,但是CGE在法国之外的电信销售还很少,能源,电力,交通及电缆业务在法国之外的销售要略多一点,但是金额占比也不是很高,国外业务拓展相对比较好的是电缆业务,包括电力电缆以及电信用的传输电缆。        
               
       而整个CGE集团的业务除了主营的能源,电力,交通,包括交换,传输,企业电信电信,电缆之外,还包括船舶制造(主要是游艇),建筑及咨询,新闻出版,葡萄园甚至还有酿酒,当然也包括从汤姆逊继承过来的计算机及外围设备,包括电话机在内的消费电子业务,以及几个小的软件开发公司,包罗万象。当然主要的销售收入都是在主营业务上,而其他非主营业务的规模都不是很大,也有很多业务在亏损。        
               
       随后,CGE/阿尔卡特就迎来了发展中的最重要的两个跨越,收购ITT的电信业务及从国有企业私有化,并且这两个重大跨越几乎是同时进行的。

点评

ziyanji2007  学习了!第一次了解阿尔卡特之前的历史!  详情 回复 发表于 2019-12-2 12:19

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432#
发表于 2019-12-2 11:37:09 |只看该作者
顶起。。。业务全且完全无关联的三星帝国全球只有一个

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2009-1-18
433#
发表于 2019-12-2 12:19:05 |只看该作者
h68810115 发表于 2019-11-29 20:17
8  阿尔卡特 -- 成于并购,衰于换帅,卒于并购        
       阿尔卡特这一章,实际上是公司篇里最挑战的 ...

学习了!第一次了解阿尔卡特之前的历史!

点评

h68810115  看了一堆英文资料,再加上谷歌翻译,一堆法语资料,才梳理出大概的脉络。  详情 回复 发表于 2019-12-2 21:29

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2018-12-5
434#
发表于 2019-12-2 13:31:31 |只看该作者
学习了。

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  列兵

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2019-10-15
435#
发表于 2019-12-2 19:58:03 |只看该作者
原来如此啊

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2004-8-10

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436#
发表于 2019-12-2 21:29:25 |只看该作者
ziyanji2007 发表于 2019-12-2 12:19
学习了!第一次了解阿尔卡特之前的历史!

看了一堆英文资料,再加上谷歌翻译,一堆法语资料,才梳理出大概的脉络。

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  四级电信军士

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2016-11-9
437#
发表于 2019-12-3 09:00:10 |只看该作者
非常好!

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  二级电信军士

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2013-1-30
438#
发表于 2019-12-4 00:01:48 |只看该作者
学习了,期待后续!

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2004-8-10

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439#
发表于 2019-12-7 23:15:30 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-12-7 23:32 编辑

8.2  收购与私有化

        

       CGE收购ITT的电信业务以及CGE的私有化几乎是并行进行的,因为CGE本身就是一个以子公司业务运作为主的控股公司,和ITT的在各个国家子公司的业务合并以及设计合理的股权框架就是相对复杂的任务。

        
       收购ITT电信业务
        
       在ITT章节里面提到过,在数字化程控交换机阶段,ITT在S1240产品规格上落于西门子,AT&T,爱立信等竞争对手,开发投入越来越大,能够与竞争对手抗衡的产品开发进度一再延迟,再加上ITT已经确定了的业务缩减和聚焦的策略,ITT决定出售电信业务。
        
       ITT当时是全球第二大电信供应商,销售收入为50亿美元, 75%在欧洲,16%在美国,9%在世界其他地区。销售几乎覆盖了整个欧洲,但大多数的销售是来自于欧洲的四个大国 - 西德,比利时,意大利和西班牙。而阿尔卡特是全球排名第五家销售收入30亿美元的电信制造商,主要的市场是在法国市场,从市场区域结构上来说,两者有很好的互补性,两者重叠的市场相对比较少。        
               
       CGE和ITT的谈判前面谈了差不多一年,除了两家主谈之外,还有银行参与,因为CGE一家没有完全吃下ITT电信业务的实力。并购双方在1986年7月3日宣布合并达成并购的初步协议,并继续谈判在12月底之前达成最终的协议。        
               
