本帖最后由 h68810115 于 2019-8-11 18:17 编辑
没有产品硬实力的巅峰是短暂的,不持久的,更何况加上疯狂的收购以及非常规的销售刺激措施。
高峰后迅速变脸
1999年11月刚刚发布了最风光的1999财年财报,股价一直在攀升,但是99年12月,坏消息就来了,在这个月,朗讯首次对外盈利预警,毕竟2000年财年第一季度在1999年12月的时候已经基本快结束了,在预警中朗讯称收入无法达到增长的预期,盈利将要下降。这个时候,IT泡沫还没有破裂,朗讯已经先于泡沫破裂而出现问题。
在光网络产品上, 1998年朗讯是27.6%的份额领先于北电的25.3%,但98年北电的10G光网络已经打出了名声,到了1999年,市场整体规模还在高速增长的情况下,北电成为了领先者,朗迅份额却缩减到了24.4%,到了2000年,朗讯份额进一步断崖式降低到15%。
虽然朗讯的收入还是在增长,只是发布了收入增长率不及预期,但是销售毛利率却有不小的降幅,朗讯的股票立即就下跌了。2000年1月,朗讯再次发布盈利下滑预警。在朗讯2000财年第二季度,也就是实际的2000年第一季度,朗讯又获得了26%的增长,每股收益达到了23美分。但是这个已经是IT泡沫开始破裂之前的最后一个季度,应该说是最后的好日子。
随着2000年第二季度IT泡沫的破裂,泡沫巨大的股价开始暴跌,开启了公司的倒闭潮,大的电信公司虽然不至于倒闭,但是也开始缩减投资,整个电信市场的需求开始骤降,开始影响了朗讯的销售。 IT泡沫破裂
一个是IT泡沫破裂,所有的股票价格都要下降,朗讯的股票价格也会随着大盘下降,电信需求降低造成朗讯收入和盈利的压力,朗讯本身的经营也随之恶化,股票也要下降。两者叠加,朗讯的股票在2000年下降差不多80%。朗讯的董事会忍无可忍,在2000年10月,也就是2000年财年结束之后解雇了CEO理查德·麦克金(Richard McGinn),也是朗讯股票神话的创造人和执行人。
财务丑闻
随着原CEO的解雇,在朗讯2000财年的第三,第四季度(对应实际时间2000年二季度和三季度)的一些财务问题开始暴露出来。
因为随着2000年二季度开始的IT泡沫破裂,一些中小公司开始出现财务困难,为了达到收入增长的目的,朗讯需要更多的销售刺激,更多的卖方信贷。除此之外,在高层的授意或者默认之下,朗讯开始了更加疯狂的收入提升方法,那就是财务造假,目的只有一个,完成销售目标,保证利润完成任务。
财务造假的手段是多种多样的,由于涉及到相对专业的财务知识,就不展开说,主要是从两个方面达到提升收入的目的:一个是提前确认收入,一个虚增收入。
提前确认收入的手段核心只有一个,隐瞒或者绕过朗讯内部财务要求的收入文件或者文档的要求,比如,在标准合同之外,通过口头或者不上报的签署协议的方式,隐瞒了客户退货的权利,把第三方分销商做为收入确认的对象;有针对性的规避财务在收入确认上对在开票(卖方开出发票)或者客户验收的要求,提前确认收入;在销售回款不太确定的情况下提前确认收入。
除此之外,还大胆开源,同样是通过一些方法虚增收入,比如客户只需要2500万美元的软件,但是朗讯的销售却让客户购买了1.25亿美元的软件,另外的金额则是用类似于抵用券的方式或者后续购买折扣的承诺返回给客户,并且利用时间差将后面的承诺故意和软件购买协议分开,以便计入下一个会计年度。
由于是群体性的舞弊,实际上在2000年财年的第三季度,市场上已经有传闻朗讯财务造假的迹象,并且还要求朗讯做出说明,朗讯则是承诺自查自纠。但是CEO在位的情况下,并没有太多的回旋空间。 收入下降
