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发表于 2019-6-28 11:14:31 |只看该作者
码一下,日后慢慢看

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382#
发表于 2019-6-30 10:40:26 |只看该作者

哇塞,谢谢回复啊!一直在追着看,整体来说写的非常之好,只是这一章读下来感觉有些节奏问题。期盼楼主继 ...

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  新兵

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发表于 2019-6-30 10:43:26 |只看该作者
scnc001 发表于 2018-8-29 11:42
再顶。。。

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384#
发表于 2019-7-14 21:52:25 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-7-21 22:42 编辑

5朗讯--朗讯创造力,威尼斯人官方网站源动力

      
      朗讯既是一个有近百年历史的老公司,又是一个新公司,说他百年是因为朗讯脱胎于AT&T的设备研究和制造部门,最早的研究和制造部门已经有超过百年的历史,说他是新公司,朗讯是1996年才诞生,并且刚诞生的朗讯销售规模就达到几百亿美元。
      

      虽然朗讯带着“光环”诞生,但是毕竟是一个发育并不完整的巨大的“婴儿”,面对传统电信与现代电信产业变革与交接,不可避免的成为一道划过天空的“彩虹”,成立四年之后就原形毕露,而在10岁生日之后为自己划上了不完美的句号,如同他的LOGO一样。


5.1朗讯创造力,威尼斯人官方网站源动力


      
      朗讯创造力,通讯源动力”是朗讯诞生之后在中国的宣传口号,但未找到准确的英文宣传口号。虽然从严格意义上讲,朗讯诞生之后并未创造过改变世界的电信行业任何一个产品,但是这个也不是假话,因为朗讯的前身“贝尔实验室”的确是通过自身创造力的产品,带动并引领了威尼斯人官方网站行业几十年的进步。
      
      朗讯前身--贝尔实验室
      

      虽然已经在AT&T章节简单提到过贝尔实验室,但是在朗讯章节中还是要阐述贝尔实验室几个关键技术突破对整个通讯行业,甚至整个ICT行业的关键作用。

      

      AT&T在1925年设立了贝尔实验室,在实验室设立之初就给了1200万美元的研发经费,这在当时的来说,是一个天文数字的拨款,美国1925年GDP为900亿美元左右,人口大概为1.16亿,人均GDP约780美元,也就是相当于1.6万人的GDP,换算成美国现在人均6万美元的GDP,相当于10亿美元;如果按照费用占GDP的比例来算的话,相当于是27亿美元。总的来说,贝尔实验室成立之初就不差钱。

      

      在成立之后到朗讯独立之前,贝尔实验室就按照AT&T收入比例拨付研究经费,AT&T用户的账单分为三个部分,一个是电话设备租赁费,一个是服务费,另外就是附加收费,用于贝尔实验室的研究经费。在AT&T市场占有率达到85%-90%,并且用户规模还是非常大的情况下,贝尔实验室的研究经费就极大的丰富,这也就为贝尔实验室宽松的研究环境打下了良好的基础。

                           

01 早期贝尔实验室贵重设备.jpg

早期的贝尔实验室贵重设备

      

      从贝尔实验室建立开始,贝尔实验室的人才选拔就极为严格。贝尔实验室历届总裁都有博士学位,有几任总裁获得过诺贝尔物理学奖,在产业界、学术界具有很高的声望。贝尔实验室每年只招收极少的优秀人才,初级人员的重要素质包括对科学追求的理念和自我驱动的激情。资深专家的招聘根据其在科技领域的领导地位决定。

      

      在雄厚财力和有自我成就及追求的高素质人才结合之下,贝尔实验室有了极为宽松的研究环境,那些科研人员,没有KPI,没有业绩考核,没有进度检查,没有任务汇报,没有各种束缚和监视;研究人员可以按照自己的兴趣和专长来选择研究课题,并能够得到自由交流和探讨。而贝尔实验室也就成为了科研人员追逐梦想的天堂。

      

      虽说按照自己的兴趣进行研究,贝尔实验室还是有自己的定位和方向,主要是致力于数学、物理学、材料科学、电信技术等各方面的研究。也就是说,除了电信技术的研发之外,它的重点在于基础理论研究,然后再从基础理论到最终产品的定型和验证,并推向市场,虽然有很多技术是由其他公司实现了商业化。

      

      晶体管:1947年,贝尔实验室肖克利、巴丁和布拉顿组成的研究小组,研制出一种点接触型的锗晶体管。晶体管是20世纪的最伟大的重大发明之一,是微电子革命前提条件。晶体管出现后,就可以用小巧的、消耗功率低的电子器件,来代替体积大、功率消耗大的电子管,也是后面的集成电路的基础。而晶体管和集成电路则是当代一切数字化文明的基础,从电脑,电视机,到威尼斯人官方网站系统和手机,再到互联网等,一切和数字化相关的产品都是依赖于高可靠和低成本的晶体管和集成电路。

02 发明晶体管.jpg

发明晶体管的约翰·巴丁、威廉·肖克利、华特·布拉顿

      

      香农定理和信息论:香农在1948年10月发表于《贝尔系统技术学报》上的论文《A Mathematical Theoryof Communication》(威尼斯人官方网站的数学理论)被视为现代信息论研究的开端,将信息的传递作为一种统计现象来考虑,给出了估算威尼斯人官方网站信道容量的方法,并以此为起点,引入了信息熵的概念,建立了信息论的初步体系,并应用于威尼斯人官方网站,密码学等多个领域,也是现在数字化威尼斯人官方网站系统的理论基础。

03 香农.jpg

克劳德·香农,数字威尼斯人官方网站祖师爷

贝尔实验室首先提出的并使用的威尼斯人官方网站产品:

PCM 为当年的AT&T最早实现(理论和专利是由ITT提出)

汽车电话及后来的蜂窝移动系统也是AT&T最早提出并实现。

虽然光纤是由ITT的高锟提出方向,但是第一个试商用的光传输是由AT&T完成,并提出了SDH的概念和体系。

首先提出了程控交换机的概念并实现了程控空分交换机的商用;

ATM概念由贝尔实验室最早提出;

xDSL 由Bell Lab最早提出编码方法并实现,虽然最终是由阿尔卡特大规模研发投入并实现了商用。

最早提出NGN软交换的概念。

     至于未商用的,最著名的就是1964年发明的“可视电话”

04 可视电话.jpg

可视电话

      

      其他非通讯领域的成就更多了,1927年验证了电子的波动性,并在10年之后以电子干扰研究成就获得诺贝尔奖。1933年通过研究静电噪声而发现了太空一直持续发射无线电波而创立了射电天文学,1954年,贝尔实验室制作出了第一个有实际应用价值的太阳能电池。1962年,世界上第一颗威尼斯人官方网站卫星Telstar1发射成功且首次跨大西洋电视实播,1969年,发明了UNIX系统和C语言被贝尔实验室的丹尼斯.利奇和肯.汤普生成功研发;1969年,发明电荷耦合元件,也就是CCD,是现在扫码机、相机、扫描仪必备的感光元器件并获得了诺贝尔奖。

      

      贝尔实验室的成就当然不止这些在突显在外的成果,自从成立之日起,贝尔实验室一共获得了30000多项专利,平均每天一个,带动了整个社会的技术进步,并诞生了不少的新产业和新产品。

总之,在成立之后,贝尔实验室的人总是用不需为经费发愁这一条理由来吸引优秀的科学家到该实验室工作,这使得贝尔实验室不仅在威尼斯人官方网站领域长期执牛耳,而且在射电天文学、晶体管和半导体、计算机科学等领域领先于世界。在相当长的时间内,贝尔实验室不仅仅是信息领域科学家的首选工作单位,也是基础研究领域学者趋之若鹜的地方。那个时代进入贝尔实验室的人是很幸运的。如果是个人物,他可以成为业界的领袖,甚至得到诺贝尔奖、香农奖或者图灵奖。即使是一般的研究员和工程师,也会有很好的收入、可靠的退休保障以及受人尊重的社会地位。

      

      这就是朗讯独立之后“朗讯创造力,威尼斯人官方网站源动力”的基础,并且这些创新,都不是2G升级到3G这样的性能改进型创新,而是开创一个新领域的原创性的创新,想象力,系统设计能力和难度都是非常大的。

      
      朗讯拆分的背景和驱动力
      

      朗讯从AT&T分拆出来,也是外部因素和内部因素综合作用的结果,但归根到底还是因为资本和股票市场影响导致了朗讯最终分拆。

      

      首先是外部,华尔街资本开始向积极接入公司管理转变。1974年雇员退休所得保障法案(ERISA)在国会获得通过,大大促进了养老金机构发展。随着越来越多的雇主推行固定缴款的养老金计划,1981年美国著名的401(K)计划开始推行,加速了养老基金进入股市,对股票市场影响进一步增强。从上个世纪80年代开始,美国股市中包含各种基金在内的机构投资者成倍增加,成为了股市投资的主体。

05美国股市.JPG
美国股市机构投资者占比变化

06美国机构投资者占比.JPG

2017年机构美国股市机构投资者占比
      

      随着机构投资者实力的不断增强,80年代开始,尤其是进入90年代以后,美国股市进入“机构投资者的觉醒”的时代。大部分机构投资者慢慢放弃了之前的“用脚投票、不积极参与公司治理的华尔街准则”,主要原因是一个股票往往有多家机构投资者大量持股,如果这个股票出了问题,如果大家都抛售股票,就面临机构投资之间大资金的博弈,加速价格的下滑,导致所有机构投资者的损失。而能够突破这种“囚徒困境”,从“用脚投票”改为“用手投票”,向管理层施压,要求改善公司经营,从而改善上市公司基本面,增加公司的价值,使自己手中的股票市值上升。这就是资本开始影响公司战略和运营的主要原因

      

      在90年代之后,美国许多国际著名的大公司包括美国运通公司(American Express)、通用汽车公司(General Motor)及IBM公司在内,都迫于机构投资者的压力而不得不更换其主要管理人员。而在更换管理人员后,这些公司的股价和市值都有较大幅度的提升。

      

      因此对外部资本和机构投资来说, 1984年的拆分使得华尔街受益较多,小贝尔们和被拆分之后的AT&T市值之和远大于拆分之前的AT&T市值。而AT&T由于之前错失了无线业务最初发展的良机,虽然通过收购进入无线运营,但花费巨大,并且计算机相关业务持续亏损,剥离亏损和获得收益就成了华尔街拆分AT&T源源不断动力的源泉以及持续和推动影响AT&T管理层的理由

      

      其次是内因,AT&T自身面临的一些问题,主要是涉及几个方面,计算机业务持续亏损,AT&T面临资金和收入增长的压力,于此同时,AT&T管理层和员工都持有一定的公司股票期权,也有通过发展分拆获得资本收益的动力。

      

      AT&T 1991年以74.8亿美元代价收购了NCR公司之后,AT&T并没有获得在计算机业务上的竞争优势,毕竟AT&T是和IBM类似,都是巨无霸型的公司,而计算机相关的业务有很多类似康柏,戴尔这种年轻有活力的新兴公司,这些新兴公司机制灵活,成本比较低,AT&T和IBM在计算机业务的竞争中处于巨大的劣势。而持续亏损计算机业务就受到了华尔街巨大的压力,有剥离亏损业务的“良好理由”

      

      1994年,AT&T花费115亿美元收购了McCaw移动威尼斯人官方网站公司,并且收购之后还需要更多的资金在无线网络上面投资,这就造成了AT&T对现金有强烈的需求,AT&T也确实需要一笔额外“意外之财”来改善自己的资产负债表和现金流。因此从1994年开始,AT&T内部就有了将设备制造业务分拆的讨论和安排,这是AT&T管理层想分拆设备制造并独立上市核心原因之一

      

      朗讯前身是AT&T下属的网络系统公司,基于AT&T自身收入的结构,在运营领域的服务收入必须是一分一分从用户数量和使用量的增长才能获得,并且还面临着各种新兴运营商的竞争,因此这种增长是有限并比较慢的,因此AT&T的收入增长支撑更多是来自于网络设备销售。AT&T年复一年地给设备制造部门下达更多的收入目标和盈利目标,这就使得朗讯需要开拓更多的市场,也就是美国已经基本放开的长途市场和将要在1996年全业务放开的其他运营商的设备销售。作为举足轻重的大公司,AT&T肯定提前知道了96年电信法案将放开电信业务的管制和竞争,独立和拆分后必然会获得更多的客户和收入。

      

      由于设备制造部门是AT&T的下属公司,因此在美国市场上其他运营商就不会购买AT&T的设备,而更多的购买北电,爱立信,摩托罗拉等公司的设备,因为其他运营商如果购买AT&T的设备,不但技术被自己的竞争对手捏在手里,还会给竞争对手带来更多的收入和利润,能够更好的支撑下一步的研发。基于这种认识,网络系统公司想拿到和AT&T存在竞争关系的另外两家长途电话公司 MCI 和 Sprint 的订单,就必须要脱离AT&T体系。这是系统设备部门想独立的核心原因之一

      

      管理层和员工收益也是很明显的,在90年代的大牛市中,管理层和员工都持有一定数量的期权收益,拆分之后的朗讯股票肯定会按照一定的比例折算给手握期权的员工,只是不同员工持有数量不同和收益大小的差异而已,少的几千,几万美元,多的几十万,几百万美元,这也是上下同心要拆分的驱动力之一

      

      因此无论是华尔街还是AT&T内部,无论是AT&T的电话运营部门还是设备研究和制造部门,都看到了拆分的好处,整个链条中的决策者们几乎没有人反对朗讯从AT&T分拆出去,因此独立和分拆并公开上市势在必行。


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发表于 2019-7-16 15:55:35 |只看该作者
不错,写的很好。

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发表于 2019-7-21 22:39:28 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-7-21 22:47 编辑

5.2巨婴的诞生

      
      既然AT&T公司上下,利益链条内外都有分拆的诉求,董事会的决策也就水到渠成了,分拆,上市运作和操盘的重任就落在传奇CEO卡莉身上。
      
      操盘手“卡莉”

     

      卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina),原名是卡拉·卡尔顿·斯尼德(Cara Carleton Sneed),1954年出生于美国一个富裕家庭,父亲是一个联邦法院法官,母亲是一个艺术家。卡莉这个名字是从大学时开始的用的,菲奥莉娜则是她1985年第二次结婚后所得的夫姓。


