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时间: 2013-6-1 00:10

作者: qingsong50 标题: 【威尼斯人】几个华为人合伙创业的反思（38#实业者再补充）

华为的几个朋友，40上下，在公司发展一般。心有不甘，谈到创业，硬是找了个路子去做。两年下来，真是狗血剧。

这两年，我感觉到周围的朋友有创业的想法，尤其是越来越多的华为朋友们。他们大多数并不是有个好路子或者好前景，才去创业，恰恰相反，是在公司不顺，想创业。（解释了现实中，为什么大多数人创业失败，成功的是少数）

一年前，也就是我创业最艰难的时候，有个朋友从华为跳出来，在上海一家公司做主任。有一天，他打电话给我，说想创业。我问他，为啥。他说，太受气了。妈的，当主任受点小委屈就受不了，创业受的委屈大的去了。当你的员工出差，花了你一万块的时候，你就知道心疼了。

创业为了什么？为了赚钱。赚钱为了什么？为了养家，为了过上好日子。创业，能让家人过上好日子吗？

创业前，有个重要因素需要考虑清楚，不然就脱离了创业的初衷——你的家庭是不是适合你现在去创业。如果不适合，请立刻止步。事实证明，当进展不顺时，回到家只会争吵。新开始一项业务，进展不顺，是常有的事，于是争吵不断。当事实越来越证明吵架有理时，吵架只会越来越升级。

现实中，80%以上的家庭，不适合你去创业。如果你有一个适合创业的爱人，恭喜你属于另外的20%。

一个朋友，西门子的，做医疗设备，负责大区域的销售。5年前出来创业，做了3年，不成。创业的那3年，他每晚回到家，和他老婆抱怨“创业好辛苦，客户太黑……”。他爱人听了3年，后来实在受不了了，劝他去工作了。他跟我讲起，我说“你爱人还不错，能忍你抱怨3年”。如果另一半不支持，很难撑过1年，快则半年，这是经验。

10多年前，弟妹夫妇卖普洱茶。由于起步早，挖到了第一桶金，于是开了几个茶庄，日子过得很滋润。弟妹是四川人，原来在银行当职员，也很内向，没有想到，生活把她历练成了一个称职的老板娘。她后来掌管了茶庄生意，妹夫去IT创业了，这是后话不表。这是适合创业的一对。

大多数人，在创业前，觉得市场很大，等创业后，发现市场很小。出现这种情况，原因是前期凭自己的主观判断，没有实际的调查。

华为人，擅长写文档，对客户的判断、对需求量的判断不足。然而，在失败来临前，没有人承认这一点。

需求量判断，不是百度和谷歌，不是IDC报告。是从销售进展的情况，一步一步推演出来的。光看着市场大，有什么用啊？午餐市场大得很，有面条店上市吗？吃到嘴里的，才是真的。

没有客户关系，空手去创业，不乐观，尤其在关系至上的今天。没有客户关系，意味着在这个行业没有行内人，也就没有他的指导意见，也意味着创业者根本还不懂行就开始了创业。

你对客户都了解吗？客户在用谁家的产品，每家的份额是多少？客户购买产品，需要企业有什么资质？客户一般什么时候采购，采购价格是多少？回款情况怎么样？

没有客户，就没有现金流入。没有现金流入，就得想办法引导现金流入，就需要去开拓客户。开拓客户，就需要花钱，现金就流出。

在不熟悉的市场创业，意味着没有客户。没有客户，是一定要交学费的。这一点，很多人心存侥幸，给自己找一堆理由：可能我们不会，因为……。包括现在有个朋友刚出来，准备做金融方面的生意，投入也不小，他也是这么想：我已经准备很充分了，我应该不会。

华为所熟悉的行业，都是大投入大产出，我们整不起。选了个偏门的生意，我们熟悉吗？没有啊。

现在回想起来，觉得挺搞笑的。决定创业时，大家都想到了成功，甚至有人连将来在深圳科技园旁边的哪个酒店摆几桌都想到了，就是没人想“要是输了呢”？

创业前，大家像打了鸡血，情绪高亢，信心百足，硬是把原本不具备优势的，说成有优势。

产品是自己研发还是代理别人的？自己研发，和竞争对手比怎么样？代理别人的，进价如何？

本来是个专业市场，做的人不多。上游公司也弱，没有独立开拓市场的决心和能力。他想凭技术，我们想凭销售能力来进入，本来是挺好一事。

花了半年时间，我们拿到了单子，给上游公司下单。这时，上游公司老板的算盘珠子拨得啪啪响，就这么多，你爱要不要，反正客户信息他都有。当他知道我们的售价如此高时，几元钱的成本他觉得吃亏了，他硬是列出了几十元的成本。

一年前，见面和他谈合作，他承诺“抛去生产成本，利润大家对分”。当时，我们算算物料成本，大概是几块钱，他也口头承认大约是几块钱，但是没有做记录。进价前期不明确，我们在这个点上是吃了亏的。