       对CGE来说,谈判最核心的是两个,S12系列的交换机是否能够在可控投入的范围内开发出来,毕竟已经销售的市场和客户还需要购买的ITT的S12,而不是阿尔卡特的E10。其次,CGE需要付出多少现金ITT,毕竟涉及到几十亿美元的并购,对CGE来说,如果并购全部用现金来支付,也是有一个很大的挑战,一个有利的条件就是虽然CGE是完全国有化的集团,但阿尔卡特则是一个上市公司,可以通过新增股票来实现并购,ITT持有的也是可以流通的上市公司的股份。
03 ITT System12.jpg
    比利时贝尔S12(对应上海贝尔的S1240)



       收购评估和谈判中后期都是由后来的CGE的CEO兼董事长皮埃尔•苏亚德Pierre Suard负责,对于新版本的S12的评估,阿尔卡特派出了自己的技术团队和ITT的技术团队沟通,虽然ITT的技术团队有一定的防范,毕竟并购还八字没一撇,阿尔卡特还是最强劲的对手,但阿尔卡特的团队还是得出了S12功能和规格的新版本再次大幅度推迟的可能性应该不大,新产品应该可以按计划推出,这也就为并购扫清了最大的障碍,毕竟科技型公司的收购除了市场之外,产品是最重要的。        
               
       技术风险消除了,后面就是合并的范围和价格了。因为ITT在各个主要国家都是以相对独立子公司的形式存在的,由于英国子公司STC在收购谈判的时候只有24%的股份了,并且也无法对其增资,因此很快就将STC排除在了收购范围之内。在随后的谈判中,CGE既要降低保证自己在收购之后的控制权,又尽量减少现金付出,这个就比较考验两个谈判团队各自的谈判技巧。        
               
       不过正好给CGE助攻的是ITT几个子公司的盈利不断下滑,这个就导致ITT想尽快就收购的最终协议达成一致。最终在1986年年底双方就最终收购协议达成一致,CGE将CIT Alcatel所有的业务及CGE将部分电缆业务注入到合资后的阿尔卡特Alcatel NV,ITT则将欧洲的所有电信业务和美国部分业务也注入到合资公司,CGE持有55.6%股份,ITT持有37%,其他的股份为两个投资银行持有。支付ITT现金为9亿美元,合资公司承担ITT的债务,投资银行共承担3.25亿美元的现金支付,那么CGE仅需要支付5.75亿美元。这么低的现金支付金额对于收购一个业务分布广泛,年收入达到50亿美元世界排名第二电信设备商来说是一个很划算的买卖。
05 合并.JPG
CGE收购ITT电信业务合并

               
       ITT电信业务之后的阿尔卡特成为了世界排名第二的电信设备商和世界第一的电缆供应商,阿尔卡特加上电缆的产业,合计有16万员工,分布在75个国家。如果算上CGE的能源,交通等其他产业,整个CGE的员工总数达到了24万,而总销售金额达到1300亿法郎左右,约300亿美元。
      
       CGE的私有化
      
       虽然国有化支持了大企业的做大做强,在一定程度上了缓解了法国的失业,但是政府付出的代价也不小,从1982年到1985年在财政上一共补助了企业410亿法郎,并且这个里面70%钱都去支持了大企业,而中小企业得到的补助少之又少。这种补助规模和补助方式,不但增加了财政负担,又对中小企业的发展不利,因此到1986年,法国政府又决定将部分刚刚国有化的企业再次私有化,CGE就是私有化的企业之一。
        
       因为CGE的私有化是和ITT电信业务收购几乎同时进行的,虽然政府对收购是持支持的态度,但对收购所需要的资金,政府最初表示靠自行解决,但由于CGE本身负债率相对比较高,同时收购本身对CGE的发展有较大的促进作用,最终政府承诺在私有化的同时对CGE增加资本金,从而解决CGE资本不足的问题。        
               
       在确定好私有化策略之后,接下来就是向财务分析师和投资者介绍CGE的经营现状,业务战略及发展方向,并取得了良好的效果。CGE在私有化之后,将重点围绕电信,能源,交通和电缆业务,并以国际化作为合并之后的重要目标。CGE在巴黎进行了路演,并分享了如果收购了ITT之后可能业务规模增大的预期,整个集团业务可能会超过1300亿法郎,电信业务将占到60%以上。除了巴黎,CGE还在法兰克福,日内瓦,苏黎世,伦敦和布鲁塞尔等城市进行了路演,给潜在的投资者讲解。        
               