01 卡莉.jpg

卡莉自传

      

      卡莉在童年时代随其父母游历了不少国家,她的中学时代是在加纳、英国和美国度过的。她毕业于斯坦福大学,获荣誉毕业生称号。卡莉父亲希望卡莉成为一名律师,因此卡莉曾经在加州大学洛杉矶分校法学院学习了非常短的时间,因为卡莉对法学毫无兴趣就放弃了继续学习。之后游荡了一两年,她在一家很小的房地产公司当过接待员,在意大利教过英语,还有了一次失败的婚姻。1978年,她进入马里兰大学商学院学习,开始了商业明星之路。

      

      1980年,卡莉加入AT & T的政府威尼斯人官方网站部,并在1982年被提升为销售经理。在AT&T拆分之后,卡莉加入工程部准入能力管理中心,并通过认真的工作,发现了AT&T与大西洋贝尔之间的账单费用问题,并为AT& T节省了数量可观的费用,因此在1985年,卡莉被提升为地区经理,随后回到政府威尼斯人官方网站部。

      

      同样在1985年,卡莉第二次结婚,并得到了菲奥莉娜的夫姓,丈夫弗兰克·菲奥里纳(Frank Fiorina)同样是来自于AT&T。伴随着卡莉出色的业绩,1990年,菲奥莉娜成为AT & T国际战略与业务开发部主任,1992年,菲奥莉娜成为AT & T 网络系统公司战略与营销部副总裁。1994年底,菲奥莉娜成为朗讯分拆的操盘手,并负责朗讯筹备IPO事宜。

      

      独立后的新公司名称确定为“朗讯”,英文是“Lucent”。Lucent的含义是“光亮的、透明的”,意味着清晰的思路、智慧和力量。LOGO则是一个似乎匆匆用红漆勾勒出来的圆圈,由于油漆用尽而出现白色断痕,粗糙但醒目。LOGO的含义是企业原动力是如此崭新、迅猛而大胆,以至于人们没有时间把缺口补上。虽然很多人反对朗讯的新LOGO,但是卡莉还是坚持采用这个LOGO,从这个选择可以看出卡莉的强势。

02 朗讯LOGO.jpg

朗讯LOGO


      上市路演
      

      1995年9月开始,朗讯开始做IPO路演准备,作为独立后朗讯的高层管理者,卡莉在其中发挥了巨大作用,最关键的就是公司的定位和IPO路演的巡回推介活动。

      

      最初其他管理层有较多的人打算把这家剥离出来的公司定位为长达119年的AT&T传统的继承者,但卡莉认为这是错误的,针对当时电信业务和互联网逐渐成为大牛市的热点,卡莉建议将朗讯重新定位为新产业和新经济。卡莉连续几周与IPO团队讨论在IPO官方文件中如何定义公司的基本业务,直至采取了她的表述方式。朗讯不再是传统的电话设备制造商,而是一个新行业(威尼斯人官方网站网络)的开创者,并和朗讯董事长及总裁一起,开始向全世界的投资者推广朗讯与新经济的故事。

      

      1996年3月,朗讯的三位管理层开始在全球多个城市进行巡回宣传,力争从投资者那里募集27亿美元。随着新经济的故事越讲越成熟,排在后面的城市路演现场挤满了赶来听取路演的证券经理人,甚至出现了部分投资者无法入场的情况。

      

      卡莉在演讲中有效地运用数字,说在威尼斯人官方网站设备市场上有1000亿美元的增长潜力在等待朗讯。这个数字如此庞大,她使得投资相信威尼斯人官方网站设备网络非常吸引力,并彻底征服了证券投资人。朗讯的巡回路演宣传大获成功,朗讯的IPO从全球各地的投资银行家那里募集了30亿美元,成为了到1996年为止全球最大IPO。

      
      巨婴的诞生
      

      在1996年2月1日之前,AT&T是通过不同的部门和子公司管理着威尼斯人官方网站设备的经营,在2月1日,朗讯(Lucent)正式与AT&T分离,组建了独立公司,AT&T将相关的资产和债务移交给朗讯,1996年4月,朗讯的股票在纽约证券交易所上市,IPO募集资金超过30亿美元,证券代码为LU。1996年9月30日,AT&T出售了手中所有朗讯股票,朗讯完成了与AT&T公司的脱离,并将其财政年度改为10月1日至次年的9月30日,至此“威尼斯人官方网站源动力”正式诞生。

      

      这里标题“巨婴”并不是现在“社会巨婴”的含义,而是原本字面的含义。因此“巨婴的诞生”是形容朗讯是一个“最大最老的婴儿”,虽然这个形容逻辑上有问题,但是用来形容朗讯,却是最恰当不过。

      

      朗讯是一个婴儿,因为他是刚刚诞生,并没有自己的历史,到了1996年10月AT&T抛售股票之后才真正成为一个独立的公司,所以说朗讯是一个婴儿,一个包含AT&T公司所有的通讯设备部门和贝尔实验室的婴儿。

      

      朗讯又是一个最古老的婴儿,因为他脱胎于已经有100多年历史的AT&T,哪怕是贝尔实验室,从1925年算起,也有了70年的历史。辉煌的历史让朗讯在诞生之初就用了“朗讯创造力,威尼斯人官方网站源动力”的宣传口号,并且与大多数新公司不同,朗讯有自己明确的目标:在包括有线和无线的通讯技术及系统方面做行业领导者。

      

      朗讯又是一个最大的婴儿,自1996年10月朗讯完全独立之日起,他就是“全球最大的通讯设备公司”,这在威尼斯人官方网站的历史上从未出现过。朗讯1997财年收入为263.6亿美元,利润为15亿美元,增长43%,世界500强中,朗讯名列第117位,1999年财年更是达到了380亿美元,是一个名副其实的巨人。

03 朗讯巨婴.jpg

“巨婴”朗讯

      

      上面这个图就是巨婴的另外一个含义,朗讯并不是一个从小长大的常规企业,从小长大,一个人的四肢,大脑小脑,神经系统必然均衡发展,但是突然诞生的巨婴,相关的组织并不能支撑庞大的身躯。在独立之前,朗讯在美国的主要客户是AT&T,并不需要有强大的销售系统,也并不需要过多的营销。在美国之外,虽然有部分销售网络,但主要的客户还是集中在美洲和中国,在这个区域之外的市场影响力有限。

      

      因此,朗讯的大脑及四肢和朗讯的巨大体型并不匹配,有着庞大的体型,但是没有奔跑的双脚,市场主要依赖于美国市场,特别是AT&T。

      

      朗讯也没有挥舞的双手,在之前的产品开发中,有来自于AT&T经过筛选和权衡的需求,并不需要做过多的营销和上市,对外销售的都是已经经过多年验证的成熟产品。

      

      朗讯只有和发达大脑完全不配比的小脑,大脑发达是拥有历史曾经有过众多创新的贝尔实验室,但是朗讯的开发能力,开发周期和响应速度都弱于主要的竞争对手(后文展开描述)。

      

      与此同时,围绕客户需求及对产品的改进需求进行响应的神经系统发育并不完整,在AT&T内部时,这个并不重要,更何况经过百年运营的AT&T本身对市场的反映和判断本身已经比较慢,但是朗讯和AT&T成为没有隶属关系的商业伙伴时,脆弱的神经系统必将成为巨大的障碍

      

      从事后看,突然诞生的“巨婴”,由于四肢,神经系统和小脑并不能支撑庞大的身躯,也为后来朗讯的发展埋下了隐患,这也是朗讯在10周年之后被阿尔卡特合并的原因之一。

      
      独立之后的发展
      

      朗讯的路演也并非只是讲故事,毕竟朗讯有着AT&T多年的积累下来的成熟产品,从程控交换机,到光网络,从CDMA到分组交换机,从企业局域网设备到广域网,应该说,朗讯当时是解决方案最全面的公司之一,当然在各领域都有着强劲的对手,比如光网络的北电,无线的爱立信和诺基亚。不过北美及南美市场的无线,主要是以CDMA为主,爱立信和诺基亚并不占优势,虽然爱立信和诺基亚在GSM标准占据着主导地位,但北美市场的电信投资是最大的,也是增长最快的市场之一。正如朗讯1998年财报中说的那样“我们是威尼斯人官方网站制造行业中唯一一家能够集成所有技术的公司,在无线技术,分组交换机技术,电路交换技术,企业网,广域网和局域网技术方面,我们有着明显的优势,没有其他公司能够匹及我们建造威尼斯人官方网站网络的能力”。

      

      1996年美国颁布新《电信法》,进一步开放了市话业务,允许市话运营商和长途电话运营商相互进入对方的业务市场,新《电信法》还打破电信网、计算机网和有线电视网之间的界限,允许电信运营商、有限电视、无线广播和卫星威尼斯人官方网站等公司之间业务相互进入,两个互相进入带来大量的新运营商以及已有运营商新建网络的需求。独立之后,除了原母公司AT&T的订单之外,美国另外两家长途电话公司 MCI 和 Sprint 的订单如期而至,再加上互联网正处于高速发展之中,当时的拨号上网都是需要承载在传统的数字程控交换机上,互联网业务的发展极大的刺激了传统交换机的销售,也带动了光网络产品的销售。

      

      凭借着之前积累的忠实客户群,成熟的产品,在整个美国经济和互联网发展一片大好的背景下,独立后的朗讯销售收入逐年攀升,连续15个季度超过了华尔街分析师的预期。1997财年朗讯收入为264亿美元,1998财年收入增长至301亿美元,1999财年更是达到380亿美元。

      

      良好的业绩自然支撑了股价的快速攀升,在IPO之后朗讯股价就不断上涨,到1996年年底时股票价格涨了92%,成为华尔街投资专家眼中的明星企业。1999年股价更是增长300%,达到最高峰的82美元,市值达到3780亿美元, 而刚上市时市值仅180亿美元。

      

      朗讯在快速发展中也存在隐忧,就是在互联网及数据业务上,产品的竞争力是弱于思科,也弱于北电,而无线业务在世界的主流标准中并没有一席之地。新产品新业务的开发速度和能力也是一个隐忧。而这些隐忧则是到了2000年IT泡沫破裂之前集中爆发,成为第一个受到IT泡沫影响的公司。

      
      操盘手成为最具争议的CEO
      

      随着成功的IPO,卡莉的事业也蒸蒸日上,成了朗讯公司出镜率最高的发言人,常常对公众进行以“威尼斯人官方网站革命”等为主题的演讲。上市几个月后,她在接受采访的时候说,朗讯从AT&T分离出来就像“原子的裂变。它释放了巨大的能量。”频繁的接受采访和做公众公众演讲,使得卡莉成为职业经理人明星,虽然在1998年之前只是在电信行业有一定的影响力,直到财富杂志将卡莉评为“美国商业中最有影响力的女性”并成为封面人物。

      

      《财富》杂志在决定排出商界前50名最具影响力的女性,杂志的组稿记者并没有仅仅从经营玩具和化妆品公司的妇女中寻找,而是在世界范围内更多的顶尖企业领导人中搜寻,明星企业朗讯自然在他的搜索名单之列,因为朗讯的执行副总裁帕特·拉索是一位女性。但是在组稿记者和朗讯媒体负责人接触过程中,又被推荐见了卡莉。

      

      由于卡莉在成功的道路上更有故事性,比如大学毕业之后从法学院退学,在AT&T成功的商业故事,主导了朗讯的拆分,强势决定了朗讯的LOGO,确定了公司上市的定位,并参与IPO的路演等,虽然拉索职位更高,但是《财富》杂志还是决定将卡莉作为1998年10月12日封面人物,这让全美国都知道了卡莉是“美国商业中最有影响力的女性”。

      

      突然成为美国企业界的明星职业经理人给卡莉带来了众多的机会,在随后的的几个月时间里面,卡莉接到了众多的猎头公司的新岗位邀请,但卡莉都没有理睬,直到处于困难重重之中的惠普委托的猎头开始接触。

      

      经过不太长的时间,卡莉通过了惠普董事会的选择,1999年7月正式成为了惠普的CEO,这个岗位相对于卡莉之前仅仅是朗讯的一个下属部门负责人而言,影响力更大,挑战更大,也有更多的前台曝光机会,对卡莉来说肯定更有诱惑力。

      

      也正是加入惠普这段经历,使得卡莉成为了最具争议的CEO,在惠普短短的5年多里面,卡莉完成了众多的大动作,首先是将电子仪器和医疗仪器部门从惠普剥离,单独成立安捷伦公司,并独立上市,市值达200亿美元,而惠普持有安捷伦大多数股份,从而得到了大笔现金;第二,2002年惠普完成了对康柏的并购,这个并购无论是从过程还是从结果来看都比较失败;第三,菲奥莉娜改变了惠普公司很多一直以来的价值观和经营准则,比如永不裁员等等,员工加入公司周年纪念等。卡莉快速和大动作必然会影响到经营运作,也导致了卡莉和董事会之间的矛盾逐渐加深, 并最终在2005年被董事会解雇。

      

      作为职业经理人,卡莉也算是有着独一无二的经历,在短短的几年内,主导了两个世界上最大的两个科技公司朗讯和惠普的分拆,也主导了两次巨大的商业合并,朗讯与菲利普终端业务的合资,惠普和康柏的并购,并且两次商业并购都是完完全全,彻彻底底的失败。

      

      卡莉的职业生涯,在AT&T及朗讯非常顺利,并成为《财富》杂志的封面人物。但是作为一个非技术出生的CEO,空降到全球最大的IT公司之一惠普,本身就违背了惠普一贯的从内部提拔的原则,再加上IT产业的大势受到泡沫破裂影响是比较大的,高达几百亿美金的康柏并购也是卡莉成为最具争议的CEO原因之一。

      

      2009年卡莉出版了自传《勇敢选择》,算是走出了惠普的阴影。卡莉在2015年宣布参加2016年总统选举,当然结果也是显而易见的。


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发表于 2019-7-22 10:41:15 |只看该作者
  卡莉还是挺牛的,Lucent应该提拔卡莉做CEO,而不是鲁索

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发表于 2019-7-22 11:44:39 |只看该作者
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发表于 2019-7-25 17:21:52 |只看该作者
AT&T的5ESS,第一天上班维护的设备,管了十多年,稳得很,就是贵。

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发表于 2019-7-29 08:36:23 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-7-29 08:50 编辑