单价就是卖100，刨掉30的成本，还剩70，对半的利润是35，再刨掉项目运作成本，已是微利经营了。

当年，上游公司的老板把他的技术吹上了天，后来发现“有一大系列的产品，他不能做，只能OEM”，这种产品就没有利润了。

他说等你们量大了我再做，当时，我们不懂行，只能相信，后来我们懂行了才知道：即使量大了，他也不掌握这个技术，做不出来。这都是学费。

对于陌生的市场，他想凭技术，我们想凭销售能力来进入，事实证明：需要做大量的工作，需要各方面的条件，成功不是偶然的。

原因很简单，大家都没有亲自开过公司，没有经历过创业，没有办公司的经验，前期估计过于乐观。

公司没有创造利润，大家就没有收入，而生活要继续。要做好2年内一分钱不挣，一点也不影响心情和家庭生活。

有个朋友，技术出身，做了个小软件在外面卖。用在研发几年积累的钱，买了点设备，就没剩下多少了。开始的9个月，很乐观。后来，就着急了——这往后，可没人往卡上打工资啊。

上游公司的老板需要钱，有个合伙人有点江湖关系，好似很有背景，给他介绍一个投资商，是国资背景的。这国企水太深了，国资入股要经过该企业层层审批。谁成想，国企加上中间介绍人来了8个，现场考察了两次，大有成事的架势。

巨款马上会到上游公司，一些产品会顺利出来，投资公司帮我们销售，前景远大了。这下，给我们这个小团队带来了地震：大家摊牌吧，一些矛盾也不忍了，谁强势谁越不忍；借口，今天没有明天有。

钱还没有见到，摊牌的事情已经快摆在桌面上了。在利益和金钱面前，什么朋友、同事、创业伙伴，都是很苍白的。

齐心的合伙人，卖面条至少能挣钱；分离的合伙人，即使前面有黄金，都挨饿。聚焦，才能办成事。

创业前，遇到哪几个人，想到哪几件事，对后来的结果至关重要。人遇对了，事找对了，就成功一半了。反之，在起步前就可以预见后面没有收获。

大家本身就不是很熟知，也没有处过很多事，这个合伙就很危险。以前在同一家公司，但是没有处过事，只是在一起聊天比较谈得来，这个合伙更要打折扣。

沃伦·巴菲特明确地告诉股东：虽然我们的组织型态是公司，但我们的经营态度是合伙事业；伯克希尔-哈撒韦旗下的首席执行官们是他们各自行业的大师，他们把公司当成是自己拥有般来经营。我们不能担保经营的成果，但不论你们在何时成为股东，你们财富的变动会与我们一致（因为巴菲特99％的财富集中于伯克希尔-哈撒韦的股票）。当我作了愚蠢的决策，我希望股东们能因为我的财务损失比你们惨重，而得到一定的安慰。

据说，2个合伙人创业，成功率高，例如苹果、微软；3个人的合伙，容易失败。我是后来才看到这些书，有道理。

那为什么3个人合伙，容易失败呢？体验之后才明白：3个人，如果一正两负，一个能干的，两个弱一点的，那么那两个弱一点的会联合起来；如果两正一负，两个能干的，一个弱一点的，那么那一个弱一点的会被挤走。道理很简单，各自为了自己的利益。

4个的局面也经历过，更是混乱。因为第4个进来的人，为了崭露头角，自然而然会加入2个人的阵营先对付那一个。当然，那一个也会引入一个形成4个，那2对2更不好办事了。

内部激励事前不明确，等到有钱进来了，论功行赏就没法开展。此时，谁话语权大就听谁的，导致大家都去抢话语权。大家都去抢话语权了，事情就做不了。事情没有进展，就出不了成绩。没有成绩，就没有钱进来。没有钱进来，大家都挨饿。

事先没说好，事后必争吵。股份是一方面，销售奖励是一方面。那么，多少拿来奖励销售，多少拿来股票分红？不做销售的人想分红比例大，做销售的人想销售奖励比例大。本来钱就没多少，大家在利益面前现了原形，什么朋友、同事、创业伙伴，都是很苍白的。

华为人，动不动喜欢把华为那一套搬出来：有事没事，排个工号，50到100预留，新员工从101号开始排。50号以后预留？准备有多少元老要来啊？

怎么让公司有收入，不去动脑筋。一有机会，就给上游公司的老板灌输华为思想：将来，我们要在海南三亚或者九寨沟开会，你们这些员工都要去参加接待，你们的水平要提高啊，我在旁边听了想吐。

Metro 发表于 2013-6-3 19:15
继续前面的话题。 3、创业需要坚定的信念但又不失灵活性。现在很多做企业管理的人老生常谈的黄金创业组合就 ...

韩立无毒发表于 2013-6-4 13:04
很不错，很受启发，楼主是一个有经历，逻辑严密的人，我有创业的打算，能不能耽误一点时间给一些忠告呢？
...

Metro 发表于 2013-6-3 19:15
继续前面的话题。 3、创业需要坚定的信念但又不失灵活性。现在很多做企业管理的人老生常谈的黄金创业组合就 ...

时间	进展
2013-5-29	梳理出了框架，花了2小时
2013-5-30	填充了主体部分，花了4小时（早——1.5；晚——2.5）
2013-5-31	对遗漏部分进行了补充，花了4小时（早——1；晚——3）

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