在CEO更换之后,朗讯在2000年12月份修改并重新发布了2000财年最后一个季度的财务报告,悄悄的删除了6.8亿美金的收入,理由是部分设备应该是卖给客户的,但实际上是赠送给客户,因此需要将这部分从收入里面扣除。但这个并没有得到美国证券交易委员会的认可,于2001年2月开始正式对财务造假进行调查。
经过两年的详细调查,最终的结果是确认朗讯在这两个季度里面是财务造假,不过证券交易委员会并没有对朗讯进行巨额处罚,证券交易委员会只对财务造假的个人以证券舞弊进行了处罚,朗讯算是逃过一劫。
债务危机
虽然朗讯在2000年财年完成收入增长的压力比较大,但是实际上比收入压力更大的是朗讯的现金压力和债务压力。
在前文中提到,朗讯是通过卖方信贷来促进收入的增长,这个就对朗讯自身的现金流提出极高的要求。1999财年的高收入增长的结果中,卖方信贷的作用功不可没。2000年,证券分析师就对朗讯99年财年的相关指标进行了统计,得到了如下的结果: 朗讯99财年收入与应收账款
从上面的表格中可以看出,朗讯的库存金额和应收账款的金额增长幅度始终远远大于朗讯的收入增长幅度,这就意味着,朗讯卖出去的东西并没有收回与之对应的现金。一个公司再强大,也需要强劲的现金流支撑,现金流就如同人体的“血液”,没有血液畅通的循环,再高的收入都会造成企业的窒息。更何况,在下一个财年,朗讯还是继续靠卖方信贷支撑着销售,这就对资金提出了更大的需求。
随着2000年财年结束和CEO的更换,卖方信贷基本停止,财务造假的调查和纠正也在继续,在2001年财年第一季度,收入趋于真实,在2001年1月首次公布收入下降,并亏损的季度财报,股价随之大跌,再加上证券交易委员对财务造假的调查,朗讯正式进入衰退和业务调整剥离阶段。
到2000年年底,朗讯共有50亿美元一年内到期债务,卖方信贷由于客户的破产而不能回收的金额逐渐加大,再加上美国两大信用评估公司对朗讯的信用评级连降二档,信用前景观察定为“负面”,一下子将朗讯打到垃圾信用等级的边缘,这就造成朗讯几乎无法通过债券获得必要的现金,就算能够发行债券,所要付出的成本也高得离谱。因此朗讯只能通过变卖资产获得必要的现金:
首先被出售的是电源部门,当时朗讯的电源市场占有率是全球第一,2000年12月,朗讯宣布将电源部门出售Tyoo国际,获得25亿美元的现金,并转移4700名员工。
2001年4月,将收入增长高达30%并且有良好盈利的微电子部门单独组建为新公司Agere并独立上市,获得现金34美元。
2001年6月,以6亿美元左右的价格出售了估值9亿美元的美国的两个工厂。
2001年8月,朗讯以27.5亿美元的价格将市场普遍估值80-100亿美元并且盈利良好的光纤部门出售给日本光纤制造商,以2.25亿美元的价格将中国的两个光纤制造厂卖给康宁。可见朗讯当时是多么急切的获得所必须的现金。 现金是一个企业的命门
总之,出售一切能够快速变现的资产,快速获得现金,以应对业务调整和收入的下降。 自救与裁员
2000年10月董事会解雇麦克金之后,重新请已经退休的前任CEO,66岁的亨利·斯查特(Henry Schacht)再次出山,担任董事长兼CEO,以拯救心脏骤停的朗讯。斯查特是朗讯独立之后的第一任CEO,随后在97年将朗讯交给了麦克金。
斯查特重新担任CEO之后的首要任务就是先弄清楚朗讯的实际情况,稳住公司的业务,重新获得客户,员工和投资者的信任。斯查特上任之后首先是叫停了卖方信贷,回收贷出资金,自查财务造假的问题,并开始着手解决现金短缺的问题,并将2001年定位为业务重组年。在给员工的邮件中说裁员不可避免。在接受采访时,总结朗讯之所以出现问题,主要是吃了“没学会走就跑的亏”,就像中国古训里面说的“欲速而不达”。