       5.3诞生既落后

      

       虽然朗讯从独立开始,收入就一直增长,就如前文提到的,要看增长的是什么,市场是否会持续增长,产品是否会转向,后续的产品是否能够跟上?科技型的公司,成功是靠产品,失败也是因为产品,而产品恰恰是独立之后的朗讯最薄弱点,先说收入增长。
     
      
       市场收入快速的增长

       在独立的当年,朗讯虽然还未完整运作一整个财年,包含AT&T所有的设备制造业务的朗讯在1996年总收入为242亿美元左右,并在上市之后保持收入和利润的同步增长,最初的两年,增长的速度虽然不是很快,但在上个世纪90年代,几百亿规模量级的企业,有这样的增长,已经算是非常不错的了,更何况还伴随着利润成倍的增长,成为了标准的“华尔街明星”,股票也就自然而然开始上涨。

01 朗讯三年收入增长.jpg

朗讯收入及利润(其中1996年为增长率反推数据)

   

       虽然数字是喜人的,但是从20年后的今天,我们通过系列线索的组合,仍然能够看出增长的大概的原因,主要是最大市场的客户拓展以及两个政策的影响。


       朗讯1996年拆分IPO最初目的之一就是想获得原来AT&T两个长途电话竞争对手Sprint和MCI的交换机和传输的订单,当然5ESS程控交换机也是当时最具备竞争力的程控交换机之一,朗讯的传输也是当时已经成熟商用的最好的传输产品,既然朗讯独立了,预期之中的订单也就接踵而来,当然可能还包括了其他的一些原来不采购AT&T设备的独立电话公司的订单。

  

       与此同时,1994年信息高速公路计划以及1996年电信改革法案也给朗讯最初的收入增长带来可观的红利。


       首先,信息高速公路计划最核心的作用是将原来仅用于军事,科研的互联网向全社会推广,信息高速公路虽然号称是高速公路,但是只是在节点和骨干上使用宽带的包括帧中继,ATM,IP等的数据通道,用户端连接网络并不是像现在这样使用宽带,面向大众的承载方式主要是拨号上网。拨号上网的业务特点就是每一个用户相当于一个电话用户,拨号上网用户的快速增加,必然会带动了传统程控交换机以及长途网络的容量需求,当然网络流量的增长也会带来传输容量需求的增长,这就给朗讯带来大量的订单。这个就和中国3G商用之后,也带动了2G大量的扩容道理也类似,3G培养了用户的习惯,但是3G没有覆盖的地方用户只能忍受用低速的2G上网,带来2G网络的一些拥塞。


       1996年电信改革方案放开之前在电信网,广播电视网以及互联网上的管制,所有的公司都可以相互进入,也就意味之前羡慕AT&T及小贝尔们垄断利润的资本催生了大量新的电信公司,在有巨额风险投资的资助下,互联网快速发展产生的流量必然需要更多的电信服务,也就带来更多的电信需求。这些新电信公司成立必然涉及到传输和交换机,不管是通过租赁还是自行新建,这也为朗讯带来大量的订单。

       这就是朗讯在独立初期增长的主要原因。


       独立之后的业务结构


02朗讯独立之时业务结构.jpg
独立之后的业务结构
     

       上图是朗讯96年独立之后主要的业务单元,从业务单元里面就可以看出,在网络系统部中主要还是以传统TDM为基础的产品,交换机,传输以及无线威尼斯人官方网站,虽然无线是一个大的业务范畴,还会分不同制式的不同产品。


       从上面主要的业务单元及产品就可以看出,独立的朗讯虽然号称是业务最全的设备商,也是最大的设备商,但是经过多年建立起来围绕语音的解决方案,面对蓬勃发展每6个月业务量就翻一倍的数据业务的解决方案并没有出现在主要业务单元的清单里面,这也就给了思科,3Com及其他众多的更小的数据设备提供商提供了产业机会。由于没有更多详细的资料,也许在传输或者其他某个业务单元下面会存在类似ATM交换机或其他数据产品的业务。


       由于AT&T及小贝尔们都是原来都是朗讯的大客户,运营商产品选择的惯性是很大的,况且朗讯在传统产品上的竞争力还是很强的,因此在网络系统部,商务交换机系统部以及消费者产品部的主要产品在美国市场的占有率都是第一位,而美国又是全球最大电信设备市场,因此成就朗讯为最大的威尼斯人官方网站设备制造商就不是一个难事。


       在此之外,通过组织结构也可以看出,贝尔实验室是一个相对独立的部门,对于如何对应到不同业务经营单元的产品支撑和继续开发,没有更多的资料支撑,估计类似于弱矩阵结构,毕竟在90年代及之前,一般一个产品开发出来都可以卖好多年,并不需要不断的推陈出新,产品的代际是非常明显的。

      

       面对汹涌澎湃的数据业务发展,朗讯也看到了自己在产品上面的不足,也认识到了威尼斯人官方网站产业发展迅速并正在经历着翻天覆地的变化,因此在1997年,朗讯在除了消费者产品部之外的三个核心部门的基础上重新组成了更小的业务部门,包括全球服务供应商业务部,微电子,数据网络,无线网络,商用威尼斯人官方网站,光网络,交换与接入,网络产品,威尼斯人官方网站软件,新企业部以及知识产权部。在此次的调整中,重点加强就是数据业务部门的力量

      

       之所以没有提到消费者产品部,是因为在1997年10月,时任朗讯消费产品部总裁卡莉(也是朗讯独立的操盘手)主导了朗讯消费品产品部和飞利浦消费者产品进行了合资,成立了飞利浦用户通讯(Phillips  Consumer Communications)。从产品和技术上讲,是飞利浦看中了朗讯在威尼斯人官方网站技术方面的能力。合资公司产品包括数字及模拟移动电话,无绳电话,寻呼机,电话答录机等,预计年销售额约为25亿美元。

  

      但是很可惜,虽然愿望是美好的,但现实是很残酷的。合资之后的一年,销售收入为25亿美元,没有任何增长,但是亏损却达到了5亿美元,手机的市场只有2%的份额。仅存在一年的合资公司解散,飞利浦接受了5000名员工,8400人回到朗讯,其他人解雇,朗讯也关闭了手机业务。飞利浦算是醒悟得比较快的,确认无法从朗讯这里得到产品和解决方案支撑之后立即撤退。

   

       但是这还不是朗讯消费者业务的最后归宿,在合资失败之后,在2000年,对贝尔实验室及朗讯极其信任的香港伟易达(VTech Holdings Limited)以一亿美元的价格收购了该部门,取得了AT&T品牌在美国及加拿大的独家使用权。虽然收购使得令伟易达的电话产品销售额增加50%,但是同时也导致经营亏损,最终在伟易达于2001年3月发出盈利警告,并进行大规模的业务重组,到2002财政年度,伟易达才转亏为盈,算是消化了这个包袱。


       已经丧失的研发能力

       加强数据业务的共识是达成了,如何加强,当然首先是自己研发当仁不让。但朗讯整个公司从上到下都只有面向连接的数据业务产品,比如帧中继,并且朗讯从上到下,包括整个电信产业界都认为电信行业的数据业务承载都应该以ATM为基础,虽然是涉及了产业技术方向的判断,但就是朗讯首先提出来的ATM产品的开发过程,也没有大家认为的那么顺利。


      新生的朗讯是脱胎于AT&T,独立之前是已经完全按照垄断的AT&T运作了几十年,朗讯的独立只是将AT&T的一块业务单独划出来而已,所有的管理模式,节奏及流程,基本上还是继续延续。因此当时的朗讯开发周期不是以月计算的,而是年计算的,哪怕朗讯的管理层希望更快的开发出来也无济于事。

    管理层最开始组建了一个团队开始研制路由转换器,研究之后的结论是需要两年时间。但是管理层希望在12个月能够开发出来,这个团队回去之后又重新研究了一番,给出最终结论,最多再能提前2个月。没办法,管理层只能重新组建一个团队来进行开发,虽然新团队承诺能够一年完成,但是事实还是没有达成预期的目标。

       这就是当时朗讯研发团队的状态,但是这个并不是因为独立而带来的问题,而是垄断运作了几十年之后,包括电信运营部门,设备制造部门,高层管理层在内的关键部门都已经丧失了以快速产品开发来满足市场和客户需求的能力,就如贝尔实验室主任·丹斯坦齐奥内(Dan Stanzione)的评价,“是的,技术很棒,速度太慢”。

03速度决定了竞争力.jpg

速度决定了竞争力

     

       C语言是贝尔实验室发明的,但是真正商用化赚钱的是Borland 公司Turbo C 2.0以及Turbo C++软件包,到了Windows环境之后又变成了Visual  C++。


       UNIX系统也是贝尔实验室发明的的,成就了互联网,成就了Sun公司,但是AT&T并没有建立起任何产业。


       CCD,也就是电荷耦合元件器件,是贝尔实验室发明的,并获得了诺贝尔奖,是现在数码相机,摄像头扫描仪等必备元器件,但是AT&T同样没建立起任何产业。


       程控交换机,是AT&T在1965年就开发出了程序控制的1ESS 的空分交换机,也就是虽然实现了程序控制,但是真正交换的内容还是用机电实现模拟语音的交换,最后由阿尔卡特第一个实现了全数字程控交换机。


       同样的,数据网络的ATM的概念首先是贝尔实验室提出的,通过行业国际组织标准化之后成为了90年代后期数据网络的基础,但是朗讯在产品基本没有任何竞争力,而朗讯在独立之后的ATM的产品基本上是靠后期收购了其他公司的产品才补充完整的。


       ADSL技术,最早的理论和技术起源于贝尔实验室,计划用于VOD(视频点播),但是并未成功,一方面VOD业务需求和用户习惯还未培养好,另外一方面可能是ADSL技术还不成熟。AT&T和朗讯也就是将ADSL束之高阁,最终是阿尔卡特实现了真正的大规模商用,之后还在ADSL的基础上,发展出速度更快的VDSL及其他后续标准。


       如果知道后文中被朗讯收购的Ascend公司是用朗讯微电子部开发的芯片,做出了世界领先的ATM产品,大家就能够更深刻的理解到朗讯产品开发能力的丧失得如此彻底。

04 电源芯片保持竞争力.jpg

朗讯电源芯片保持竞争力领先


       因此,朗讯独立之后支撑朗讯销售的,都是之前已经开发成型并经过长时间考验的产品,也基本上是基于TDM的,面向连接的产品,比如程控交换机,光传输产品,无线产品以及面向连接数据威尼斯人官方网站网产品,比如DDN,帧中继等。这些产品经过长时间的开发,积累,在市场竞争并不是那么激烈,电信行业变化还不是很快的情况下,并看不出来什么问题。但是如果在整个电信行业处于从固定网络向移动网络切换从模拟移动威尼斯人官方网站向数字移动威尼斯人官方网站系统切换从面向连接的数据网络向IP承载网络切换的大产业环境下,朗讯已经基本丧失了新产品开发的能力,如果严谨一点,就是丧失了快速开发产品的能力问题就快速暴露出来了。


       这个能力丧失的结论如果仅仅从传统电信设备商都不擅长的交换机和路由器等IP相关产品得出,可能有失偏颇,如果回顾一下朗讯及之前的AT&T遥遥领先的光传输产品的时间轴,结论可能会更有说服力一些。


       SDH光传输是1991年发布了2.5G标准,1996年发布了10G光传输的标准,北电是在1997年推出了10G的商用产品,虽然朗讯在2.5G之后是坚定的DWDM多波派,但朗讯在98年,99年光传输份额快速降低的情况下,还是到了新世纪之后才有了自己的但并不太成熟的10G商用产品,这个时间跨度已经有了4年以上的时间。就算是DWDM波分复用,1995年意大利的一家公司就有了定型商用产品,虽然只能承载4个波长,但是随后推出更先进产品的也并不是朗讯,而是美国的Ciena和NEC,并且也是Ciena和NEC在不断发布支持更多波数的产品。而朗讯则是1998年美国加州举行的“98光纤威尼斯人官方网站会议(OFC)”上宣布将推出10G*100波的WaveStar波分复用产品,但是实际上一直到2000年都没有商用产品上市,并在2000年左右经营困难的时候宣布停止WaveStar开发。


       无论是从数据网络产品,还是朗讯本来擅长并且竞争力最强的光网络产品,在朗讯已经陷入危机的情况下,都没有能够通过快速的产品开发来提升快速产品竞争力和市场份额,也从另外一个侧面说明了朗讯的确是基本丧失了“快速产品开发的能力”。


       这个问题,包括CEO在内的朗讯管理层也认识到了,从97年开始,CEO也把新产品迅速上市作为朗讯公司最优先的任务。但是远离市场的研发,运行缓慢并机构臃肿贝尔实验室并不会因为管理层的一声令下就能将研发能力提升上来,这就为朗讯后面的癫狂埋下了伏笔。


因此,“威尼斯人官方网站源动力”的朗讯从独立之后再也没有任何“源动力”的产品上市,无论是手机,程控交换机,光网络,还是自己并不擅长的ATM,交换机和路由器,而是吃老本吃了3年。只是因为刚刚独立,在AT&T及贝尔实验室的光环之下获得与其能力并不相符的业界地位


       独立之前埋下的三颗雷

       1997年的朗讯,实际上在产品上已经危机四伏,虽然在销售上还没有体现,这个危机主要是包括3个细分产品领域:数据威尼斯人官方网站,无线产品和光网络。这几个领域也是当时电信设备销售规模最大成长最快的三个领域,在独立之初,这几个领域的产品危机被交换机,光网络及其他数据网路产品的销售增长所掩盖。


       数据威尼斯人官方网站:在交换机和路由器出现之前,军队,科研机构或者大企业的不同地点之间也是需要进行数据威尼斯人官方网站的,当然那个时代信息的流量不大。从70年代开始,X.25分组交换网络开始建设,随后在数字数据网络(DDN)开始兴起,DDN是利用数字传输通道和数字交叉连接设备形成半永久的连接电路,这两种都是直接利用已有的TDM长途交换网络实现业务,而DDN就类似于系统设置好你家的固定电话和你爸爸妈妈家的固定电话一直保持在线,只不过传送不是语音信息,而是数据信息。到了80年代末,在X.25分组交换的协议简化之后定义了帧中继的专用网络。所有的这些数据威尼斯人官方网站协议和产品,都是面向连接的,专网专用,一般使用费用都相对高一些。