       最终在1987年1月7日,CGE和ITT宣布就并购达成最终的成交协议,随后在1月8日,CGE宣布以首次公开发行(IPO)方式实现私有化,募集资金达到19亿美元,是法国历史上最大的IPO。
08私有化是80年代欧洲的大浪潮.jpg
国企私有化是80年代铁娘子引领的潮流        
               
       私有化除了是政府出售股票的良机,同样也是改变员工和公司关系的好时机。因此在私有化的过程中,CGE在出售的股份中留了10%员工持股计划的股票,只要是CGE控股50%的子公司员工都能参与。        
               
       购买的条件也很优厚,没有锁定期的股票可以95折的价格购买,如果员工愿意将股票锁定3年,则可以获得8折的优惠,并且购股款的2/3还可以在3年里面按计划付款,这是相当优惠的价格。在此之外,员工还还可以通过“CGE私有化”投资基金购买股票,这种购买方式锁定期为5年,除了价格8折和3年的延期付款之外,CGE还会替员工额外支付10%的价格。        
               
       除了私有化初期的一次性股票之外,CGE后面又有几次的股票期权和购买计划,到1993年的时候,整个集团约50%的员工,也就是10万人持有公司的5%的股票,同时员工持股基金也成为CGE的第二大的股东。        
               
       通过员工持股计划,不但增加了IPO投资认购的潜在的投资者,员工通过持有CGE的股票还能够更有归属感和认同感,增加公司的凝聚力,特别是作为经过国有化运作的老牌工业企业。
        
       国际化整合与发展
        
       皮埃尔·苏亚德(Pierre Suard)在私有化之前成为了CGE的掌门人。苏亚德是一个极有追求的企业家,在私有化之前就制定了将CGE改造成一个由国际化团队运营的国际企业集团的目标,当然首先是语言的问题。
               
       在收购ITT之前,CGE的主要市场是在法国,虽然在法国之外也有部分销售,但是公司的员工都还是法国人以及少量本地员工。但是ITT电信业务并购过来之后情况就完全不一样了,ITT的团队是非常国际化的,美国人,德国人,西班牙人,丹麦人,各个国家的人都有,因此首先要解决的语言问题。 在收购之后,主要的业务工作会议就以英文为主,但CGE也并没有强制要求将英语作为严格的工作语言,只是在实际中逐渐的实现了采用英语作为常用沟通交流的语言。        
               
       在实现了并购之后,要国际化发展,第二个是要统一公司内部财务语言,也就是记账的货币。ITT之前一直是使用的美元作为经营中的货币,但是CGE却一直是以法郎作为经营活动的主要货币单位。在合并之后,CGE就开始使用ECU(欧洲货币单位,也是欧元的前身)作为整个集团的主要财务货币,统一了集团内部的财务制度。        
               
       最后就是统一CGE下面的电信业务标示,在各个国家电信业务子公司,都使用统一的阿尔卡特名称和LOGO,当然是要花一定时间的推进过程。        
               
       CGE的国际化在收购ITT之后就已经跨越了一个台阶,法国之外的销售就超过60%,并且随着业务拓展,已经法国邮电部将电信网络组建为法国电信,电信市场逐渐对外开放,法国之外的销售占比还会继续提升。        
               
       苏亚德掌舵CGE之前就以善于资本运作和业务整合而获得高层领导的赏识,在苏亚德管理电缆业务的几年中,就通过提升生产效率,收购整合双管齐下,短短的几年,就将CGE的电缆业务从全球排名第12提升到全球排名第一。因此CGE的国际化也伴随着在各个主要市场的收购和整合。        
               
       1988年,CGE旗下开始和英国的通用电气公司GEC(General ElectricCompany)开展合作谈判,随后在1989年,CGE(法国通用电气)和GEC(英国通用电气)达成协议,将CGE Alsthom和GEC电力及交通部门合作成立一个新的合资公司,也就是GEC Alsthom,整体销售400多亿法郎,员工人数8.5万人。于此同时,CGE将还剩下的从事工业控制和自动化业务合并为CGEE Alsthom,并随后改名为Cegelec。        
               