2001年1月,朗讯发布2001财年第一季度报告,收入为58.4亿美元,运营亏损高达10.2亿美元,同时,公司的毛利率大幅度下降,从去年同期的47%下降为22%,各项指标都远远差于华尔街分析的预估。在财报发布的同时,朗讯宣布7个业务重组的措施,包括降低运营成本,每年节约20亿美元,安排16亿美元的重组费用,分两批裁员1.6万人以等等,继续执行分拆微电子独立上市的计划,以获得朗讯最需要的现金。
总之,经过一系列的组合拳,算是暂时稳住朗讯摇摇欲坠的形势,虽然还没有明确的盈利恢复计划,但还是给员工,运营商建立了初步的信心,虽然外部媒体和投资者还是没有恢复信心。2001年4月,华尔街突然传出朗讯即将申请破产保护的谣言,导致投资者纷纷抛售朗讯的股票,股价一度跌至5.5美元,已经低于朗讯1996年分拆上市时的发行价。朗讯立即针对这个谣言进行了澄清,不过《华尔街日报》在《别了,朗讯》的文章中还是认为,对至今还在生产传统程控交换机的朗讯而言,业务重组及1.6万人裁员计划只是在拖延时间,并不会起到多少效果。
总之,斯查特重新执掌朗讯的两年多里所有措施基本上得到了华尔街的认同,许多分析人士认为,他通过削减债务、剥离非核心业务和把重点放在核心的电信业务方面的一系列举措为朗讯公司扭转局面打下了坚实的基础。
在斯查特萌生退意,董事会重新招回已经离职的原网络事业部总裁帕特丽夏·鲁索(Patricia F.Russo,中文名陆思博)之后,斯查特依旧担任董事,负责朗讯的司法诉讼事宜,但不参与具体事务,算是平稳交接。
鲁索2002年1月重返朗讯之后,在斯查特的基础上,对朗讯进行了进行大规模的业务重组,同时实施了一系列的费用节约计划,包括裁员、出售非核心资产、削减非盈利产品等。与此同时,鲁索努力把“以客户为中心”的理念落到实处,上任数周内走访了十几家大客户,一改朗讯以前更多注重以技术推动市场需求的形象。鲁索通过自己的努力,接手朗讯之后没有任何跌撞就站稳了脚跟,应该算是一个不错的开始。
中国市场成为朗讯陷入困境之后的福地,由于AT&T及贝尔实验室在中国是如雷贯耳,这个是获得中国市场的订单很大的加分项,中国蓬勃发展的电信设备市场也为朗讯带来了可观的收益,无论是CDMA网络建设,还是中国的小灵通项目。小灵通应该算是朗讯在中国的研发机构研发的,也只有中国市场有销售。朗讯的小灵通差不多占整个市场的10%左右,虽然在朗讯整体销售上并不算多,但是也为朗讯恢复做了一回产品上的贡献。 青岛朗讯
就CDMA来说,北美的几家设备商,比如北电,朗讯,摩托罗拉因为有北美的大规模应用,产品上还是要领先一些。因此在联通的CDMA项目上朗讯还是拿到了比较多的份额,虽然在首期合同签署了之后,华尔街日报曾经以“扶贫款”来形容当时中国CDMA项目对朗讯的贡献。中国应该是朗讯在美国之外的最大的单一国家市场,毕竟每年电信设备投资规模是非常高的。
在2002年朗讯的股票跌破1美元,和最高峰的84美元相比,跌去了99%。由于纽约交易所规定如果一个股票在30天内一直在1美元之下,就会被退市,因此鲁索还主导了股票反向分割计划,也就是将30-40股合并为一股,这样可以抬高价格。
鲁索一直担任CEO到与阿尔卡特合并,在合并之后也担任了一段时间CEO。
业务剥离与裁员
朗讯从1998年开始主要的业务剥离如下表 朗讯主要的业务剥离