       在1988年,经过几年的协商和讨论,ITU终于发布了第一个ATM相关的协议,ATM解决了之前数据网络产品在效率和使用便利性上面的不足,从90年代开始就成为了数据网络建设的主要标准。而此时的IP网络由于“尽力而为”的设计理念,使得路由和交换的可靠性并不是很高,特别是作为运营商节点的路由器,在IP包还不能线性转发的时候,基本不会使用路由器大规模组网。20世纪90年年代末期,随着思科等公司高速线速转发路由器产品研发成功,再匹配百兆/千兆及更高的大带宽,数据网路为网络就迅速的开始转向IP网络的建设。

05思科路由器.jpg

思科交换机路由器绝对领先


       虽然ATM最初的概念是由当时的AT&T提出来的,一直到朗讯独立,朗讯并没有有竞争力的ATM交换机产品,当然更没有路由器产品。在90年代后期的路由器和交换机领域,思科是一种孤独求败似的存在,产品长期占据60%以上的市场份额,是IP领域的王者,其他厂家都是在争第二名。面对快速增长的数据业务流量,朗讯的慌张是必然的,这个是全世界都知道的摆在台面上的隐患,在朗讯独立之前就种下了的祸根


     无线产品:因为在20世纪20年代AT&T和ITT之间的协议,AT&T主要是聚焦于美国和加拿大市场,ITT则是在美加之外的市场,因此AT&T在全球的销售并不多。至于两者之间的协议是什么时候结束并没有查到资料,但是就算ITT退出电信领域之后,AT&T在美加之外的销售也不多,在海外销售比较多的反而是中国这样的新兴市场。这也就为AT&T的无线产品埋下了隐患。
   

       美加及美洲的在模拟时代主要使用的AMPS,并且美国还是全球最大的无线市场,因此AT&T虽然也在推广AMPS,但是在模拟时代占据统治地位的还是摩托罗拉和爱立信。在2G时代,爱立信,诺基亚,西门子支持的GSM标准在全球使用广泛,而CDMA产品则由于成熟得晚了两年,使用的范围要小很多,并且又是高通把持着标准。


06 无线系统落后是要命的.jpg

无线系统落后是要命的


       在这种情况下,朗讯实际上没有GSM产品,只有CDMA及TDMA产品,而摩托罗拉由于在模拟系统销售广泛,虽然晚了一点点,但是摩托罗拉的GSM产品的竞争也是非常不错的。在各个标准还在跑马圈地的时候,朗讯相对欧系厂商,不但在产品落后,市场上更是一落千丈,并且伴随着CDMA及D-AMPS标准的水落,情况变得更加恶劣,而这个趋势,随着2000年左右3G时代的UMTS标准开始应用时候更加突出。


      光传输产品:光传输的隐患也是被各种新闻和文章分析得最透彻的,这里就不详细再说过程,直接说结论:在96,97年时,朗讯最高只有2.5G的产品,但是北电的10G产品已经开发完成,接近于上市。在波分DWDM产品上,朗讯也并不是最领先的,朗讯支持的波数量是相对少的。这个隐患在DWM和10G市场还未大规模启动的时候并不明显,但是随着10G和DWDM产品和技术成熟,大规模推向市场的时候,朗讯产品既不支持最高速度也不支持最多波数复用的隐患就彻底暴露了。


       这个就是伴随着朗讯96,97年收入和利润快速增长下的产品状态,虽然销售旺盛,但是都是吃的老本,在未来销售的主要领域,产品都存在落后的问题,并且是在基本丧失快速产品开发能力的前提之下。这就是诞生即落后的含义。



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391#
发表于 2019-8-4 17:35:13 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-8-4 17:43 编辑

5.4走向癫狂

      

       由于上述的隐患在独立之前就存在,在AT&T体内不方便修正或者纠正,那么在独立之时,朗讯的管理层如果能够深刻的认识到自身研发能力的不足,通过改变朗讯的研发组织和销售交付组织之间阵型关系,加强客户与研发的联系,通过一定时间的调整,应该还是有机会的。哪怕时间再长一点,销售会有一点的影响,但是长期还是向好的。

      

       但是很可惜,历史没有如果,朗讯也没有按照如果去走。由于成立朗讯之后立即就要IPO,在上一节介绍过,通过包装成“朗讯与新经济”的故事,朗讯的IPO非常成功,在上市之后,股价在不算太强劲但是还是在增长的业绩支撑下还是在上涨。

      

       但是,到了1997年,这个故事就开始受到了挑战,因为1997年财年,朗讯收入增长了13%,但是思科增长了57%,虽然朗讯收入高达264亿美元而思科只有朗讯的零头64亿美元,在数据业务每6个月翻一番的年代,数据产品的缺失就成为了必须要解决的问题,只有这样才能将“新经济”故事继续延续下去,因为华尔街需要这样故事,就这样,朗讯就穿上了华尔街资本送的“收入增长的红舞鞋”。

01 红舞鞋.jpg

资本赠送的收入增长的红舞鞋

      

       既然自主研发速度不够,剩下唯一的一条路就是收购,通过收购解决产品的缺失,通过收购解决收入的增长,收购解决所有问题。

      
       癫狂的收购
      

       在风投泛滥,互联网刚刚开始普及的90年代后期,创业的科技公司多如牛毛,产品也是方方面面的,从互联网ISP,网站,搜索,到拨号上网设备,路由器,ATM等等。在电信领域,既有主流的大公司占领着主要市场,也有多几十倍或上百倍的数量众多的在一定技术领域处于领先的小公司,因此朗讯在数据产品领域可收购的对象是非常多的。基于此,从1997年开始,朗讯就开始自己癫狂的收购之路。

      

       也正是由于知道自己在数据产品上的薄弱,因此在朗讯刚刚获得彻底独立的1996年10月,朗讯就收购了一家做数据交换的小公司。随后在1997年又收购了4家公司,这2年收购的公司,价格都不高。然后进入98,99年,朗讯的收购开始加速,收购加速的一个原因是朗讯享受了脱离AT&T带来的部分税收优惠,过多的收购会影响到税收优惠,因此在98年之前,朗讯的收购是被“压抑”的,但是这个优惠在1998年到期,朗讯的收购没有任何影响了。如下是朗讯从1996年到2000年收购公司的列表,因为是多个数据来源的综合,所以表中的收购信息并不都是完整对齐的。


02 朗讯的并购.jpg

朗讯收购的部分公司


03 朗讯的并购2.jpg

朗讯财报披露的部分公司

      

       在4年多的时间里面,朗讯一共花了400多亿美元,收购了30多家公司,其中,披露的就有36.8亿美元采用了现金收购的方式,比如LANNET公司,而ATM接入交换机生产商Octel则是最大一笔现金收购,18亿美元,大多数公司都是股票市值的方式进行收购。

      

       收购的公司涉及到多个方面,主要是围绕数据威尼斯人官方网站,企业威尼斯人官方网站,微电子等几个部门,到了99年之后,还在光传输领域进行了一些并购。其中围绕数据威尼斯人官方网站的并购是最多的,也是金额最大的领域,尤其以1999年并购的Ascend公司影响最大。其次是围绕企业威尼斯人官方网站的并购,另外就是围绕芯片领域的并购。到了1999年之后,由于在光网络产品上的落后,朗讯甚至开始在光传输领域进行了几次并购。在全球主流设备商,比如西门子,阿尔卡特等,都在剥离光纤制造也的大潮流下,朗讯还做了一次光纤领域的并购,收购光纤生产商SpecTran,这个也是所有威尼斯人官方网站设备商里唯一的一次光纤制造领域的收购。

      

       除了这些已经成为事实的并购之外,朗讯甚至还讨论过并购Juniper,当时正处于快速上升势头的核心路由器供应商(现在仍然是主要的运营商核心路由器供应商之一),只是由于某种原因并未付诸行动,因此Juniper在21世纪之后作为运营商核心路由器的第二品牌迅速成长。

      

       虽然大部分的收购都是采用股票市值方式,但是也有公司是以现金的方式收购,比如LANNET的1.17亿美金就是以现金方式收。与此同时,收购过程中以及收购之后,还会有很多一次性的费用,这些都是不能用股票市值来解决的。1997年一共支付了9亿美元,而1998年则为14亿美元。这个对年收入为200多亿美元的朗讯来说虽然不多,但是也不是毫无影响,毕竟都是要真金白银的付出去的,这些花费也为后来朗讯的债务危机舔了一块砖。

      

       虽然收购策略是朗讯在基本丧失开发能力情况下无奈之举,但是和北电一样,在泡沫高峰期收购来的资产必然是带着泡沫的,在经营好的情况下并未引发危机,但最终肯定得有人买单。

      
       并购Ascend

       由于Ascend的收购影响最大,并购的金额也最大,下面就说一下Ascend并购及失败的过程。

      

       Ascend生平:Ascend成立于1988年,并于1994年上市,在中国开展业务的时候叫恒升。在由无数小公司组成的数据威尼斯人官方网站领域,并购是一种常态,更何况Ascend是上市公司,利用股票去并购能够形成新的增长点而提升股价,因此Ascend也不能免俗。

04 Ascend公司.jpg
Ascend LOGO

              在被朗讯并购之前,Ascend公司自身也进行了几次并购,最主要的是两个并购,1997年并购并购Cascade Communications,主要是设计和制造高集成度的帧中继交换机和ATM交换机,第二个是1998年8月以8亿美元的价格并购了Stratus Computers,Stratus是一个容错计算系统制造商,而Ascend看中的是他的一个服务控制点技术,这个技术能够增强Ascend公司的产品竞争力。在Ascend并购了Stratus之后,将Stratus原来的服务器业务出售给了私募基金。
      

       并购背景:在朗讯并购之时,Ascend业界排位第四的数据威尼斯人官方网站设备公司,排在思科,3Com和Bay之后,但Ascend在部分细分的数据威尼斯人官方网站产品上,是超越前几个公司居世界第一的,比如ATM交换机和拨号服务器都是世界第一,占据了广域网接入交换机市场的40%,在帧中继市场也有40%的市场份额。美国前10大运营商有8个是Ascend的客户。1998年的收入虽然只有不到15亿美元左右,但是相比1997年的11.7亿美元增长达到27%,1998年5月市值超过80亿美元,1999年年初市值超过160亿美元。总之,是一个欣欣向荣,快速增长的网络新贵。

      

       在数据网络领域,Cisco基本上是令所有对手都生活在自己的阴影之下,产品和市场竞争力都极强。因此第二梯队里的几个公司如果要取得发展,除了被收购或者与思科之外的公司合作之外,并没有更多的选择。Ascend在拨号服务器,ATM及帧中继产品上面领先于思科,朗讯要建立数据威尼斯人官方网站产品体系,可以通过合并Ascend快速市场以及成熟技术,而Ascend则可以通过合并获得Lucent强大的财力与销售支持,增强自己产品的竞争力。双方是需求和诉求是互补的,两者一开始接触,只经过不长的时间就达成了共识,因为双方都面对强大的竞争对手思科,更何况,第三大的Bay网络在之前已经被北电并购。

      

       并购协议:1999年1月13日,朗讯宣布并购Ascend,根据双方董事会达成的协议,每股Ascend股票转换为0.825股朗讯的股票,按照当时朗讯股票的价格,整个并购的交易价值大概为200亿美元,随后由于朗讯的股票价格上升,最终的交易价格高达238亿美元,成为了互联网开始发展之后2001年之前全球最大的科技公司并购交易。

      

       双方并购协议公布之初,业界绝大多数的人以及华尔街都非常看好两者之间的并购,因为Ascend有超过思科的有竞争力的产品,但是由于只有2500人,在全球的销售和服务网络并不完善,而朗讯则13.4万人,拥有全球推广和销售的能力,能够帮助Ascend快速销售产品。有些媒体甚至用“珠联璧合”来形容此次交易,大多数人都相信两者的合并将对整个网络市场的竞争格局发生深远的影响,对思科的网络地位造成严重威胁,并会形成思科,北电和朗讯在数据威尼斯人官方网站领域形成三足鼎立之势。

      

       并购失败:虽然业界一致看好,但思科CEO约翰·钱伯斯并不这么认为,他认为包括朗讯、北电在内的电信设备制造商是一个“旧世界”,行动迟缓并且对运营商的需求不敏感,而包括思科和Ascend在内的公司是属于“新世界”,行动敏捷且具有冒险精神。这种并购的融合是会存在问题的,新世界和旧世界难以融为一体。

Ascend推行的是销售文化,其销售主管有很大的影响力,而创始人本身也特立独行,并购时更是一夜暴富。他认为不喜欢的事就没有必要去做,在并购之后,朗讯要求员工穿商务休闲装开会时,他常常穿着短裤、人字拖出席。Ascend员工对朗讯也没有什么感情,认为不会从朗讯学到什么东西。下面的员工更是无法适应朗讯分工详细,机构繁琐,行动迟缓的工作环境,古板守旧的朗讯和自大激进的Ascend压根就是水火不容而解决之道就是,并购完成后,朗讯总部为了让Ascend业务不受影响,让它保持着一种相对独立的地位,虽然这个会造成协作上的一些问题。

      

       文化融合困难是一方面,但是对这个并购打击更大的是,到了1999年,包括ADSL,有线电视在内宽带接入技术开始大规模推向市场,这个对以拨号业务为主的Ascend来说是一个致命的打击,而此时的Ascend和朗讯并没有此类产品。更大的产品打击是运营商骨干网络使用的线速核心路由器开始推向市场,虽然ATM网络也还继续建设,但是数据网络建设的热点立即就从ATM网络转换到纯IP的网络建设,这样运营商就不需要经过多个设备的转换,提升网路的效率和可靠性,而ATM交换机只能是现有网络少量的扩容,这在流量基本每6个月翻一番的数据领域来说,ATM交换机市场规模很快就不值一提。这个收购的时间点之差,就相当于1911年净身入宫,产品和市场的瞬间转向使得收购失去了意义

      

       宽带产品和核心路由器产品的切换,使得朗讯花了几百亿美元收购和构建的ATM,帧中继等数据产品和拨号上网的数据产品体系瞬间土崩瓦解,这也是朗讯收购Ascend之后仅1年多就被业界总结为“是一个完全失败的收购”的核心原因。

      