       在电信领域,1990年阿尔卡特收购意大利电信市场主要设备供应商之一Telettra,1991年,阿尔卡特•阿尔斯通(1991年从CGE改名)大部分的业务仍集中在欧洲,而市场发展主要方向是包括中国市场在内的亚洲、环太平洋和拉丁美洲。中国是阿尔卡特•阿尔斯通巨大的增长机会,当时12亿人口的中国正抓紧建设能源和交通,以满足经济发展的需求。而通过ITT的收购,阿尔卡特成为了上海贝尔的主要技术合作方,虽然不是上海贝尔的控股股东,但上海贝尔当时在程控交换机方面40%的市场份额还是能给阿尔卡特•阿尔斯通带来可观的收益,无论是技术转让费还是作为作为母公司对上海贝尔芯片或部件销售上。        
               
       除了中国市场之外,阿尔卡特把占据全球电信市场40%的美国市场作为最主要的拓展目标,1991年,阿尔卡特以6.25亿美元收购了美国第三大供应商罗克韦尔国际公司(Rockwell International Corporation)的传输设备部门,并与阿尔卡特网络系统子公司合。此次收购使阿尔卡特在美国市场的份额达到了15%,但是还是远远落后于AT&T的份额。        
               
       在1993年7月,改名之后的阿尔卡特•阿尔斯通还以6亿英镑的价格完成对英国STC电缆和海缆业务的收购,STC最初是ITT相对独立的子公司,在1991年整体北电收购,但是北电对电缆和海缆业务并不感兴趣,因此在93年将该业务出售给阿尔卡特。这也是阿尔卡特独霸全球海底光缆业务的主要业务来源。阿尔卡特的国际化基本上应该算是成功的,将电信业务,能源业务拓展到了全球的主要地区,无论是在中国的销售,还是在墨西哥,巴西的销售,无论是程控交换机,用户交换机,还是传输设备和微波,都取得了长足的进步。
      
       改名阿尔卡特阿尔斯通
        
       虽然CGE在私有化之后公开上市了,但是由于CGE是一个控股型公司,除了集团之外,旗下有12家子公司在法国或其他国家的证券交易所上市,包括主要的子公司阿尔卡特和阿尔斯通,里昂电缆,这些公司销售规模不小不一,股权控制关系相对复杂。在集团股票经历过一次恶意股票交易(因为股本相对小),为了简化管理,提升集团的股票市值,以及计划中的集团在美国上市的目标(为了扩大在美国的影响力),CGE开始将旗下主要的子公司通过股票将子公司股票置换集团股票的方式,逐渐将子公司吸收进母公司之中。
               
       1991为了更好的拓展国际市场,苏亚德决定给CGE改名,因为CGE(通用电气Compagnie Générale d'Electricité)很容易与美国的通用电气GE(General Electric Corp.),英国的通用电气(GeneralElectric Co.)混淆,这个对一个致力于全球市场发展的CEO来说是很难接受的。        
               
       虽然阿尔卡特在美国并不是很出名,但1990年,CGE在欧洲电信业务规模是远远超过AT&T的,CGE事实上是超过AT&T的世界上最大的电信设备制造商。与此同时阿尔斯通的名字在能源及交通领域也是非常很有名的一个品牌。因此从1991年开始,CGE正式改名为AlcatelAlstom Compagnie Compagnie Générale d'Electricité,虽然CGE还在公司的名字里,但实际上,之后基本上都被叫为Alcatel Alsthom。
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改名之后的阿尔卡特•阿尔斯通        


               
       通过做大做强母公司,阿尔卡特•阿尔斯通逐渐在国际经济舞台上成为一个耀眼的明星,1992年5月20日阿尔卡特•阿尔斯通股票在纽约证券交易所上市,实现在美国上市的预期目标。阿尔卡特•阿尔斯通在1993年取得了良好的经营结果,1993年的销售收入达到1560亿法郎,是1986年的两倍(收购ITT之前),其中电信的销售为750亿法郎,电缆的销售为300亿法郎。而净利润则达到79.35亿法郎。
        
       剥离的业务
        
       除了收购之外,阿尔卡特还做了少量的业务剥离,主要是在收购ITT和私有化之后,将一些业务发展不好盈利不好的业务剥离。        
               
       1987年,在收购了ITT美国部分业务之后,阿尔卡特•阿尔斯通整合了在美国的业务,保留了电缆,传输,邮政设备等,剥离了计算机制造,打印机以及其他的一些软件开发系统集成类的业务。同样在1987年,CGE出售工业陶瓷和玻璃隔离器业务给一家意大利公司。1990年CGE还将在法国做分销业务的子公司出售,将两家软件开发的公司卖了子公司的管理团队。        
               