在2000年之前,朗讯也进行了少量的业务剥离,但是从当时的朗讯目的来说,主要是为了分离一些盈利不太好或者非主流业务,而将公司聚焦于主要威尼斯人官方网站市场,比如剥离EDA芯片设计软件。 在朗讯的业务剥离中,影响和金额比较大的主要是2000年年中时剥离企业业务,以及2000年底剥离电源,01年剥离光纤以及微电子业务,其他的业务剥离由于规模并不是很大,影响比较小。
Avaya:在2000年年中,朗讯决定将企业业务剥离,成立Avaya。这次剥离到不是被动分拆,而是朗讯主要分拆,虽然企业业务收入差不多有80亿美元,但是由于利润相对较低,朗讯进行了主动剥离。
此次分拆也被媒体形容为一次海盗葬礼:就像将被打劫船员装上小船,然后任它随波逐流。因为被剥离时,IT泡沫已经开始破裂,大企业都缩减自己内部的IT投资,整个行业开始萧条。除此之外,Avaya分拆时,朗讯还将7.8亿美元的债务给了Avaya,这对一个新公司来讲,是一个沉重的负担。
Avaya刚刚成立时,包括了PBX及语音服务,布线,以及LanSwitch等业务,虽然业务规模较大,但是人员也比较多,达到了3.4万人,这个对于一个面向企业销售,订单金额小数量多的新公司来说,人数是相对太多了。
初生的Avaya立即开始进行业务重组和裁员,经过2年多的努力,将员工总数降低至2万人以下。经过两年痛苦期之后的Avaya也走上正轨,还在2009年收购了北电的企业业务。17年Avaya年收入为32亿美元,全球有员工8700人。
能源与光缆: 这两个业务的剥离纯粹是被动的剥离,因为朗讯需要现金。能源的价格应该说卖得相对适中,但当时新闻评论对朗讯的光纤业务估值达到80 -100亿美元,当时朗讯全球业务和中国业务一共只卖了30亿美元左右,被认为因为急需要现金而卖低了。
但是如果从现在的视角去看的话,朗讯当时卖的价格应该还算比较高的,因为在出售之时,光网络产业才刚刚进入初冬,北电还在2000年创出了收入的新高,当时业界应该没有估计到IT泡沫破裂对光传输行业的影响会有这么深,才有了会这么高的估计。实际上01年之后光纤的价格直下下降,光纤产业基本上被打成了制造业,业界几乎所有的光纤厂商都开始裁员,当然是在朗讯光纤出售之后。如果将这块业务放到2年之后再出售,是否能够卖出还不一定。
Agere(微电子):实际上微电子在剥离之前是收入增长最多的一个部门,朗讯将微电子业务分拆上市,主要就是为了获得部分现金,以及通过将Agere的股票分给自己的股东,做一点经济上的回报,因为朗讯自身在短期内是无法给股东任何收益的。Agere这个名字实际上来自于朗讯2000年1月份4.5亿美元收购的一个公司的名字,在分拆上市时,将朗讯整个微电子业务都包在了这个名字之下。
独立之后的Agere很快以40亿美金的价格被另外一个芯片公司收购,2013年又被合并到Avago之下,2015年Avago收购博通之后,将整个公司的名字变为博通(Broadcom)。
计费业务:剥离给CSG Systems的计费及客户管理软件业务实际上就是1999年以14.8亿美元收购的KenanSystems ,仅仅过了两年,只能以3亿美元出售,这还不包括可能的裁员支出。
裁员:朗讯在2000年年初时,整个公司差不多有16万人,由于前几年不断的收购,员工的人数也在不断的变动。虽然通过业务的分拆和出售转移了一批人,但是剩下来的员工还是有几万人,朗讯的收入并不足以养活这么多员工,因此裁员也就成为了降低成本最快也是唯一的措施了。 朗讯1年多的裁员清单