       产生这样的结果,还有一个原因是,朗讯的收购只是用了被收购公司已有的产品,而不是利用新公司和新机制来开发面向市场的新产品,这也就意味着,朗讯收购的是产品,而不是公司和团队

      
       癫狂的销售
      

       从1997年开始,朗讯就开始受到新兴网络增长率的挑战,而朗讯自己也将定位的“新经济”公司,那么在收入增长率上就要向新经济看齐。在98年财报发布后,由于连续两年增长率徘徊在14%左右之后,已经穿上华尔街资本送的“收入增长的红舞鞋”之后的朗讯管理层定下了1999年收入增长目标为20%。

      

       公司的目标定下来了,必然是要向下面不同销售单元进行分解,给各部门下达了各自增长的目标。这个还是在北电已经推出了10G光网络,朗讯光网络产品已经落后的情况下。在高收入增长率的目标牵引下,朗讯采取了更激进,更灵活的销售策略。

      

       首先,加大了供应商融资的力度。由于新兴网络公司一般都是处于起步阶段,虽然技术好或者收入增长好,但是普遍的情况下是现金流不足,也就是没有更多的现金。朗讯针对这种情况,确定了“只要买我们的产品,可以先交换,后付款”,也就是供应商融资。

      

       尤其在1999财年第一季度(实际是98年第四季度)收入增长率没有达到预期,股价下降了3%,这个就使得朗讯管理层进一步放松了卖方信贷的条件,降低新兴互联网公司的评级要求,甚至没有评级要求。进一步放宽运营商还款期限,很多合同还款期限都已经放宽到2003年。最关键也是影响最大的,增加了卖方信贷的规模。到2000年年初,朗讯给客户借贷的规模高达67亿美元,这个对于年收入300亿美元,利润仅几十亿美元的商业公司来说,资金占用比例是非常高的。

05 供应商融资.jpg

供应商融资会带来极大的资金需求

      

       在此之外,为了刺激运营商提前购买自己的设备,朗讯还给一些运营商更多的折扣,这种大幅度打折刺激购买的策略,虽然可以能够圆满完成1999年的销售目标,但是会降低利润,并且提前透支了市场的需求,使得后续的增长难以为继,给朗讯走向绝境添了一把柴。

      

       总之, 1999年的朗讯,一切的措施,策略都是围绕一个目标,那就是增长超过20%,并且还是在最主要产品光网络已经落后于北电的情况下。

     
       癫狂的硕果
      

       在众多措施的刺激下,一切如朗讯管理层和华尔街所期望的那样,朗讯1999财年收入增长27%,达到了383亿美元的新高度,作为结果,股票的价格也在1999年12月9日达到了历史的最高峰84美元,市值达到2640亿美元,成为了最高市值的几个公司之一。

      

       在1999财年,朗讯下属的各业务单元收入都有所增长,运营商网络部分收入增长23.3%,达到235.6亿美元;企业网络收入增长7.6%,达到85.6亿美元;微电子和威尼斯人官方网站技术收入增长17.2%,达到54.2亿美元。

06 粉饰报表.jpg

各种手段来粉饰报表

      

       在光网络产品落后,市场份额下降的情况下,为什么朗讯还能够实现增长?首先虽然光网络产品份额在下降,但是在1999年,美国正处于泡沫的最高峰,光网络整体市场增长不少,北电10G光网络供不应求,因此给朗讯还是留下了不少空间。

      

       其次,通过几十家公司的收购,新公司和新产品的销售合并到了朗讯的报表,提升了收入的增长率。再加之前这些小公司并没有完善和广泛的销售渠道,在合并到朗讯之后,这些公司产品当然可以利用朗讯的渠道进行销售,还可以利用朗讯资金实力,采用更加灵活的回款策略,收入增长的速度自然要比自己在全球拓展渠道要快得多。

      

       这就是1999年华尔街耀眼明星朗讯收入增长的真实原因和现状,虽然结果上很好,但这个结果已经基本上是“红巨星”的状态,虽然很大很亮,但是已经到了恒星的最后阶段,接下来就是恒星式死亡。

06 红巨星.jpg


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发表于 2019-8-7 08:29:56 |只看该作者
长见识了

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发表于 2019-8-9 12:18:45 |只看该作者
这个好时代已经过去了,再也不会回来。

我有幸赶上了这个好时代。

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发表于 2019-8-11 18:08:05 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-8-11 18:17 编辑

      没有产品硬实力的巅峰是短暂的,不持久的,更何况加上疯狂的收购以及非常规的销售刺激措施。

       高峰后迅速变脸
  

       1999年11月刚刚发布了最风光的1999财年财报,股价一直在攀升,但是99年12月,坏消息就来了,在这个月,朗讯首次对外盈利预警,毕竟2000年财年第一季度在1999年12月的时候已经基本快结束了,在预警中朗讯称收入无法达到增长的预期,盈利将要下降。这个时候,IT泡沫还没有破裂,朗讯已经先于泡沫破裂而出现问题。

  

       在光网络产品上, 1998年朗讯是27.6%的份额领先于北电的25.3%,但98年北电的10G光网络已经打出了名声,到了1999年,市场整体规模还在高速增长的情况下,北电成为了领先者,朗迅份额却缩减到了24.4%,到了2000年,朗讯份额进一步断崖式降低到15%。

  

       虽然朗讯的收入还是在增长,只是发布了收入增长率不及预期,但是销售毛利率却有不小的降幅,朗讯的股票立即就下跌了。2000年1月,朗讯再次发布盈利下滑预警。在朗讯2000财年第二季度,也就是实际的2000年第一季度,朗讯又获得了26%的增长,每股收益达到了23美分。但是这个已经是IT泡沫开始破裂之前的最后一个季度,应该说是最后的好日子。

  

       随着2000年第二季度IT泡沫的破裂,泡沫巨大的股价开始暴跌,开启了公司的倒闭潮,大的电信公司虽然不至于倒闭,但是也开始缩减投资,整个电信市场的需求开始骤降,开始影响了朗讯的销售。

01 IT泡沫破裂.jpg

IT泡沫破裂

  

       一个是IT泡沫破裂,所有的股票价格都要下降,朗讯的股票价格也会随着大盘下降,电信需求降低造成朗讯收入和盈利的压力,朗讯本身的经营也随之恶化,股票也要下降。两者叠加,朗讯的股票在2000年下降差不多80%。朗讯的董事会忍无可忍,在2000年10月,也就是2000年财年结束之后解雇了CEO理查德·麦克金(Richard McGinn),也是朗讯股票神话的创造人和执行人。

  
       财务丑闻
  

       随着原CEO的解雇,在朗讯2000财年的第三,第四季度(对应实际时间2000年二季度和三季度)的一些财务问题开始暴露出来。

  

      因为随着2000年二季度开始的IT泡沫破裂,一些中小公司开始出现财务困难,为了达到收入增长的目的,朗讯需要更多的销售刺激,更多的卖方信贷。除此之外,在高层的授意或者默认之下,朗讯开始了更加疯狂的收入提升方法,那就是财务造假,目的只有一个,完成销售目标,保证利润完成任务。

  

       财务造假的手段是多种多样的,由于涉及到相对专业的财务知识,就不展开说,主要是从两个方面达到提升收入的目的:一个是提前确认收入,一个虚增收入。

  

       提前确认收入的手段核心只有一个,隐瞒或者绕过朗讯内部财务要求的收入文件或者文档的要求,比如,在标准合同之外,通过口头或者不上报的签署协议的方式,隐瞒了客户退货的权利,把第三方分销商做为收入确认的对象;有针对性的规避财务在收入确认上对在开票(卖方开出发票)或者客户验收的要求,提前确认收入;在销售回款不太确定的情况下提前确认收入。

  

       除此之外,还大胆开源,同样是通过一些方法虚增收入,比如客户只需要2500万美元的软件,但是朗讯的销售却让客户购买了1.25亿美元的软件,另外的金额则是用类似于抵用券的方式或者后续购买折扣的承诺返回给客户,并且利用时间差将后面的承诺故意和软件购买协议分开,以便计入下一个会计年度。

  

       由于是群体性的舞弊,实际上在2000年财年的第三季度,市场上已经有传闻朗讯财务造假的迹象,并且还要求朗讯做出说明,朗讯则是承诺自查自纠。但是CEO在位的情况下,并没有太多的回旋空间。

02 收入减少.jpg

收入下降

  

       在CEO更换之后,朗讯在2000年12月份修改并重新发布了2000财年最后一个季度的财务报告,悄悄的删除了6.8亿美金的收入,理由是部分设备应该是卖给客户的,但实际上是赠送给客户,因此需要将这部分从收入里面扣除。但这个并没有得到美国证券交易委员会的认可,于2001年2月开始正式对财务造假进行调查。

  

       经过两年的详细调查,最终的结果是确认朗讯在这两个季度里面是财务造假,不过证券交易委员会并没有对朗讯进行巨额处罚,证券交易委员会只对财务造假的个人以证券舞弊进行了处罚,朗讯算是逃过一劫。


       债务危机
  
       虽然朗讯在2000年财年完成收入增长的压力比较大,但是实际上比收入压力更大的是朗讯的现金压力和债务压力。
  
       在前文中提到,朗讯是通过卖方信贷来促进收入的增长,这个就对朗讯自身的现金流提出极高的要求。1999财年的高收入增长的结果中,卖方信贷的作用功不可没。2000年,证券分析师就对朗讯99年财年的相关指标进行了统计,得到了如下的结果:

                 

03 应收快速增长.jpg

朗讯99财年收入与应收账款

  

       从上面的表格中可以看出,朗讯的库存金额和应收账款的金额增长幅度始终远远大于朗讯的收入增长幅度,这就意味着,朗讯卖出去的东西并没有收回与之对应的现金。一个公司再强大,也需要强劲的现金流支撑,现金流就如同人体的“血液”,没有血液畅通的循环,再高的收入都会造成企业的窒息。更何况,在下一个财年,朗讯还是继续靠卖方信贷支撑着销售,这就对资金提出了更大的需求。

  

       随着2000年财年结束和CEO的更换,卖方信贷基本停止,财务造假的调查和纠正也在继续,在2001年财年第一季度,收入趋于真实,在2001年1月首次公布收入下降,并亏损的季度财报,股价随之大跌,再加上证券交易委员对财务造假的调查,朗讯正式进入衰退和业务调整剥离阶段。

  

       到2000年年底,朗讯共有50亿美元一年内到期债务,卖方信贷由于客户的破产而不能回收的金额逐渐加大,再加上美国两大信用评估公司对朗讯的信用评级连降二档,信用前景观察定为“负面”,一下子将朗讯打到垃圾信用等级的边缘,这就造成朗讯几乎无法通过债券获得必要的现金,就算能够发行债券,所要付出的成本也高得离谱。因此朗讯只能通过变卖资产获得必要的现金:

  

       首先被出售的是电源部门,当时朗讯的电源市场占有率是全球第一,2000年12月,朗讯宣布将电源部门出售Tyoo国际,获得25亿美元的现金,并转移4700名员工。

  

       2001年4月,将收入增长高达30%并且有良好盈利的微电子部门单独组建为新公司Agere并独立上市,获得现金34美元。

  

       2001年6月,以6亿美元左右的价格出售了估值9亿美元的美国的两个工厂。

  

       2001年8月,朗讯以27.5亿美元的价格将市场普遍估值80-100亿美元并且盈利良好的光纤部门出售给日本光纤制造商,以2.25亿美元的价格将中国的两个光纤制造厂卖给康宁。可见朗讯当时是多么急切的获得所必须的现金。

04 美元钞票.jpg

现金是一个企业的命门

  

       总之,出售一切能够快速变现的资产,快速获得现金,以应对业务调整和收入的下降。

  

       自救与裁员
  

       2000年10月董事会解雇麦克金之后,重新请已经退休的前任CEO,66岁的亨利·斯查特(Henry Schacht)再次出山,担任董事长兼CEO,以拯救心脏骤停的朗讯。斯查特是朗讯独立之后的第一任CEO,随后在97年将朗讯交给了麦克金。

  

       斯查特重新担任CEO之后的首要任务就是先弄清楚朗讯的实际情况,稳住公司的业务,重新获得客户,员工和投资者的信任。斯查特上任之后首先是叫停了卖方信贷,回收贷出资金,自查财务造假的问题,并开始着手解决现金短缺的问题,并将2001年定位为业务重组年。在给员工的邮件中说裁员不可避免。在接受采访时,总结朗讯之所以出现问题,主要是吃了“没学会走就跑的亏”,就像中国古训里面说的“欲速而不达”。

  

       2001年1月,朗讯发布2001财年第一季度报告,收入为58.4亿美元,运营亏损高达10.2亿美元,同时,公司的毛利率大幅度下降,从去年同期的47%下降为22%,各项指标都远远差于华尔街分析的预估。在财报发布的同时,朗讯宣布7个业务重组的措施,包括降低运营成本,每年节约20亿美元,安排16亿美元的重组费用,分两批裁员1.6万人以等等,继续执行分拆微电子独立上市的计划,以获得朗讯最需要的现金。

  

       总之,经过一系列的组合拳,算是暂时稳住朗讯摇摇欲坠的形势,虽然还没有明确的盈利恢复计划,但还是给员工,运营商建立了初步的信心,虽然外部媒体和投资者还是没有恢复信心。2001年4月,华尔街突然传出朗讯即将申请破产保护的谣言,导致投资者纷纷抛售朗讯的股票,股价一度跌至5.5美元,已经低于朗讯1996年分拆上市时的发行价。朗讯立即针对这个谣言进行了澄清,不过《华尔街日报》在《别了,朗讯》的文章中还是认为,对至今还在生产传统程控交换机的朗讯而言,业务重组及1.6万人裁员计划只是在拖延时间,并不会起到多少效果。

  

       总之,斯查特重新执掌朗讯的两年多里所有措施基本上得到了华尔街的认同,许多分析人士认为,他通过削减债务、剥离非核心业务和把重点放在核心的电信业务方面的一系列举措为朗讯公司扭转局面打下了坚实的基础。

  

       在斯查特萌生退意,董事会重新招回已经离职的原网络事业部总裁帕特丽夏·鲁索(Patricia F.Russo,中文名陆思博)之后,斯查特依旧担任董事,负责朗讯的司法诉讼事宜,但不参与具体事务,算是平稳交接。

  