       1987年,CGE还决定出售从ITT整合过来电视机及相关的业务,电视机的业务当时基本上是日本厂商的天下,虽然整体销售收入不小,当时这个业务收入持续下降,并造成亏损。最初是计划出售给汤姆逊,但未达成协议,最后在1988年将该业务出售给了还致力于于消费电子产品的诺基亚,算是甩了一个包袱。        
               
       总的来说,CGE在95年之前,应该是以收购业务为主,围绕着能源,电信和电缆业务,这些业务的剥离主要是因为业务运作得不算好,剥离业务的规模相比96年之后的剥离是非常小的,对集团的主营业务没有什么影响。
        
       发展中的隐忧
        
       阿尔卡特从二战之后是通过不停的收购和整合,经过法国大工业时代的发展,通过国有化和私有化的一个轮回,收购ITT及其他众多海外的业务,再加上几个重要业务的合资,把自己的业务做大做强,业务涉及电信,电缆,电力系统设备,核电站,高铁,电池,出版,无线电台,葡萄园,酿酒等多个行业。到1994年,成为世界第一的电信设备商,世界前三的电力系统设备商,业务的国际化范围很广,产品的竞争力也是非常不错,发展势头非常好。
        
       但是在发展中也有一些隐忧,比如收购带来的商誉,无线业务的发展相对落后,多次收购之后的研发整合不算很好。        
               
       私有化之后的收购虽然支撑了整个集团的收入增长,但是如第一章所讲,收购的资产一般都会有商誉和无形资产,需要在后面的几年里面摊销,在业务发展比较好的时候,这些都没问题,但是如果在经营上出现波动,则会给整个公司带来不小的经营负担,这些收购的商誉也成为了1995年财务报告操纵的重点。        
               
       其次,虽然阿尔卡特的电信业务是全球第一,但是销售主要是集中在80年代起步的程控交换机,传输等几个方面,对于从90年代初期起步的无线业务,包括系统设备和手机,则比其他设备商显得落后。虽然阿尔卡特在80年代末期也开始研究和开发模拟的手机,但是阿尔卡特是到了96年才发布了自己的第一款数字化的GSM手机,这个进度是远远落后与诺基亚,爱立信和西门子的,也就和摩托罗拉的进度差不多。        
               
       作为电信设备商,系统设备则更加重要,同样,阿尔卡特的GSM产品的开发进度也是远远慢于几个主要竞争对手的,爱立信,诺基亚和西门子应该是第一批的GSM设备供应商,而阿尔卡特的无线系统差不多是到了92,93年才开始有了应用。GSM的核心网,那时还是叫MSC,情况略好一点,毕竟有程控交换机的基础,市场份额算是大一点。
12GSM分国家运营商设备商对应关系.jpg
        
       上面1993年各运营商的基站和交换机供应商可以明显看出爱立信的无线基站是应用最广的,诺基亚和西门子在其次,而阿尔卡特和摩托罗拉的无线系统要少很多,摩托罗拉是由于转身比较慢,而阿尔卡特则主要是缺乏模拟网络的基础,无线基站所需要的技术能力和经验。        
               
       另外一个不足实际是阿尔卡特所独有的,因为阿尔卡特的电信业务更多的是通过并购而来,多个团队,多个平台的整合效果并不明显。最典型的例子就是作为90年代之后开发的移动交换系统(MSC),阿尔卡特实际上是开发了两套,一套基于阿尔卡特的E10,另外一套是基于ITT原来的S12系统,这还是在收购了4-5年之后阿尔卡特,只能说明整个公司整合的缓慢。           
04  Alcatel E10 Switch.jpg
               
        
       阿尔卡特E10最后一个就是所有传统设备商的不足,在数据交换机和路由器产品上的不足,和主流设备商一样,阿尔卡特还是将主要的产品方向放在了ATM交换机上,而不是后来主流的数据交换机和路由器。


军衔等级:

  上校

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发表于 2019-12-11 14:47:44 |只看该作者
qboychao 发表于 2019-11-6 14:20
这资料真详细


大牛啊

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