朗讯总共经过了4轮大的裁员,在2001财年第一季度报告发布之后,朗讯直接宣布了分两个阶段总共1.6万人的裁员计划,第一批为1万人。在第一批执行完成之后的6月,朗讯宣布提前退休计划,号召工作15年以上的人员提前退休,最终8500人选择了提前退休。在01年财年第三季度报告发布时,宣布将6000人的裁员计划提升至17000人,其中5000是外包员工。同时,朗讯将自己的工厂出售,将员工转为外包员工,主要的生产都通过外包完成。
到01年财年结束时,收入下降至213亿美元,亏损142亿美元,同时宣布2万人的裁员,到02财年结束时,收入下降至123亿,净亏损为118亿美元,宣布继续裁员1万人。再加上剥离出去的企业业务的3万人,微电子的2万人,以及其他零零散散的剥离,到了03年年底时,朗讯只剩下大概3万人左右,也就是,短短的3年里面,朗讯从2000年的接近15万多人降低到只有3万人左右,裁员补偿,压缩生产线等,整个重组计划高达80亿美元。
正是由于鲁索大刀阔斧的业务重组和坚决的裁员计划,朗讯终于在2003年10月22日宣布2003财年第四财摆脱了长达3年的亏损,实现了盈利,虽然整个03财年还是亏损了7.7亿美元,但是单季度盈利的消息已经足够支撑公司股票上涨30%以上。
在裁员中,首当其冲的就是在互联网泡沫时期收购的公司,其次是在全球业务缩减的背景下,大幅度减少了销售和服务人员,最后就是贝尔实验室科学家和开发人员,陷入困境的朗讯支付不起在顶峰时期贝尔实验室每年超过30亿美元的研究费用,而在贝尔实验室内部,首先被大规模缩减的就是基础研究,然后就是常规的研究和开发,也是在这段时间,很多正在研发的产品开发被停止,人员被遣散。
贿赂丑闻
2003年8月沙特阿拉伯Silki-La-Silki国家电信公司在美国起诉朗讯公司,指控后者在1995年至 2002年间,向沙特前邮政电话电报部部长阿里·艾·约哈尼行贿了价值1500万至2100万美元的现金和礼物,从而在沙特无线威尼斯人官方网站市场上获得了“价值数十亿美元”的生意。此后,美国证监会和司法部正式对朗讯进行调查。朗讯由此也重新对23个海外业务部门和美国国内的海外销售支持部门进行了内部审计。
中国作为朗讯最为重要的海外市场,2003财年是美国之外唯一收入占比超过10%的市场,自然就是审计的重点对象。2004年4月,朗讯在提交给美国证券交易委员会的一份文件中称,因为存在涉嫌违犯美国《反海外腐败法》的内部管理不力行为,朗讯将解雇其中国区包括总裁、首席运营官、财务经理以及销售经理在内的4名高管。此次海外调查,在23个海外市场中,中国市场是唯一受到处罚的,其他区域“良好的遵守了制度和法律”。
扭亏的胜利
贿赂事件在一定程度上影响了中国的市场,但是对朗讯整体复苏没有太大的影响。朗讯在03财年第四季度盈利之后,2004财年实现了持续的盈利,也是2000财年之后的首个全年盈利。由于无线网络业务的强劲增长以及运营支出的有效削减,全年实现收入90.5亿美元,比2003财年的84.7亿美元增长了7%;销售毛利也恢复到了40%以上,净利润也达到11.4亿美元。至此,经过老CEO快速稳定大局,扭亏高手坚决重组,以80亿美元的代价,终于将朗讯从破产的边缘拉回来。当然,朗讯2004年利润的很大一部分是来自投入巨资的养老金计划的收益,而不是运营的利润,这也为后续阿尔卡特并购朗讯埋下了一个雷。
扭亏的胜利为出售打下基础,不管怎么样,04年财年靓丽的财报还是使得鲁索在业界声名鹊起,被认为是扭亏高手,也被称为最有影响力的CEO之一,同时,她也成为美国国家安全威尼斯人官方网站顾问委员会(NSTAC)委员会的副主席。
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