       鲁索2002年1月重返朗讯之后,在斯查特的基础上,对朗讯进行了进行大规模的业务重组,同时实施了一系列的费用节约计划,包括裁员、出售非核心资产、削减非盈利产品等。与此同时,鲁索努力把“以客户为中心”的理念落到实处,上任数周内走访了十几家大客户,一改朗讯以前更多注重以技术推动市场需求的形象。鲁索通过自己的努力,接手朗讯之后没有任何跌撞就站稳了脚跟,应该算是一个不错的开始。

  

       中国市场成为朗讯陷入困境之后的福地,由于AT&T及贝尔实验室在中国是如雷贯耳,这个是获得中国市场的订单很大的加分项,中国蓬勃发展的电信设备市场也为朗讯带来了可观的收益,无论是CDMA网络建设,还是中国的小灵通项目。小灵通应该算是朗讯在中国的研发机构研发的,也只有中国市场有销售。朗讯的小灵通差不多占整个市场的10%左右,虽然在朗讯整体销售上并不算多,但是也为朗讯恢复做了一回产品上的贡献。

05 青岛朗讯.jpg

青岛朗讯

  

       就CDMA来说,北美的几家设备商,比如北电,朗讯,摩托罗拉因为有北美的大规模应用,产品上还是要领先一些。因此在联通的CDMA项目上朗讯还是拿到了比较多的份额,虽然在首期合同签署了之后,华尔街日报曾经以“扶贫款”来形容当时中国CDMA项目对朗讯的贡献。中国应该是朗讯在美国之外的最大的单一国家市场,毕竟每年电信设备投资规模是非常高的。

  

       在2002年朗讯的股票跌破1美元,和最高峰的84美元相比,跌去了99%。由于纽约交易所规定如果一个股票在30天内一直在1美元之下,就会被退市,因此鲁索还主导了股票反向分割计划,也就是将30-40股合并为一股,这样可以抬高价格。

  

       鲁索一直担任CEO到与阿尔卡特合并,在合并之后也担任了一段时间CEO。 

  
       业务剥离与裁员
  

       朗讯从1998年开始主要的业务剥离如下表

06 业务剥离.jpg

朗讯主要的业务剥离

  

       在2000年之前,朗讯也进行了少量的业务剥离,但是从当时的朗讯目的来说,主要是为了分离一些盈利不太好或者非主流业务,而将公司聚焦于主要威尼斯人官方网站市场,比如剥离EDA芯片设计软件。

在朗讯的业务剥离中,影响和金额比较大的主要是2000年年中时剥离企业业务,以及2000年底剥离电源,01年剥离光纤以及微电子业务,其他的业务剥离由于规模并不是很大,影响比较小。

  

       Avaya在2000年年中,朗讯决定将企业业务剥离,成立Avaya。这次剥离到不是被动分拆,而是朗讯主要分拆,虽然企业业务收入差不多有80亿美元,但是由于利润相对较低,朗讯进行了主动剥离。

  

       此次分拆也被媒体形容为一次海盗葬礼:就像将被打劫船员装上小船,然后任它随波逐流。因为被剥离时,IT泡沫已经开始破裂,大企业都缩减自己内部的IT投资,整个行业开始萧条。除此之外,Avaya分拆时,朗讯还将7.8亿美元的债务给了Avaya,这对一个新公司来讲,是一个沉重的负担。

  

       Avaya刚刚成立时,包括了PBX及语音服务,布线,以及LanSwitch等业务,虽然业务规模较大,但是人员也比较多,达到了3.4万人,这个对于一个面向企业销售,订单金额小数量多的新公司来说,人数是相对太多了。

  

       初生的Avaya立即开始进行业务重组和裁员,经过2年多的努力,将员工总数降低至2万人以下。经过两年痛苦期之后的Avaya也走上正轨,还在2009年收购了北电的企业业务。17年Avaya年收入为32亿美元,全球有员工8700人。

  

       能源与光缆: 这两个业务的剥离纯粹是被动的剥离,因为朗讯需要现金。能源的价格应该说卖得相对适中,但当时新闻评论对朗讯的光纤业务估值达到80 -100亿美元,当时朗讯全球业务和中国业务一共只卖了30亿美元左右,被认为因为急需要现金而卖低了。

  

       但是如果从现在的视角去看的话,朗讯当时卖的价格应该还算比较高的,因为在出售之时,光网络产业才刚刚进入初冬,北电还在2000年创出了收入的新高,当时业界应该没有估计到IT泡沫破裂对光传输行业的影响会有这么深,才有了会这么高的估计。实际上01年之后光纤的价格直下下降,光纤产业基本上被打成了制造业,业界几乎所有的光纤厂商都开始裁员,当然是在朗讯光纤出售之后。如果将这块业务放到2年之后再出售,是否能够卖出还不一定。

  

       Agere(微电子):实际上微电子在剥离之前是收入增长最多的一个部门,朗讯将微电子业务分拆上市,主要就是为了获得部分现金,以及通过将Agere的股票分给自己的股东,做一点经济上的回报,因为朗讯自身在短期内是无法给股东任何收益的。Agere这个名字实际上来自于朗讯2000年1月份4.5亿美元收购的一个公司的名字,在分拆上市时,将朗讯整个微电子业务都包在了这个名字之下。

  

       独立之后的Agere很快以40亿美金的价格被另外一个芯片公司收购,2013年又被合并到Avago之下,2015年Avago收购博通之后,将整个公司的名字变为博通(Broadcom)。

  

       计费业务:剥离给CSG Systems的计费及客户管理软件业务实际上就是1999年以14.8亿美元收购的KenanSystems ,仅仅过了两年,只能以3亿美元出售,这还不包括可能的裁员支出。

  

       裁员:朗讯在2000年年初时,整个公司差不多有16万人,由于前几年不断的收购,员工的人数也在不断的变动。虽然通过业务的分拆和出售转移了一批人,但是剩下来的员工还是有几万人,朗讯的收入并不足以养活这么多员工,因此裁员也就成为了降低成本最快也是唯一的措施了。

07 裁员.jpg
朗讯1年多的裁员清单
  

       朗讯总共经过了4轮大的裁员,在2001财年第一季度报告发布之后,朗讯直接宣布了分两个阶段总共1.6万人的裁员计划,第一批为1万人。在第一批执行完成之后的6月,朗讯宣布提前退休计划,号召工作15年以上的人员提前退休,最终8500人选择了提前退休。在01年财年第三季度报告发布时,宣布将6000人的裁员计划提升至17000人,其中5000是外包员工。同时,朗讯将自己的工厂出售,将员工转为外包员工,主要的生产都通过外包完成。

  

       到01年财年结束时,收入下降至213亿美元,亏损142亿美元,同时宣布2万人的裁员,到02财年结束时,收入下降至123亿,净亏损为118亿美元,宣布继续裁员1万人。再加上剥离出去的企业业务的3万人,微电子的2万人,以及其他零零散散的剥离,到了03年年底时,朗讯只剩下大概3万人左右,也就是,短短的3年里面,朗讯从2000年的接近15万多人降低到只有3万人左右,裁员补偿,压缩生产线等,整个重组计划高达80亿美元。

  

       正是由于鲁索大刀阔斧的业务重组和坚决的裁员计划,朗讯终于在2003年10月22日宣布2003财年第四财摆脱了长达3年的亏损,实现了盈利,虽然整个03财年还是亏损了7.7亿美元,但是单季度盈利的消息已经足够支撑公司股票上涨30%以上。

  

       在裁员中,首当其冲的就是在互联网泡沫时期收购的公司,其次是在全球业务缩减的背景下,大幅度减少了销售和服务人员,最后就是贝尔实验室科学家和开发人员,陷入困境的朗讯支付不起在顶峰时期贝尔实验室每年超过30亿美元的研究费用,而在贝尔实验室内部,首先被大规模缩减的就是基础研究,然后就是常规的研究和开发,也是在这段时间,很多正在研发的产品开发被停止,人员被遣散。

  
       贿赂丑闻

       2003年8月沙特阿拉伯Silki-La-Silki国家电信公司在美国起诉朗讯公司,指控后者在1995年至 2002年间,向沙特前邮政电话电报部部长阿里·艾·约哈尼行贿了价值1500万至2100万美元的现金和礼物,从而在沙特无线威尼斯人官方网站市场上获得了“价值数十亿美元”的生意。此后,美国证监会和司法部正式对朗讯进行调查。朗讯由此也重新对23个海外业务部门和美国国内的海外销售支持部门进行了内部审计。

  

       中国作为朗讯最为重要的海外市场,2003财年是美国之外唯一收入占比超过10%的市场,自然就是审计的重点对象。2004年4月,朗讯在提交给美国证券交易委员会的一份文件中称,因为存在涉嫌违犯美国《反海外腐败法》的内部管理不力行为,朗讯将解雇其中国区包括总裁、首席运营官、财务经理以及销售经理在内的4名高管。此次海外调查,在23个海外市场中,中国市场是唯一受到处罚的,其他区域“良好的遵守了制度和法律”。


     扭亏的胜利
  
     贿赂事件在一定程度上影响了中国的市场,但是对朗讯整体复苏没有太大的影响。朗讯在03财年第四季度盈利之后,2004财年实现了持续的盈利,也是2000财年之后的首个全年盈利。由于无线网络业务的强劲增长以及运营支出的有效削减,全年实现收入90.5亿美元,比2003财年的84.7亿美元增长了7%;销售毛利也恢复到了40%以上,净利润也达到11.4亿美元。至此,经过老CEO快速稳定大局,扭亏高手坚决重组,以80亿美元的代价,终于将朗讯从破产的边缘拉回来。当然,朗讯2004年利润的很大一部分是来自投入巨资的养老金计划的收益,而不是运营的利润,这也为后续阿尔卡特并购朗讯埋下了一个雷。
08 扭亏的胜利.jpg
  
       扭亏的胜利为出售打下基础,不管怎么样,04年财年靓丽的财报还是使得鲁索在业界声名鹊起,被认为是扭亏高手,也被称为最有影响力的CEO之一,同时,她也成为美国国家安全威尼斯人官方网站顾问委员会(NSTAC)委员会的副主席。

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发表于 2019-8-19 17:04:31 |只看该作者
本帖最后由 h68810115 于 2019-8-19 17:10 编辑

5.6 巨星落幕


      与阿尔卡特的首次恋爱


      早在2001年初,刚刚宣布进入调整年的朗讯就主动寻求过与阿尔卡特的合并,而合并起因又是因为朗讯想出售光纤业务。


      01年的朗讯除了要稳住业务之外,最大的问题就是债务问题。在出售了电源业务之后,朗讯的优质资产之一,收入和盈利相对较好的光纤光缆业务出售就被列入了计划。朗讯期望通过出售光纤光缆业务能够获得50亿美元以上的现金,要出售自然是广撒网,康宁,阿尔卡特等多家公司都同时开始接触。


      对于阿尔卡特来说,由于身处欧洲,受到IT泡沫影响相对较小,并且阿尔卡特在电信设备制造商都大幅度减少固网投资的时候,坚持投入固定网络的ADSL,获得了技术和产品的优势,在固定宽带接入产品上收入规模最大,份额第一。再加上朗讯和北电同时由于巨额亏损和裁员的影响,光网络产品销售也受到了极大的影响,而阿尔卡特的光传输则由于有亚太这个市场,日子相对好过一些,但整个阿尔卡特在北美的市场份额很小,阿尔卡特期望通过收购朗讯能够加强光网络的力量,以获得相对与尚未深度衰退北电竞争优势。


      对阿尔卡特CEO谢瑞克(SergeTchuruk)来说,从1995年接手阿尔卡特之后,从阿尔卡特纷繁复杂业务中确定了阿尔卡特未来的发展方向,那就是电信行业。图拉克在接手阿尔卡特之前并不是电信行业人士,1995年初入电信时,AT&T及后来的朗讯则是如日中天,自然将朗讯作为视作行业的偶像。而他通过1997年-2000年出售阿尔卡特的业务手握大笔的现金,因此朗讯出售光纤业务给了他以契机。


      双方一开始接触,迅速就从光纤光缆业务收购升级到了公司的整体收购。最初传出的消息是阿尔卡特和朗讯将以400亿美元交易价格“合并”,虽然当时阿尔卡特的市值也就400亿美元左右,而朗讯的市值则是335亿美元,差不多有20%的溢价。这个价格就是双方或者至少朗讯寻求的1:1合并的估值。


      随着谈判的深入,双方也都认识到朗讯的估值应该是赶不上阿尔卡特的,因此“合并”的交易价值随着朗讯股价不断下探而降低。最终双方基本在340亿美元左右达成了一致,甚至两家公司合并之后的新名字都取好了,Arcent,可能源自Alcatel和Lucent,A还是放在前面,但Lucent取的字母更多一些。但是就在最后一刻,朗讯放弃了谈判,主要原因是在董事会结构上没达成一致。

01 泡沫重灾区.jpg

身处IT泡沫重灾区的朗讯还希望留点面子


      在当时的谈判中,朗讯希望在董事会中与阿尔卡特具有平等的地位,双方各占8席。但阿尔卡特董事长兼首席执行官图拉克却坚持阿尔卡特在董事会中占9席。这使得朗讯的董事长兼CEO觉得不合适,因为这样就没法向股东们交代,并且如果按照约定的价格,阿尔卡特将占58%的股份,朗讯只占42%,这肯定会被外界解读为“收购”。这对2年前或者前100年都一直是业界No.1的朗讯(AT&T)来说,是绝对不能接受的。


      双方设定谈判最后完成的时间是2001年5月29日,就在要签约前的最后一刻,朗讯因为无法接受“合并”到“收购”实质性变化而退出了谈判,朗讯选择了继续出售资产并通过裁员扭亏。

朗讯与阿尔卡特第一次恋爱结束,朗讯还是认为自己是一个贵族,落魄的贵族也还是贵族,不能接受被收购,不过也是幸亏没在当时没被收购,否则阿尔卡特会比后来的日子惨得多,因为当时的朗讯泡沫还很多,人员还是多得吓人。


      从恋爱到结婚

      在2001年的合并谈判失败后,阿尔卡特CEO公开表示,公司要提高在美国市场地位。尽管阿尔卡特后来收购了几个数据网络公司,但起的作用有限,并没有大规模打开美国市场。


      2005年,朗讯收入为94.4亿美元,利润为11.9亿美元,同样的,里面有很大一部分养老金收益。到2006年一季度收入20.5亿美元,从盈利转为亏损1亿美元,其中记入了因为01年违约卖方信贷导致的赔偿3亿美元。而2005年的阿尔卡特则销售额为158亿美元,比2004年的122亿美元有较大增长,净利润为9.3亿美元,而前一年为5.76亿美元。


      2006年3月24日,朗讯与阿尔卡特正式对外宣布就合并交易进行谈判,当然,之前可能已经在秘密进行协商。最终,4月3日,双方就合并方案达成一致,并发布合并的消息。

02 中文LOGO.jpg

中文LOGO


      合并方案的核心要点:



      双总部架构:新公司将设双总部,其中行政总部在法国巴黎,业务总部在美国新泽西州茉莉山。公司的名称采用阿尔卡特朗讯,股票在欧洲进行交易和纽约交易所交易,阿尔卡特此新公司60%的股份,朗讯持有40%的股份,并购的交易金额为134亿美元,比朗讯市值略高,当时阿尔卡特市值200亿美元。



      董事会:新公司董事会可能由两家公司董事组成,阿尔卡特的图拉克任董事长,朗讯的鲁索担任CEO,两家公司在董事会中各自拥有另外5个董事会席位,再加上另外2个独立的欧洲独立董事。



     收入及人员:阿尔卡特-朗讯的年销售额将达到195亿欧元(约合250亿美元),其中来自欧洲、北美和亚洲的比例基本相当。合并之后新公司将有88000员工,其中3万人来自于朗讯,其余5万多人来自于阿尔卡特,合并之后将裁员10%,也就是9000人左右,以达到节约成本的目的。


      业务计划:朗讯与阿尔卡特将制定一项计划,建立一个完全由美国人组成的独立委员会,负责监管合并后公司可能涉及到美国国防安全的研究项目。贝尔实验室在新公司合并完成后,将由另一新董事会单独管理。阿尔卡特则在合并之前出售卫星部门,最终以6.73亿欧元的价格将卫星部门和涉及关键安全的部门出售给欧洲最大的防卫商泰利思。


      阿尔卡特并购朗讯,主要是看中朗讯的美国市场以及CDMA/CDMA2000领域拥有竞争力。阿尔卡特主要业务则集中在有线威尼斯人官方网站领域,公司已连续五年在全球光网络市场上保持市场份额第一的位置,中国ADSL40%的市场份额被其把持。两者一旦相加,新公司将覆盖从骨干网(光纤)到交换(主要是IP交换)再到(有线/无线)接入的产业链各环节,对之前各个领域的竞争对手爱立信、摩托罗拉、华为等竞争对手提出新的挑战。


      业界对此次合并交易的评价不一,有看好的,也有不看好的,只要是两家公司在合并前在业务上已经处于弱势,面临爱立信,华为等竞争对手的激烈竞争。另外法国各界却对新公司是姓“法”还是姓“美”还有一定的质疑。当时,美国资本控制着阿尔卡特公司20%的股份,其中加利福尼亚一家投资基金就同时掌控着阿尔卡特公司10%的股份和朗讯公司6.5%的股份。两家公司合并后,名义上朗讯是被阿尔卡特收购,但事实上美国资本和法国资本在新集团内平分秋色,“新公司合并是否会被他国资本控制”这个问题也成为了当时法国敏感的问题。

03 阿尔卡特朗讯.jpg

朗讯最终和阿尔卡特走到了一起


      最终,合并交易顺利通过双方董事的批准及两国政府的批准,在2016年12月2日宣布合并完成。


      贝尔实验室的衰落


       在AT&T长途垄断之时,贝尔实验室的经费来自于AT&T给客户账单的第三项,但是到了朗讯时代之后,就必须靠朗讯自己在市场的收入来拨付经费。1997年,朗讯研究开发的经费为30亿美元,占朗讯收入的11%,1998年研发经费增长为37%亿美元,占收入比例12%。到1998年时,贝尔实验室差不多有2.4万人。


      我们日常所谓的研发,实际上应该是分为研究和开发,研究是指提前于现有产品的研究,比如理论研究或者实验室样机,而开发则是面向市场的商用产品的开发。研究更多的是为开发做关键技术或者理论储备,可能成功,也可能失败。比如光纤的研究从理论,到实用化光纤制造和激光器制造的研究,花了10多年,再经过试商用的产品开发,到最后大规模商用产品的开发,又用不少时间。


      研究的项目是大多数是针对单个关键技术或者关键理论的,比如移动系统的理论或者能够在光传输上长时间使用的激光器,研究的结果也存在很大的不确定性,可能成功也可能失败,也不需要很大的批量。而对应的产品开发则是面向确定性的大规模商用,两者在投入上也不是一个量级的,一般而言开发投入比重要大很多。


      在独立之初,贝尔实验室的基础研究的比重还是很大的,而商用化产品开发能力则是不足,至少在开发的速度上是落后于其他主要设备商的。基础研究,就好比家有余粮的地主可以说,每天喝一个小时茶,读一个小时书,再弹一个小时琴,是一种既提升自己又享受生活的均衡安排,但是这种安排对于长期处于温饱线上的长工就不太不合适。就比如,谷歌也是建立了搜索的垄断地位之后,才开始了无人驾驶,Google Glass等各种研究项目的投资。实际上,现在谷歌现在几万人的员工队伍中,真正赚钱的就是广告团队和安卓团队,其他更多的人都是处于研究和培育阶段。


      也正是由于贝尔实验室研究比例相对较高,而研究人员的重点并不在商用的成功,也没有商用进度的压力,更多的是瞄准获得专利和科学成就的奖项,而不是围绕明确的客户需求。这个是由于AT&T长期垄断之下几十年形成的习惯,并不会因为朗讯的独立而立即改变。


      在开发上,由于贝尔实验室这个金字招牌和过去几十年的创造,成功的产品更多的是技术驱动,而并不是来自于客户明确的需求,再加上从AT&T这个最大的客户分离,这就造成了独立之后的朗讯研发在和市场需求结合上是很弱的,也就是之前提到的,朗讯这个“巨婴”在需求收集和决策上的“神经系统”发育并不完整,一个新产品的平均开发周期长达5年,这个和进入数字化之后的其他设备商差距是巨大的。


      随着朗讯独立之后发现研发能力跟不上市场,贝尔实验室也开始了自己的调整,首先是调整研究和开发的比例,将研究的比例逐渐下调到贝尔实验室整体投入的20%以下,这就造成了朗讯很多基础研究的科学家离开了贝尔实验室。在产品的开发队伍结构上,到1997年,朗讯的5ESS交换机的开发团队还占了整个开发团队的一半以上,这个在交换机已经成熟,产品已经过了顶峰的产品来说,明显投入过大,而对新产品,特别是数据威尼斯人官方网站相关产品投入严重不足。研发上的不足,产品上的缺失,使得朗讯只能通过收购来补齐产品。


      随着在激烈的市场竞争下的经营开始恶化,朗讯开了疲于奔命的调整,不得不缩减开支,裁减人员,在01年的重组和调整策略中,中止了几乎所有的基础研究,只是象征性的留下了一个基础研究的部门。就算只有1万多人的贝尔实验室,对朗讯来说还是一个巨大的负担,以朗讯的利润,是无论如何也养不起的,贝尔实验室又进行了进一步的裁员。到了后期,贝尔实验室也被迫以出售专利来增加一部分收入。在朗讯危机爆发之后,媒体还曝光了贝尔实验室研究员的论文造假,这又使得贝尔实验室声誉大受打击。

04 贝尔实验室内部.jpg

衰败的贝尔实验室大楼内部


      大规模的人员裁剪,基础研究的停止,使得贝尔实验室整体实力大幅下降,大多数的科学家都流失,就算不是裁员所涉及的部门,有能力的开发人员和管理人员也会自寻出路,自行离职另谋职业。裁员又导致留下来的人士气进一步受到打击,在本身开发能力不足的又加重了打击。


      在朗讯被阿尔卡特收购之后,研究和开发的投入进一步压缩,2008年金融危机后,贝尔实验室则干脆彻底放弃了引以为傲的基础研究,算是将“贝尔实验室”金字招牌起家的基础彻底拿掉了。

到诺基亚西门子在2016年进一步收购阿尔卡特朗讯,贝尔实验室也就只剩下了一个蒙灰的金字招牌,而没有了实质性的研究。

05 IBM沃森研究中心.jpg

IBM沃森研究中心


      就这样,人类历史上最成功的三大企业实验室(相对于国家实验室或者大学实验室)之一的贝尔实验室就开始走到终点。另外两个企业实验室,一个是IBM 实验室,下面又有多个分别命名的实验室,在IT也有众多的创新,另外一个是也已经消失RCA实验室,也就是美国无线电公司(Radio Corporationof America,RCA)的研究实验室,诞生了电子显微镜,CMOS技术,彩色显像管,液晶,直播电视等重大成果。


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发表于 2019-8-23 11:30:52 |只看该作者
只有华为的基础研究可以媲美了。

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发表于 2019-8-25 01:07:56 |只看该作者
好文要顶

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398#
发表于 2019-8-26 08:42:23 |只看该作者

朗讯就是鸦片战争前的大清朝

本帖最后由 h68810115 于 2019-8-26 08:53 编辑

朗讯就是鸦片战争前的大清朝

        

        朗讯从诞生到被收购,只经过了短短的10年,原因有很多,现在很多文章都将失败的原因总结为是在10G光网络产品上的落后,从前面介绍的从诞生,发展,亏损,自救以及被收购的过程,我们可以基本可以看朗讯失败的表面原因归为如下的三个:围绕华尔街股价采取激进的销售策略和疯狂的收购使得朗讯上衰败的不归路;债务危机导致朗讯只能选择出售增长和盈利良好的资产,失去了造血和恢复的能力;IT泡沫破裂影响巨大是使得朗讯雪上加霜,恢复无望

        

        而朗讯失败的根因则是产品选择的战略失败,快速产品开发能力的丧失以及长期垄断形成的官僚文化使得任何重组和调整措施都举步艰难。

        

       围绕股价采取的激进的销售策略

      

        因为是朗讯在上市之初就是采用“朗讯与新经济”的策略,因此在98年之后,独立之后其他运营商采购和拨号上网带来的交换机及传输建设的一次性红利消退,为了维持收入快速增长这个目标,朗讯采用了卖方信贷,提前销售,优惠销售,财务造假等各种刺激收入增长的方法来实现收入目标。

        

        虽然在1999财年达成了目标,但是这些措施对后期的销售影响却是巨大的,2000财年还是必须采用卖方信贷,并且规模只能比上一年增加,优惠销售导致价格下降之后,在第二年及后续年度是无法再次提升价格的,只能通过产品的降成本来提升盈利,但是很不幸,朗讯快速产品开发的能力又基本丧失,因此产品成本下降的空间是有限的,也不会那么快见效,结果就是毛利率大幅度下降了20PCT。

01 激进策略.jpg

一切都为了收入目标的激进销售策略

        

        盈利能力的下降也是致命的,因为过低的盈利能力就只能通过降低包括研发投入在内的成本才能使朗讯能够活下去,而一个科技型公司赖以生存的就是研发投入,只要研发投入跟不上,就只能看朗讯这个巨舰下沉而无法采用快速调整措施。

        

       围绕股价采取的疯狂收购

      

        在自身产品能力跟不上市场节奏的时候,同样为了维持“朗讯与新经济”这个故事,在疯狂增长的数据产品领域,通过同样疯狂的收购来弥补自己产品的不足,到了后期,连之前在领先的光传输领域都采用了收购的策略,以弥补产品上的落后及不足。

        

        但是,朗讯花了几百亿美元收购了几十家公司,只有少部分取得了效果,大多数的收购都是失败的,这个和“收购专家”思科存在鲜明的对照。思科收购的公司,大多数都能够融合进思科的团队,虽然也有部分创始人离职,但是多数人还是能够留下来,继续围绕思科的战略进行产品开发。但是朗讯的收购,大多数会造成被收购公司的人员流失,这就演变成了朗讯实际上收购的是产品,而不是公司和团队,这也就是朗讯收购失败的主要原因。

        

        在收购上面,有两个收购应该是彻底和完全的失败,一个是以拨号服务器及ATM产品为主Ascend的收购,也是金额最大的收购,在未看清楚未来产品趋势的情况下,收购之后产品就落后,各种文化上的不融合,使得Ascend的创始人和大量的员工离职,这就使得朗讯相当于花了200亿美元买了一个空壳。

02 激进收购.jpg

买了大量飘在天上的公司

        

        另外一个就是2000年宣布收购ChromatisNetwork,这个公司主要产品方向是下一代光传输解决方案,主要提供低成本,高效率,高扩展性和可管理的多业务城域网产品,交易金额为47.6亿美元,以股票的方式收购,大多数是以商誉和在研项目记入朗讯的资产。但是在宣布收购后不久,在2000年10月份,就在改组计划中中止,40多亿美元的商誉和在研项目全部注销。

        

        大量失败的收购,给朗讯带来了几百亿美元的商誉,在研项目等无形资产,这些无形资产在经营良好的时候还能通过摊销消化,但是随着收入的下降,为了避免对未来产生影响,最好的方法就是一次性注销。这也就是为什么朗讯在2001财年和2002年财年都亏损超过100亿美元的主要原因,01-03年财年朗讯合计亏损超过260亿美元,当然这亏损里面包括了一些重组的成本。

        

        大量收购不但带来商誉,还有一些一次性的收购费用以及收购之后人员调整的一些重组费用,这些都不能通过股票来支付,只能通过真金白银的现金付出,再加上前面提到的卖方信贷的现金支出,这个就造成了2000年财年开始债务危机。

      

       债务危机导致剥离优质资产

        

        朗讯大量的卖方信贷需要自己垫付较多资金,因为货物发卖出去了,但是需要几年之后才能收回现金,再加上前面提到的大量的收购也需要资金,这就对朗讯的资金提出了极高的要求。这种资金需求在朗讯还处于“明星企业”的光环下是没有太多问题,无论是银行,还是投资者,都会贷款和债券上积极支持。但是随着销售增长不达预期,毛利率下降,以及所有人都把目光聚焦在朗讯经营问题上的时候,才发现原来朗讯有这么大的问题,于是银行贷款也难了,债券也很难发出去了,哪怕可以融到资,利率也非常高了。

        

        在信用评估公司下调了朗讯信用等级之后,融资出现困难,而业务重组又需要大量的资金,于是朗讯就只能出售资产来环节资金上面的压力,并且还只能出售优质资产,因为收购回来的泡沫资产是没人要的,只能出售相对独立并且是处于良好竞争优势的优质资产。

        

        在上面几个条件的约束下,电源业务,光纤业务和微电子业务就分别被出售或分拆,换回了宝贵的现金。在出售的三块业务都是全球市场份额第一,并且收入增长也是很好的。这几块业务中,电源和光纤虽然也是需要研发投入,当时在当时朗讯已经有了竞争优势,更多的是制造和销售,新产品的节奏和业务演进要求相对低一些;而微电子业务则是研发投入要求相对高的产品领域,但朗讯在产品还是有较强的竞争力。除了业务整体出售之外,就是出售硬资产,也就是工厂。

03 优质资产.jpg

理性的公司只收购优质资产

        

        上述的出售和分拆,都是发生在朗讯急需现金的情况下,并且这个也是买家所知道的,因此所有的业务出售,价格压得相对比价低。而通过优质业务换回来的现金,反而是用来补贴竞争力不强或者已经出问题的业务,当然这个也是朗讯的无奈之举,否则就是整条大船集体因为缺少现金而沉没。因此在朗讯业务和市场基本稳定之后,也只是刚刚好盈利,在市场上并不具备很强的竞争力。

        

       IT泡沫破裂的外部大环境

        

        这个在北电失败原因的总结也提到过,IT泡沫破裂受影响最大的是美国市场,电信设备商受影响程度最深的又是光网络产品和数据威尼斯人官方网站产品。

        

        朗讯和北电类似,朗讯美国市场收入占整体收入的比例相比北电还高不少,1998财年,美国市场占整体收入为74%,1999年财年,美国市场占整体收入为68%,在进入调整之后的2003财年到2005年财年,美国的市场依然占收入的60%以上,再加上中国市场的10%,这两个市场就超过70%。虽然中国并没有受到IT泡沫的影响,但是朗讯在中国的市场的整体占比也并不是很高,只能说缓解下降,但是支撑不了朗讯的业绩。而北电北美的市场是50%以上,并没有达到夸张的70%。

        

        从产品上,朗讯销售的主要产品是光网络,数据产品,程控交换机和企业威尼斯人官方网站产品,其中光网络产品是由于在10G产品上的落后,在北电达到顶峰的2000年,朗讯的市场份额已经快速下降,虽然光网络收入规模下降并不明显。

        

        但是IT泡沫破裂之后,美国及北美的光网络建设几乎停滞,大量互联网公司和电信公司倒闭导致数据威尼斯人官方网站产品销量大受影响,连思科这样有竞争力的公司都出现收入下降和裁员,像朗讯这样的没有太多的竞争力,并且还没有彻底的从ATM转向IP的公司,销售收入降低是很大的。虽然在2000年就剥离了企业威尼斯人官方网站业务,企业威尼斯人官方网站业务并没有体现在朗讯的财报上,但是剥离出去之后的Awaya也出现了巨额的亏损,也只能通过裁员来降低公司的运作成本。

        

        因此美国市场与产品两位个维度的叠加,朗讯受到的影响和冲击应该比北电还大,影响程度更深,因此调整的代价就比北电还大。

        

        如果外部经营和市场环境没变化,继续保持既定的市场规模,朗讯也许还不至于遇到这么大的困难,但是在自身因为销售略和收到导致的亏损,叠加上了外部市场环境的巨变,销售收入大幅度降低,使得朗讯在经营上雪上加霜,恢复是难上加难。

        

       根因1:产品选择的战略失败

        

        朗讯的产品战略失败是几个产品线同时出了问题,光网络,无线,数据威尼斯人官方网站产品都出现了战略上误判,这个战略上误判,在独立之初因为一次性红利收入增长以及产业竞争的趋势还未明显,因此还没有体现到经营上的困难,随着产业竞争的加剧,就开始发现产品战略选择的错误。

04 战略方向选择.jpg

战略方向上的错误是致命的

        

        光网络产品的战略失误主要是朗讯认为2.5G速度已经满足需求,如果需要更大的带宽,则可以叠加波分复用,朗讯认为10G产品技术难度过大,难以商用,也许朗讯也投入了10G的研究,但是结果就是北电在97年将10G光网络商用了。这个也是现在所有分析朗讯失败原因的文章总结最多的,也是大多数分析文章认为的是朗讯失败的主要原因。

        

        实际上,朗讯在99年不但宣布在10G光网络上进行产品开发,并且在10G上落后的情况下,还投入了40G的光传输研究,也就是比10G更快的光网络。但是随着经营陷入困境,随后又取消了激进的产品研究计划,造成投资的浪费。而朗讯的10G光传输产品实际上是01年之后才逐渐上市的,并且产品的竞争力还不太行。

        

        在无线产品上,由于朗讯的主要市场是在美国,而美国在2G上主要是CDMA和D-AMPS,只有少数运营商是采用了GSM的标准,并且还是比CDMA晚了一些。因此朗讯无线产品主要开发CDMA也就不奇怪了。

        

        而在CDMA产业链上,能够获得稳定利润的主要是高通,导致CDMA在与GSM产业链竞争中处于下风,虽然从技术上讲,CDMA要略胜一筹。因此在移动威尼斯人官方网站在全球大发展的时候,朗讯只能坚守在市场规模相对小的CDMA市场,在市场规模相对大的GSM以及2000年之后的UMTS市场,只能望洋兴叹,毫无办法,虽然朗讯也有UMTS的产品,但是对于一个没有GSM网络基础的设备商来说,基本上是很难获得用户的订单。

        

        至于在数据产品上,在ATM产品上大量的投资和收购,虽然这个也是失败,但是这个实际上是所有传统电信设备商的失败,而失败的源头,也是来自于提出ATM相关协议标准的贝尔实验室。另外一个失败之处,就是朗讯实际上已经丧失了市场敏感度,在3Com及后来的思科在数据交换机和路由器已经大行其道90年代初期,  朗讯并没有采用双线作战的方式,毕竟那个时候路由器和Lansitch在局域网上已经是很明显的趋势,但是朗讯和之前的AT&T并没有在这条线上推出过任何有竞争力的产品,而是通过在独立之后多个收购构建产品体系。

        

        产品战略失误,从根因上讲,就是过去AT&T旗下的贝尔实验室太成功,以我为主的技术和产品演进的确带动了整个电信行业的进步,无论是交换机,光传输,还是早期的数据威尼斯人官方网站产品。在这种惯性思维和运作下,朗讯及贝尔实验室的研发远离市场,远离了客户需求,有点闭门造车的感觉。这种闭门造车的研发需要有健全的组织才可能扭转过来,作为从AT&T母体独立的公司,在市场需求和客户连接方面存在很大的不足,因此,远离市场的研发在后期虽然有所改变,但是叠加上极弱的产品开发能力,就不会产生任何实际的效果。

        

       根因2:产品开发能力的丧失

        

        这个在前面的诞生既落后一小节已经有了一定的阐述,实际上在独立之前和独立初期,朗讯的新产品的 平均开发周期达到了5年,这个速度在70年代或者80年代可能是一个正常的水平,但是到了90年代之后,随着芯片和集成电路能力增强,业界大多数公司的产品开发周期都只有1-2年,朗讯的产品开发速度显然是跟不上产业的节奏。

        

        如果仅仅是慢一点,加大投入,加快进度可能还不太会出问题,但是对朗讯来说,对于关键技术的把握,比如10G的光网络,路由器和数据交换机里的关键技术,构架能力和设计思路的薄弱,可能才是最致命的。虽然没有具体的资料支撑,但是从98年开始大规模收购,甚至到了2000年,连光网络产品都要靠收购来补齐产品和技术能力,可以合理推断出朗讯在这几个方面的薄弱。

05研发能力.jpg
研发能力丧失使得只流血不止血

        

        产品研发能力的丧失,还体现在将终端业务和飞利浦的合资上,朗讯用户产品部在97年突然宣称CDMA手机技术上取得突破,并称各项指标和性能在实验室测试中超过了摩托罗拉等竞争对手,因此飞利浦就和朗讯将用户产品进行了合资。但是事实上,朗讯并没有取得实质上的突破,而是刻意隐瞒了技术上的一系列缺陷,并伪造了部分数据。于是,在经过不到一年的运作之后,双方以解散合资公司告终。飞利浦实际上也是相信了贝尔实验室的金字招牌而上当,但是还好,止损比较及时和坚决。

        

        产品研发能力上市还体现在研发投入的结构上,到朗讯独立之时,5ESS程控交换机研发投入还占开发团队的50%以上,虽然交换机是朗讯销售金额最大的产品之一,但是程控交换机已经成熟,应该将宝贵的研发资源更多的投入到新产品上去。通过这个,就说明朗讯在研发投入的调整上是非常慢的,不能适应快速变化的市场需求。

        

        实际上从1995年独立运作开始,朗讯基本上没有开发出任何有影响力或者有市场竞争力的产品,除了之前经过长时间开发的CDMA产品,哪怕是CDMA产品,朗讯到后期的竞争力也是随着公司整体竞争力的下降而快速下降。

        

       根因3:官僚文化导致运作效率低下

        

        本来朗讯在产品系列不全的情况下,通过收购补齐产品和团队,应该能够缓解研发能力不足的问题。但是实际上朗讯收购都是初创公司,IT行业快节奏和努力拼搏工作作风和朗讯已经运作百年的分工详细,机构繁琐,行动迟缓工作作风相差太大,因此朗讯很多公司收购之后,很多创始人离职,包括Ascend公司创始人,Yurie System的创始人,当然创始人之后的员工也很多离职,这就造成朗讯很多公司收购失败,因为收购的团队散了,失去了产品继续开发和改进的能力,也达不到改善朗讯研发能力的目的。

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每个人都是螺丝钉的低效率

        

        朗讯1999年决定在硅谷建立一个实验室,目的是吸引硅谷最优秀的研发人员增强研发实力。但是,由于网络公司更加强大的诱惑力,以及朗讯官僚文化和繁文缛节的低效运作难以吸引硅谷的人才。本来计划招聘150名雇员的办公楼只招到了18个人,最终朗讯决定关闭这个实验室。

        

        当然官僚文化,繁文缛节的低效运作,研发能力的丧失以及产品的战略失败,其实都可以归集到公司内部的运作问题,这也印证了“堡垒从来都是从内部攻破的”这句名言,而债务危机,错误的收购和销售策略等,都是内部运作问题的外在表现。

        

       朗讯就是鸦片战争前的大清朝

        

        从上面总结的几个外在原因和内部根因可以看出,独立的朗讯在各个方面就类似于鸦片战争之前的大清朝,从各项指标看都是很好,但是隐藏着巨大的危机。

        

        鸦片战争前:中国人口和经济总量还是世界第一,泱泱大国,万国来朝,有着光辉的历史,也有良好的国库收入,通过出口丝绸,瓷器和茶叶,自给自足的小农经济并不需要英国的工业品,因此长期处于贸易顺差。对应独立之时的朗讯,也有着贝尔实验室的光辉历史,交换机,光传输,企业威尼斯人官方网站等各种产品解决方案也是销售良好,新产品平均5年开发周期的小农经济也很好,股票上市之后也是涨势喜人,反正从管理层看一切都好。

        

        有着极度优越感的清政府并不了解,西方国家的资本主义规模化生产已经蓬勃发展,军队已经开始用坚船利炮替代了大刀长矛,无论是生产生活方式,生产效率还是军队的战斗力已经发生了翻天覆地的变化。对应朗讯,并不认为10G的光网络能够快速商用,并不知道路由器交换机将要替代ATM,虽然程控交换机将要落幕,也知道无线业务要发展,但是就是没有行动做任何改变,程控交换机的团队还是占50%,依然有大量的费用投入到基础研究。

        

        鸦片战争后:但是竞争总归会来的,英国长期处于贸易逆差,工业化生产之后的纺织品需要打开市场,需要从中国市场赚取更多的钱,于是英国发动了鸦片战争。拥有坚船利炮的英国军队,只用了很少的军队就打败了手持大刀长矛的清朝军队。这个就和朗讯在独立之后,在产品上全面落后,各个市场都是一触即溃,光传输市场份额能够2年之内下降几十个点,基本上属于溃不成军;数据产品则更是未组织起任何有效的抵抗。

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一触即溃

        

        洋枪洋炮:后期清政府虽然也开始新办工业,购买军舰和洋枪洋炮,但是整个政府的机制,社会机制并没有改变,有一点点的变法还失败了。军队还是孱弱,经济还是落后,一切还是照旧,只能等在挨打,直到发生革命。作为旧世界的朗讯,也尝试通过大量的收购来补齐产品,希望建立有竞争力的产品体系和相应的研发能力,但是朗讯官僚文化,繁文缛节的低效运作机制并没有改变,等待朗讯的只有危机和被动挨打。

        

        总结:朗讯的失败,实际上是长期垄断运作之后形成的低效运作的失败,收购,债务危机和激进销售策略只是外部表现,根本原因还是由于低效运作,远离市场的研发导致的产品开发能力的丧失

就算没有收购,没有债务危机,朗讯同样会失败,只是失败得不会如此激烈而已。甚至,哪怕朗讯不从AT&T独立,AT&T还会在产品市场的失败,只是那个时候表现出来的是朗讯+AT&T问题合集而已。


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发表于 2019-8-26 08:54:51 |只看该作者
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发表于 2019-8-26 09:01:46 |只看该作者
akuka 发表于 2019-8-26 08:54
美国运营商十分重视投资保护,1G的amps至今仍在运营创造价值,不同于中国不停的报废升级,

你确定1G在网用户的收费能够系统运行的电费?

如果是因为部分用户不退网而被逼保留模拟系统我相信,如果是因为保护投资而保留模拟系统,谁信?
多少个基站,1年多少电费,站点租金多少,多少运维人员,能够从用户那里收多少钱?

不要说模拟系统,有些的CDMA网络,我都知道收的钱,都赶不上电费。

点评

scnc001  肯定有好些基站按使用量来看,是不够成本的,但蜂窝网络的价值在于全网,漏洞越少,整体价值越高。当然,过时的网络,越早退服越好  详情 回复 发表于 2019-10-26 11:57

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